从一流到超一流（三星集团） |
| 商业周刊／封面故事
※※成功秘籍篇／10年布局，夺取11个世界冠军 文●吴修辰 蓝色字，白色底，斗大的「DigitAll」三星电子（Samsung）广告广告牌，耸立在建国南北高架道路旁，让过往行人很难忽略这个招牌。 不只是行人，连台湾股市股王争霸战的两大主角，联发科技与广明光电这两家一年可以赚超过两个资本额的公司，也都在既有的竞争力之下，默默的研究《三星秘籍》这本书。 在一场有关三星的研讨会上，广明光电总经理简贞介躲在最后一排，最边边的角落，默默的观察关于三星的简报。他说：「我喜欢到第一线打听情报，三星也做光驱，而且是全球第三大，所以我有必要好好的了解一下。」 甚至一向以日本新力（Sony）为企业发展榜样的华硕计算机董事长施崇棠，最近也开始移情别恋，将注意力转到了一直进逼新力地位的三星。施崇棠说，三星在硬件制造上的表现，值得华硕学习，华硕目前也初具三星的布局策略，希望未来能有与三星一样好的表现。 ※格局与企图心 价值：不做追随者，要做技术自主者 攻顶：超越美日大厂，开发生存空间 不只是这三家龙头企业，事实上三星电子这家公司，正在台湾的科技厂商之间引起一阵阵的波澜，大家都在企图研究三星，想知道这家南韩第一大财团，是如何在资本密集的ＤＲＡＭ（动态随机存取内存）、TFT-LCD（平面的液晶显 示器）成为日本大商社最头痛的竞争者，台湾科技业者最可敬的对手。 「这是格局与企图心的问题。」政大管理学院院长吴思华说，知识经济时代的竞争，不是第一，就没有生存空间，特别是在科技产业的发展上。 花三十年时间，跃为台湾民营制造业龙头的鸿海企业集团总裁郭台铭，对于格局最常说的一句话就是：「阿里山的神木之所以大，四千年前种子掉到土里时就决定了，绝不是四千年后才知道。」这是郭台铭对于「创业的规格，取决于格局」的定见。 格局，就像是每年端午节的划龙舟，当你眼前的标竿定在淡水河、新店溪中小小的一支旗竿，拿下了旗竿之后，所有参赛的选手就会把手上的桨放下来了；如果你的旗竿是在茫茫大海中，甚至还会一直随着潮汐游离，你的眼光就不会只限定在淡水河、新店溪，你手上的桨也永远不会停下来。 由于三星集团会长李健熙锁定的超越对象为技术领先的美、日大厂，因此不断的投入大量资金在自主研发上，以立志在ＤＲＡＭ发展上迈向第一的技术自主为目标。而追随者和技术自主者最大的差别不在于活不活得下来这件事，而是你自己开发的价值能让你活得更久、活得更好。这就好像山中砍柴，大多数人会在山腰就停住，因为眼前的柴火已经取之不尽，用之不竭；但是有少数人会先爬到峰顶，因为他知道山脚下的人马上就会攻到山腰，停在山腰最危险的事就是你必须和大多数人均分眼前的柴火，总有用尽的一天，而挑战高难度的峰顶，才可以确保资源独享。 半导体的英特尔是如此，软件的微软也是这个道理，三星的成功当然也是攻顶的信仰者付诸于实现的一个例子。 曾经在四月底的一场座谈会上有一段有趣的对话，出席的有广达计算机董事长林百里，纬创资通董事长林宪铭，还有新惠普台湾区董事长何薇玲，当时的一个话题是有关代工厂商毛利逐渐朝向微利时代。 当时，林百里对于新惠普不断压低代工价格深有所感，于是对何薇玲说：「我对何董事长是又爱又恨（因为广达又要接新惠普的单子，又担心毛利逐渐下滑），韩国人哪有这么好，说降价就降价。」 何薇玲也不甘示弱，当场就说：「宏碁做品牌毛利只有一％，惠普的订单毛利还高于一％。」让一旁宏碁集团的大将林宪铭很尴尬。林百里也笑得很勉强，直说：「好狠的心，剥到一％才罢休，怪不得有人不愿意做。」 ※领先与标竿 前瞻：挑战英特尔等国际一流品牌 巨大：集团营收达台湾ＧＤＰ四成 这段对话说明了国内代工厂商的困境，也凸显出韩国企业的强势。当国内厂商的标竿放在代工，全天候盯着惠普、戴尔、ＩＢＭ，等着他们来喂饱肚子，而三星的眼光是如何向英特尔、摩托罗拉、诺基亚等国际一级品牌挑战，甚至超越他们，才会有十年前瞄准高阶制程ＤＲＡＭ、TFT-LCD、ＣＤＭＡ（数码分割多重存取技术）手机三项让三星今日足以傲视全球的前瞻策略。 领先和标竿这两项特质，不仅适用于企业，也适用于个人。研究三星，不仅仅是领导人的「义务」，更是所有追求成功者一堂值得鼓掌叫好、放在手术台上解剖的课程，也可以做为每一个人检视迎向成功的基本配备」」订出永远都不会满足的标竿，不断领先，不断超越。也唯有不满足，才会有「大」的产生。 产品布局与三星电子最相似的明基电通董事长李焜耀说：「三星集团是一家韩国人从生到死的生意都做的公司，三星甚至连殡仪馆都有。」 「三星集团超乎你想象的大，就算日本所有公司加起来都比不上它。」宏碁集团董事长施振荣说。 ※三星到底有多大？ 二００二年三星集团的总营收达一千一百六十八亿美元，约合新台币四兆元，占了南韩ＧＤＰ（国内生产毛额）的二三％，为台湾ＧＤＰ的四成；这个数字相当于台湾一千大制造业前二十大集团的台塑、鸿海、神通、远东、长荣、统一、大同、明基、台积电、广达、光宝、裕隆、中钢、和泰、宏碁、联电、华硕、仁宝、奇美、华新丽华的营收总和。 三星集团最赚钱的三星电子，则是集团中最为耀眼的明星，去年的获利达六十亿美元（约合新台币二千零四十亿元），比起《商业周刊》二００二年一千大制造业最赚钱前二十大公司加起来的获利，还要多出二百四十亿元。 一九三八年，靠着干货、水果进出口贸易起家的三星，比经营之神王永庆的台塑集团年轻六岁，但三星集团的营收却是台塑集团的五?六倍。 三星集团创办人李秉曾经写了一本自传，书名叫做《第一主义》，即深刻点出了三星创业时的企业精神，三星的标竿一直都是「第一」，而他要挑战的也都是世界第一的领导厂商。吴思华指出，三星今日的成功，有国家政府支持、民族意识与经济产业循环的背景因素，但三星能从过去的低价形象到今日的高质量电子产品企业，三星对于走向第一的坚持，却是最值得台湾企业界注意的因素。 ※决心与毅力 追日：破纪录，半年盖好ＤＲＡＭ厂 称霸：十年，从投入研发到世界第一 三星电子去年达到了营运的高峰，正式超越日本的东芝半导体成为全球第二大半导体业者，在获利上更是出色，以六十亿美元的获利数字，超越第一大半导体公司英特尔的三十亿美元（约合新台币一千零三十二亿元）。但三星在半导体上的发展，不像英特尔一开始就在个人计算机的开发过程中，取得处理器技术独占的地位而扶摇直上，三星半导体事业的金牛」」ＤＲＡＭ的发展，则是三星争夺第一的最好模范。 一九八三年，三星决定发展半导体，投入ＶＬＳＩ（超大规模集成电路），成立三星半导体通信，这是当时七十四岁的李秉为了三星集团的将来所做的决定。由于当时韩国没有技术，三星只好向美国的美光科技（Micron Technology）、日本的夏普（Sharp）寻找技术授权合作。为了要快速赶上当时日本ＤＲＡＭ业者的制造实力，三星不断的二十四小时赶工，只花了半年就盖好了第一座厂，破了当时平均盖一座半导体厂需时十八个月的纪录，动员的人力高达二十万人。 三星的半导体神话就此展开，三星的发展策略一直紧盯日本大商社的发展，以超越日本半导体业者为目标。观察三星许久的李焜耀说：「三星电子董事长李健熙留学日本早稻田大学，之后在日本工作，他不断的学习与观察当时最先进的日本财团企业的运作，同时以打败日本财团为目标。」 三星真正在ＤＲＡＭ事业上超越美、日的基础，是在ＤＲＡＭ产业最低迷的时候。一九八０年底至一九九０年初时，为半导体产业景气循环到了谷底的时候，当时日本半导体业者正因长期景气不明而不敢投入研发与产能。为了追求技术自主与第一的三星集团会长（会长等于董事长）李健熙，坚持在当时的一ＭＢ ＤＲＡＭ及四ＭＢ ＤＲＡＭ上投入大量的资金。同时，在一九八八年决定将三星半导体通讯与三星电子合并，形成半导体、家电、情报通讯的架构，以加 强三星在半导体ＤＲＡＭ制造领域所拥有的资金与资源优势，李健熙很清楚，如果不趁着对手在山腰停下脚步时加快攻顶，等到追随者跟上来就无法独享峰顶上最肥沃的山林。 国际数据信息（ＩＤＣ）全球半导体研究部副总裁马利欧?莫瑞斯（Mario Morales）指出，当时三星大手笔投入ＤＲＡＭ的资金，结果可能不会有任何回报，但是一九九二年，个人计算机在英特尔的 Pentium 处理器推出后，正式带动了个人计算机飞快的成长。当时拥有最先进技术与产能的三星，成了ＤＲＡＭ市场上最能提供产品的业者。到了一九九四年，三星正式成为全球第一大的ＤＲＡＭ业者，从投入研发，到成为世界第一，只花了三星十年的时间。 ※敢赔与敢投资 逆势成长：成为ＤＲＡＭ价格制定者 技术超越：研发领先，日本只有认输 莫瑞斯表示，三星的策略规画向来以五至十年的时间为一个阶段，而三星的强项不只有执行，同时也不断的在「计算风险」，因此能够在美、日大厂纷纷撤出需要资本密集投入ＤＲＡＭ事业时，三星却能不断的逆势成长。 因为与三星在九０年代初紧密合作，同时不畏日本大商社半导体事业的威胁，而跃升为全球最大半导体模块的远东金士顿台湾区总经理谢永达说：「三星因为技术自主，在成为了市场领导者后，是国际ＤＲＡＭ价格的制定者，台湾 ＤＲＡＭ业者的报价只能受制于此，而随着三星的脚步起舞。」 不断的敢赔、敢投资的坚持，将美、日先进业者无法获利的ＤＲＡＭ事业转变成今日三星电子的核心基础。三星电子执行长尹锺龙即指出，三星早就设定了在半导体产品与制程的研发上，持续领先日本企业三到六个月、国内竞争对手六个月的战略，并且执行了三、四年之久，到二００一年，三星把领先日本的差距拉大到一年的时间，日本企业不能不认输。 在韩国圆光大学取得硕士学位的《电子时报》社长黄钦勇观察指出，台湾和韩国发展方向不同。一样是做技术引进，韩国引进技术后，可以迎头赶上，甚至超越；台湾技术引进后，反而是往 cost-down（降低成本）的方向，永远都是技术的落后者。「国人常说，那是因为韩国人的口袋够深，但，台湾人的口袋也很深啊，只是愿不愿意投入的问题。」 ※眼光与成果 远见：手机研发比明基早了十年 压宝：抓住ＣＤＭＡ的领先技术 拓墣产业研究所所长陈清文也认为，台湾五家ＤＲＡＭ业者一年必须缴交给美、日大厂约二百五十亿元的权利金，三星能以十年成为世界第一，台湾业者的权利金十年加起来高达二千五百亿元。「如果看得够远，也许这笔权利金授权费，有可能改变台湾半导体产业的发展与未来。」 随着三星在一九九四年成为全球ＤＲＡＭ龙头时，当时的三星正在着手另一 项十年后迈向世界第一的产品」」ＣＤＭＡ行动电话。 其实三星早在一九八八年即开始生产行动电话，政大科技管理研究所所长李仁芳说，韩国三星从发展手机到开出果实，花了约七年的时间；台湾的明基从投入手机研究，到有成品出现，一样也是七年的时间。「但是三星的起跑点，比明基早了十年。」李仁芳认为，这也象征汉城与台北的产业菁英在眼光上相差了十年的时间。 去年一整年，三星即推出了高达一百二十款的行动电话，将市占率提升到世界第三。 陈清文指出，三星在手机事业以压宝当时欧洲国家主流ＧＳＭ（全球行动通讯系统）之外的ＣＤＭＡ，就是希望未来技术不会受制于欧洲业者。这项抓住创新科技的做法，让去年三星手机销售量虽然只居世界第三，但是抓住领先其它业者的ＣＤＭＡ规格，让三星手机单价比诺基亚还高。 三星的手机事业不仅让三星培养出另一个金牛事业体，更大的价值，则来自手机所引导的三星品牌形象。「十年前，我认为三星是个低质量的品牌。」施振荣不讳言的说，但近五年来，三星的品牌价值不断的提升，最大的提升力量就是来自三星行动电话部门的贡献。 施振荣分析说，品牌最重要的两个因素是「创新」与「规模」，三星以ＣＤＭＡ的科技创新抓住了消费者目光，再加上南韩内需市场的支持。虽然南韩人口是台湾的两倍，但是在民族性排外下，南韩内需市场规模是台湾的五倍大， 三星在南韩的占有率即超过三０％，这让三星达到经济规模，而有能力在国际品牌形象上逐渐提升。 ※品牌与质量 战略：扭转低质量，提升附加价值 转向：从大量生产，变成要求质量 根据英国 Interbrand 公司的研究显示，三星的品牌排名从二００一年的四十二名上升到二００二年的三十四名，同期诺基亚的品牌价值下跌一名，新力则是下跌三名，让三星成了去年少数品牌价值不断升高的科技公司。 现在的三星电子有高达十一项产品是世界第一，六项产品排在世界前三名。当三星在ＤＲＡＭ的资本密集事业奠定了基础时，三星也不断在其它领域寻找新的机会，品牌价值的提升，以扭转三星低价、低质量的形象。三星提升附加价值的战争，就是从品牌与质量两个方向着手，这项策略，也早在一九九三年即开始拟定。 一九九三年时，李健熙即开始要求三星从过去着重大量生产的思考逻辑，转向重质量要求的改革，同时搭配上品牌营销。酷爱运动的李健熙开始锁定以奥运活动为三星品牌营销的主轴，为了这个策略，一九九六年李健熙加入了国际奥林匹克委员会担任委员，从一九九八年日本长野冬季奥运会开始推出三星的营销合作案，三星的品牌随着国际曝光度的增加，品牌价值从一九九九年的三十一亿美元（约合新台币一千零六十六亿元），二００二年已经提升至八十三亿美元（约合新台币二千八百亿元）。 为了二００八年北京奥运，三星已经准备了六亿美元的广告营销费用，让三星在技术自主与品牌价值两个策略的执行下，再继续往上攀升。 三星今日的成功，并非是一帆风顺，一九九七年的亚洲金融风暴重创了南韩的大财团，身为南韩第一大财团的三星也受重创，三星集团董事长李健熙更因此而感到背脊发凉，而展开了三星的重整工作。 与三星往来近十年，同时与三星在全球监视器市场上分居一、二名的冠捷科技总裁宣建生说，一九九七年的金融风暴对三星是一项最大的危机，却也是一项最大的转机。当时的三星虽大，但在获利能力上却不强，金融风暴给了三星体质调整的机会，让三星电子将员工从五万八千人裁减至四万两千人，「『危机感』让三星电子整个公司有了一新耳目标机会。」宣建生指出。 为了要在金融风暴的危机中走出新局，当时三星电子将五十多项事业缩减到三十多项，将所有不属于核心技术的企业全部打消，打破过去连微波炉所有零件都自制的想法，只留下关键技术，重新聚焦在半导体、ＬＣＤ（液晶显示器）以及行动电话......等高获利的事业上。 ※创新与开发 榜样：台湾应师法三星，走入国际 思考：不拘泥发展，才能创造价值 宣建生认为：「对ＣＥＯ（执行长）而言，选择不做什么，比选择做什么还要难，三星经过这次的危机，让体质更为强健。」当时，曾有外国分析师建议尹锺龙将三星的核心事业放在获利最丰厚的半导体上，将其它部门全部打消，但却遭到尹锺龙的拒绝。他说：「你们看的是立即的获利发展，我要看的可是三星未来五到十年的计划。」 李焜耀认为，三星的发展模式虽然有其政府、财团的背景因素，使得台湾企业无法复制其经营方式，但三星今日的成功是布局在它早期发展附加价值的努力。 台湾科技产业从二十年前的几亿元公司，几十亿元到现在的上千亿元公司，「台湾科技产业若要走出国际化的格局，三星是很好的学习榜样。」李焜耀指出，这也是明基走向自有品牌，尝试朝向附加价值发展，而不再拘泥于制造代工的领域。 一九六九年成立的三星电子，原本就跟国内的大同、声宝、东元一般的靠着家电起家。在二十年前切入半导体产业后，才挤入高科技产业之列。而三星不断在信息、家电产品增加国际竞争力，二十年后成为亚洲最具知名度的品牌公司之一，亦将韩国推往国际舞台。 台湾与南韩在主要高科技领域的世界领先地位比较上，台湾冠军头衔比韩国还要多出四个，「台湾的科技产业，是目前台湾最具国际竞争力的一群，也是最有机会像三星电子一样走入国际舞台的产业。」吴思华说。 黄钦勇认为，台湾对韩国「关心」多于「了解」，韩国对台湾「了解」多于「关心」。从三星在国际舞台上闪耀的光芒，也许台湾科技产业从现在的世界第一，到跃入国际一流企业之间仍有距离，但三星电子追求第一主义的精神，以十 年的时间布局夺取一个个的世界冠军，再去设定技术自主与品牌优势的策略，也许是台湾对韩国开始「了解」后，所应该要开始思考的「格局」。 |