三 人 行（中 日 美）必 有 我 师 |
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制度论集团论 |
毛细血管体制 |
金字塔型体系 |
稳定股东工作 |
互派管理干部 |
主力银行制度 |
垄断企业专政 |
综合经营机能 |
企业系列体制 |
职工持股制度 |
人才内部培养 |
外部董事制度 |
此为彩色版面 |
崛 起 基 因 |
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| 日本的终身雇佣制 | |
| “广场协议”对日本经济的影响 | |
| 日本科技策略的启示与借鉴 | |
| “现代日本经济体制源流论”阐析 | |
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| 崛 起 基 因 超级主义者的导论 |
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这两天我参与了选拔应届大学毕业生进入三井物产（中国）有限公司的面试工作，其中一个必问的问题是：你对三井物产的了解有多少？令人非常难堪的是，几乎所有面试者包括日语专业的学生都没有听说过三井物产。有2个学生临来面试前，上网了解到三井物产是2003年世界500强排名第13位的日本跨国企业，主要从事国际贸易经营活动。其实，三井物产也并非传统意义上的简单的贸易公司，称它为综合商社更为贴切。当你告诉他们丰田公司和东芝公司属于三井集团（财团）的，而三井物产是三井集团的核心领导成员时，学生们的脸上露出疑惑的神情。 在重视日本财团机制的同时，我们还需要研究产生和维系这种组织体系背后的文化因素，以及日本人由于地理环境而形成普遍的国民心态。当我进入更深的层次研究日本经济时，越来越多地体会到，决定一个国家或一个企业迅速崛起的内在因素是经营者的哲学思想和道德理念。例如：日本社会中的“财散人聚”哲学是大型企业得以造就和沿承的基石。现代日本大型企业集团已经完全摆脱了家族企业形式，它们通常被称为民间企业，而不是我们中国人所说的私有企业或民营企业。此外，我们还应注意到日本大学教育设置通识课程的积极意义，这在一定程度上反映了日本式教育理念有别于西方教育的重要特征，也是考察日本经济崛起的途径之一。此时，我真正认识到，西方古典经济学的奠基人亚当斯密除了其著名的《国富论》外，另一篇著作《道德情操论》的重要意义，而后者在目前的《西方经济学》教科书中几乎没有提及。在日本，儒家思想就是一部东方版的《道德情操论》，贯彻在企业发展和社会生活的各个方面。 |
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| 首先说明一下，我不是汉奸，也不是所谓的“哈日”族。我见过一把日本武士刀，据说是由名铸剑师铸造的“真正的武士刀”，价值贵重云云。有时想，这把刀的前主人不知是谁。在刀身右侧刻着四个汉字（在日本刀中比较少见）——“忠勇刚毅”。猜想一把用汉字铭刻着中国古代圣贤圣训的日本军刀，是否用来杀过中国人，这本身就很有悲哀色彩的历史讽刺意味。 中国长久以来作为日本的老师，近代却被自己的忠实学生逼得喘不过气来，是否该反思一下，向这个昔日的学生虚心学习一下强大之道呢？其实放下架子、虚心学习本身，就是一种强者的心态。自高自大、顽固封闭、靠“老资格”吃饭，反而是要不得、是害死人的。 所以，首先要学习日本人敢于超越老师的学习精神。丰田汽车公司的丰田英二回忆，当时他被丰田家族派到世界汽车之都底特律“朝圣”，起初被福特汽车公司的规模和气势震得“目瞪口呆”（见丰田英二的回忆录），大有“乡下人入城”的感觉，但一轮学习下来，临走时已经够胆量发出如下言语：“他们（福特）也没有什么神奇妙法，如果我们想做，也是可以做到的。”日本人当时到唐朝中国学习时，不知是否同样心态？不要小看这样的对手，这样的对手是值得尊重与重视的。 其次，学习日本人重视细节的认真态度。仔细比较过18万的国产东风“日产”阳光小汽车和当时那部进口的34万。日产阳光有什么不同，相同的发动机，相同的零部件，相同的设备和流程，但质量的确相差了一个档次，相差的就是工人的制造工艺水平，相差的只是细节，点点滴滴的细节。 我们往往有最出色的“战略家”、“策划家”，讲“宏观”，讲“大局”，讲“大势”，“侃”起来头头是道，就是缺乏从小处做起的、把细节完善和执行得滴水不漏的、重视细节的认真态度。认真想想，“贪大求快”很多时候不也是造成我们成事不足的通病吗？ 所谓“大国者下流”（小说家金庸写过一篇很有意思的文章），引用老子的话说，意思是说，最低下的地方，才是众川汇归的地亢，大国谦下，天下自然归附。谦逊和平的经常以安静战胜嚣张赎武的。大国对小国谦下，就可取得小国的信赖；小国对大国谦下，才能取得大国的信任。大国不过是要领导小国，小国不过要大国不来侵犯它，只要大家谦下，就会各得所欲。但小国素在人下，不患不谦，所以大国要特别注意谦下。国家如此，人也是一样吧？学习更加是要“谦下”的，是要老老实实的。 看骂日本人的文章看得太多，骂什么的都有，就没看到多少要“学习日本人”的话。古代的中国人讲，“海纳百川，有容乃大”，强者，强自内心，并不是“自封”和骂几句娘就可以成为强者的。我们中国人要好好学习日本人敢于超越老师的学习精神，好好学习日本人重视细节的认真态度，好好学习世界各国文明的精华，老老实实做好中国自己内部的事，否则。 |
关于日本企业的经营方式之探讨，其研究的先驱者首推 Abegglen C.， 该氏于1955~56年期间，针对日本企业的工厂进行实态调查；在其调查成果中指出：终身雇用制、采用应届毕业生与年功序列制等为日本企业的经营特征。 其后关于日本企业的经营方式之研究，略可分为「制度论」与「集团论」两大流派。制度论者的研究方法，着重于日本的企业内组合与特有的经营制度（终身雇用制与年功序列制等人事雇用制度、经营决策管理组织与制度）是如何地形成与进行运作之分析。至于集团论者的研究方法，则是将视点放在日本企业之独特的集团主义志向。 进入1980年代中期，日本企业的经营方式在研究上有有着突破性的展获，「日本型经营系统论」因而逐渐抬头成为主流；有别于传统的「日本型经营方式论」，其主张日本企业之竞争力的泉源是来自现场管理的重视及卓越的生产体制。另一方面，在美国西北大学「日本行销策略研究项目」的研究成果中指出：日本的成功是由于社会文化环境、政府与企业环境、竞争环境及企业内部组织环境之四大环境因素间相互作用的结果。 事实上，若限定问题在探讨日本经济或日本企业的国际竞争力，则可化繁为简地将焦点投射在日本独特的「企业集团」之上；因为日本式企业集团对于日本经济或日本企业的强劲竞争力，扮演着相当重要的角色且发挥出钜大的力量与贡献。 所以，一般日本对于企业集团的定义为：各企业在法律上、经济上维持独立性，然而透过相互持股、投资融资、业务合作、主要干部派遣等方式，追求共同利益而形成的复数企业之结合体。事实上，日本存在两种形态的企业集团，一为以主力的都市银行、综合商社与制造厂商为核心企业，并且吸收横跨各种产业的企业而形成的集团，例如：三井、三菱、住友、芙蓉、三和与第一劝银之六大企业集团；另有以强而有力的企业为中心而形成的集团，例如：丰田汽车集团、日立集团、东芝集团、松下集团、东急集团、伊藤荣集团等。惟在习惯上，后者称为巨大企业，而企业集团则系指前者；且一般都将巨大企业划分归属于某一六大企业集团之内。 日本式的企业集团，通常包含三个重要的核心部门：综合商社、都市银行与有力的制造厂商；其三者经常维持相互协助与分工合作的密切关系进而发挥集团最大的整合力。此种企业集团的协调互助与运作方式在日本企业进行对外贸易的拓展之时，即成为无坚不摧的强力武器；但对于有志立足于日本市场的外国企业而言，却是造成一种无形的参入障碍。 日本的六大企业集团不仅规模庞大、掌握大量的资源，且集团内企业遍布各种行业及彼此在情报、采购、制造、研发、行销、财务等功能上分工协助。譬如：当日本企业欲进行海外进出之际，银行则提供充分的征信调查与投资风险评估乃至长期融资；综合商社则提供详细的原料、产品、通路、技术等市场情报。 |
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| 20世纪下半叶，世界格局重大变化之一是亚洲的崛起，确切地说是东亚的崛起，其根源是追赶型现代化模式的成功。所谓"追赶型现代化"，是指落后的国家和地区，凭借后发效益，利用先进工业国曾经耗费巨额资金和长时间探索而获得的先进技术、先进设备以及先进的管理经验等，低成本短时间地快速缩短与先进工业国的差距，高速度地发展经济，实现现代化。 五、六十年代的"日本模式"首开其端。六、七十年代是四小龙、继之扩展到东南亚的"东亚模式"紧随其后。80年代改革开放的中国，则吸取两者的精华，在社会主义大国的独特条件下走上了具有中国特色的现代化道路，使整个东亚异军突起，成为世界经济新的生力军。 战后日本一片废墟，是主要资本主义工业国中最落后的一个，由战前号称世界六大强国之一沦为自称是"二流半"的国家。在黑云压城的危机下，日本朝野奋发图强，打破常规，吸收有益的经验教训，包括战时统制经济的经验、社会主义计划经济的经验，从本国国情和世界美苏对立格局出发，在国际上追随美国寻求扶植，在国内采取一系列新方式，高速发展经济，取得了巨大的成功，被世人誉之为"日本模式"。 为了发挥"后发效益"，高速度地实现追赶型现代化，日本各界经过反复探索，摸索出几个打破传统经济理念、推动经济发展的"绝招"。 第一，打破引进技术是"爬行主义"的传统理念，实行以引进为主导的技术革新战略。第二，打破一国经济的发展必须建立在自有资源基础之上的传统理念，而主要依靠外国自然资源发展日本经济。第三，在引进技术上，传统的经济理念是以替代进口为主，而日本则在替代进口的同时以扩大出口为主。第四，日本政府却公然以"市场失败论"作为理论依据，将政府对资本主义市场经济的干预发挥到了极限，几乎达到"政府主导型"的水平。 进入60年代后期，日本已经超过英、法、西德，进入70年代对美国也形成咄咄逼人的态势，日本成为名副其实的先进工业国和第二经济大国。1980年日本官方宣布追赶型现代化已经完成，只不过是追认既成的事实。 "东亚模式"基本上是沿着"日本模式"的道路前进的，但是有很大的差异。根源在于日本是资本主义工业国中的后进国，而东亚其他国家和地区是落后的欠发达国家和地区。这一根本差异决定东亚模式有不同于日本模式的许多特点，主要是三个： 第一个特点是在出口创汇方面比日本更加艰难；第二个特点，也是最主要的特点是日本主要依靠自身积累资金，而东亚其他国家和地区由于自身积累资金力量薄弱而主要依靠利用外资；第三个特点就是把本国经济明确定位为"出口导向型经济"。 "东亚模式"明确提出推行出口导向型经济战略，这是利用外资战略的逻辑结果。它们不仅要像日本那样，甚至比日本更加艰难地靠出口换取外汇，而且额外地为了还债、付息、付红利而换取外汇。正因为如此，"东亚模式"的追赶型现代化，要比日本更加艰难、漫长和曲折，而最大的曲折是1997年的金融危机。主要是由于技术创新产业升级乏力下过于追求经济增长速度而过量引进外资，以及金融体制在尚不具备条件下的过度自由化造成的。 |
一些西方学者将当代资本主义分为以美英为代表的盎格鲁·撒克逊模式和莱茵模式，后者包括德国、荷兰、日本等等。美国模式与日德模式之间最大的区别之一在于对股票价值和作用的理解上及其观念的差异上。换言之，美国模式中股票在经济系统中和公司治理模式中具有较大的作用，甚至对资本主义福利制度和经济制度模式都产生重大的影响。有人将美国说成是“金融化”或“股票化”的模式，或称之为股票资本主义。 过去的20年里，美国模式无可匹敌的榜样力量使它扩散到整个世界：工会的力量被削弱了；劳动力市场的灵活性就是一切；供给商激烈的竞争取代了传统的“消费者的市场”；期权（而不是工资）成为公司管理层获取丰厚报酬的方式；证券分析师成为受尊敬的公司是否良好运作的仲裁人等。也正关于是从这个意义上，学者们将公司治理结构进而将经济制度分为上述两种模式。 在美国模式中，公司的股东利益至高无上，股东利益无疑优越于雇员利益。对股东来说，公司被认为主要是甚至专门是通过投资为其谋取利润和使其资本增殖的工具；对雇员来说，公司不是为其谋取利益的福利机构；对整个国家来说，股票市场是最终衡量公司业绩与成败的核心指标，股票指数是衡量国民福利的主要标准，股票市场价值的最大化就意味着全社会福利的最大化。没有任何其它更好的多元化的公益标准可以作为衡量社会福利和社会发展的指标。在美国模式中，公司资产和股东价值在公司是占主导地位的，财产权优先于任何其它权利，财产的地位优先于任何其它利益的地位。 而日本模式的特征正好与美国模式相反，即它是非“金融化”、非“股票化”的典范。日本儒家文化中的一个重要遗产是“生产至上”，即“造物文化”远远优越于“挣钱文化”；“生产”比“挣钱”更具有价值，更为优越。美国模式对企业管理的基本出发点有两个标准：一是企业效率以它对投资者的回报为衡量依据；一是经理听命于资本所有者。 与美国模式相比较，日本的企业结构有如下三个特征：第一，日本人更喜欢放弃选择而做出长期的承诺，这可以被看作是雇员至上的一个重要表现。日本企业的效率标准不仅仅看它给予资本所有者的回报，更重要的还须看它给予消费者、地方和国家的回报，甚至还要看他对雇员给予的回报。第二，日本企业管理方式是所谓的垂直领导形式，即“毛细血管”式的内部控制体制。终身雇佣体制使年轻的初级管理人员必须听命于他的上级的指示。第三，美国模式与日本模式在企业工会作用方面也有很大的区别。日本企业中传统理念统治着雇佣劳动，这个理念认为整个工人队伍就是一个社团，具有强烈的“团队精神”，而企业的高级管理阶层就是这个团队的“家长”。公司更像一个团体而不是契约组成的网络或契约的结果，董事会更像是企业团体的长者而不是股东的代理。 MBA和真正相信新古典主义的经济学博士的归国加强了美国模式的影响力；尤其苏联解体以后，大学经济系使用的教科书几乎都是清一色由美国经济学家撰写的，或者模仿美国经济学家撰写的。这些教科书不仅渗透到全世界的院校，也渗透到全世界制定政策者的思维之中，使个人自由主义、金融化、股票化成为一种近乎世界性的思潮。 |
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日本企业主要通过隶属于某一企业集团而形成与其主办银行之间的密切关系，大企业集团的核心银行一般都是大商业银行。从二战后到高速发展时期，由于日本国民的资金积蓄有限，债券和股票市场并不发达，难以满足大企业发展的资金需要；因此，这种富有日本特色的主办银行制度成为资金融通的主要渠道，对于战后日本企业特别是大企业和整个经济的稳定发展，起了非常重要的作用。主办银行还通过持股和派遣干部进一步加强对企业的控制与管理。 随着主办银行制度的深入发展，企业集团的垄断程度不断加深，20世纪70年代初，大企业手头流动资金有了剩余，这时，作为大企业的主办银行在本集团贷款基础上开始向其他企业集团及中小企业贷款。除第一劝业银行外，其他5个城市银行对所属大企业的融资度在70年代以后均有下降，但与此同时，向其他系列大企业的融资度却在提高。三菱、三井银行及住友银行对其他系列企业集团融资集中度提高了10％～15％，这样六大银行对六大财团型企业集团出现了交叉贷款，并进而出现了交叉持股及交叉派员。主办银行制度的这一变化，进一步促进了日本企业集团的发展壮大。 企业系列体制为大企业的发展提供了有效的组织形式。企业系列体制是指大企业通过供应原料、加工订货、技术援助和指导以及提供货款等方式将中小企业纳入自己的生产体系中，中小企业在大企业监督和指导下，为其提供零部件和某种服务，从而在大中小企业之间形成了密切而稳定的分工协作关系。在企业系列中，起核心作用的大企业为最高层次的母公司，以下为子公司、关联公司、关系公司。 企业系列体制是大企业与中小企业并存、协调的有效组织形式。这种体制所具有的“金字塔”组织结构把不同层次的生产力水平组合起来，大企业按照产品零部件技术的难易程度，根据中小企业的现有生产能力，组织产品的专业化生产，充分发挥了各中小企业的生产能力；不仅如此，这种结构也加强了大企业对中小企业的控制，使处于塔尖的大企业控制一个层次的少数中小企业就可以控制着下面更多的中小企业，而且，企业系列体制所确定的分工关系，使大企业与中小企业之间形成了“命运共同体”，大企业把中小企业牢固地控制在自己确定的生产技术范围内，加强了对中小企业集中统一管理。 1963年，通产省产业结构调整会指出，日本企业存在3个主要问题：一是生产规模过小，没有充分利用规模经济，因而成本高于当时的国际先进水平；二是大量规模过小的企业之间存在着过度竞争，这种状况导致技术改进、产品改良、产量提高速度缓慢；三是国内企业的经济规模也过小，资金实力难以在国际市场上同强大的国际垄断企业竞争。由此在20世纪60年代中后期，以大型化、集中化为特征的企业合并形成高潮，如1964年三菱与重工合并；1966年日产与王子汽车合并；1967年丰田与日野联合；1968年日产富士重工联合等等。这些企业的大规模合并重组，对日本后来的经济发展、产业结构转换和产业组织结构的进一步合理化起到了积极的促进作用。 当年的日本，韩国，台湾不是也走过与中国类似的道路吗？日本的金融界在国际上并没有被吃掉，相反发展得很好。日本，韩国，台湾的企业多是私人家族性企业。特别是日本，由于日本的民族性，日本企业更是相互参股，你中有我，我中有你，形成了一个谁也摆脱不开的死结。这样的情况不太适合现代的管理要求，但在经济不发达的时期却非常有效，更能够抵御外来的侵袭。由于日本的民族性，日本就有三井商社这样世界最大的综合商社，你看到美国有这样的综合商社吗？日本就有，而且不止一家。再看日本的银行，几乎所有的大企业都是其股东，这样的银行怎么能不发展？怎么能被海外财团吞并？ |
1881年太政官作出了制定商法典的决定，同年聘请德国法学家担任政府法律顾问。这部法典以法国商法典为蓝本制定而成，历史上称这部商法典为“旧商法”。1893年日本政府组成新的商法起草委员会，负责改按德国商法典的模式对旧商法典进行全面修改 修改案经议会通过后于1899年3月9日公布，同年6月16日起正式施行，这就是日本的新商法典，又称明治商法。 总的看来，通过修改，日本公司法的德国色彩更为浓厚。例如，新增设了不同种类公司的合并和针对董事、经理不正当交易行为的罚则等，其目的在于谋求公司组织的稳定和银行投入资本的安全。 有限责任公司作为一种新的组织形式，凝结了德国法学家们的心血。1892年德国率先通过《有限责任公司法》后，其它一些大陆国家纷纷仿效，1938年日本也仿效德国颁布了《有限公司法》。日本自《有限公司法》颁行后，有限公司如雨后春笋发展起来，成为数量仅次于股份公司的又一现代企业组织形式。因此，有限公司法的制定，成为日本公司立法史上的又一座里程碑，并最终实现了日本公司立法的定型化。因此，日本的公司法由1899年商法典的公司编与1938年的《有限公司法》两部分组成。 1955年前是日本经济的恢复与整顿时期，1955年以恢复为特征的经济增长阶段宣告结束，日本迎来了经济繁荣的曙光。与这一时期政治、经济、社会方面的一系列改革相适应，在法制建设上日本迈出了西方化的第二步，即向英美法系靠拢，其中尤以受美国法的影响更深。这一时期日本对其公司法进行了较大修改，其中1950年的修改最为重要，此次修改主要是从美国公司法中吸收了大量内容，具体表现为： 首先，吸收美国的董事选任制，规定“公司董事由股东大会选任”。董事的选任采取累计投票制，即各股东持有的股份每股都有与应选董事数目相同的表决数，而且股东可能将其全部表决票投向一人或数人。引进累计投票制的目的在于保障中小股东的合法权益。其次，加强了董事会的权限，由股东大会中心主义转向董事会中心主义。日本在修改公司法时吸收了美国公司法中有关经验，开始把权限集中在直接经营的董事们身上，实行董事会中心主义。 1955年至1973年，是日本经济高速发展的黄金时代。与此同时，从60年代后半期开始，日本出现了企业兼并的高潮，一些在战后初期被强迫解散的财阀重新联合起来，组成了企业集团，在日本形成了所谓“国家垄断资本主义”。与经济的高速发展和企业形式的变化相适应，日本的公司法领域也发生了重大变化，并形成了一系列独具特色的公司制度，法人持股制度与职工持股制度便是其中的两项主要内容。 从60年代开始，日本政府开始推行资本自由化政策，而资本交易的自由化就意味着外国资本能够自由地收购日本企业的股票，进而吞并日本的公司。为此，日本的股票上市公司作为推行资本自由化政策的对策，采取了稳定股东的做法，即先吸收社会上的浮动股票，然后让有交易联系的银行、商社、钢铁公司等持有这些股票，成为所谓稳定股东。稳定股东在任何情况下都不出售股票，如果他们的持股比率超过半数，那么，外国资本就不能通过收购股票来吞并公司。 职工持股制度，就是在股份公司内部设立本企业职工持股会，由职工个人出资，公司给予少量补贴，帮助职工个人积累资金，陆续购买本企业股票的一种制度。而建立职工持股制度就可以由持股会组织职工每月从工资中扣除少量资金，集中起来以持股会的名义统一购买本企业的股票。股票由持股会持有，但按每个人的出资数分别列帐，从而使职工零星出资购买股票成为可能。当然，股票买卖制度只是实行职工持股制度的表层原因，实际上这一制度的建立还有更深层的原因。 |
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| 以企业系列和6大企业集团为代表的日本式产业组织，因其具有的对内竞争，对外封闭的典型特征，一度被奉为是日本产业竞争力的主要来源。日本企业在市场上形成了独特的企业间关系，即日本式产业组织是日本产业竞争力的源泉。 产业组织,简而言之就是企业间关系的表现形式。所谓日本式产业组织是除去上述一般性理论研究之外的特殊内容，其中最具代表性的就是“企业系列”和“6大企业集团”两个带有明显日本烙印的词语所表达的内涵。 企业系列是有关日本产业组织研究中利用率最高的词汇之一。简单地讲，它是指大企业和中小企业间基于订货所形成的分工关系及分工结构，有时也称之为金字塔型体系。企业系列适用于具有规模经济性的加工组装型产业。这些产业所具有的规模经济性及加工组装特点，可以充分利用专业化分工生产的效益，从而强化日本产品由相对低价格及高品质所形成的质量价格比优势。 企业系列是一种渐变的适应性制度安排。企业系列是就企业间关系达成的一种制度安排，对外界环境变化的适应能力是决定制度生命力的一个主要因素，日本企业系列组织在很长一段时期内体现出了对环境的适应性，使得表现形式近乎未变的企业系列在不同时期发挥了不同的作用。类似上述的种种适应环境变化的策略,使得企业系列在相当长的一段时期内成为一种柔性的制度安排。 企业集团在经济学研究中不是一个鲜见的名词，但提及日本的企业集团却有着非同一般的意义，它作为日本式产业组织的另一表现形式，与日本经济发展密切相关。企业集团是企业之间基于横向联系而产生的组织体，日本企业集团内企业之间的横向联系是以银行资本和商社资本为核心，成员企业的行业分布范围广泛，且大多是本行业内的寡头大企业。成员企业之间通过相互持有股票形成环状资本所有关系，维系企业集团的稳定。 银行和商社资本在企业集团中的主导作用根源于企业集团形成初期，其成员企业由于自身资源禀赋的限制对资本和流通渠道产生依赖，后来成员企业经过发展虽然大多成长为本行业的寡头企业，但路径依赖所表现出来的制度刚性仍然使银行和商社成为企业集团的象征。 因为企业集团成员企业的行业分布范围广泛,所以彼此之间并不一定产生交易关系，但却通过相互持股形成稳定股东的经营体制。虽说相互持股占所有股本的份额并不大，如1992年企业集团成员企业发行的股票总数中，由同一企业集团成员企业持有的比例，六大企业集团平均是22.21%，但在股权日益分散的发展趋势下，这一比例数足以对试图通过掌握多数股权达到M&A目的的企业活动造成巨大威胁，这也是六大企业集团具有提高市场进入壁垒作用的一种表现。 为了维持六大企业集团内部的"圈内竞争"，相互持股关系已经超越了同一企业集团的范畴，成为分属不同企业集团的成员企业间的相互持股，企业的持股目的，不是获取对手企业的支配权，而是维护对手企业现有所有权结构的稳定。 这种成员企业的相互持股方式导致内外差别待遇，使得外国资本通过资本运作方式参与日本企业经营的权利受到很大限制，换言之，剥夺了外国资本及国内非企业集团成员企业参与市场竞争的机会。 |
环状持股是日本企业的重要特点之一。环状持股是指数家企业之间相互持有其他公司的股票，最简单的环状持股是A、B两家公司相互持有对方的股票，又称为相互持股。环状持股现象源于日本旧财阀系列的企业重组或企业系列化。日本股份公司的重要特点之一，是法人股东在大企业占主导地位。特别是金融、保险业及企业法人的持股率高达70％以上，你中有我，我中有你，甚至达到了实际出资额并不大，便可以成为头号股东的程度。而个人股东则仅占不到30％，难以影响公司决策。法人之间的相互持股或环状持股，形成银行、企业保险业、商业服务业等一系列法人之间的互相渗透、依托、辅助与监督网络。 从企业的角度看，环状持股是为了稳定股东队伍，进行企业间的业务、技术合作，加强企业联系。法人股东倾向于维系法人之间长久的借贷与产销关系，而不是眼前的利润分红。法人之间已形成一损俱损，一荣俱荣的利益共同体。例如，日本的六大财团企业集团即是如此。一旦企业不景气，各法人股东不仅不会散伙，反而会彼此协调互通信息，争取共渡难关，从而彼此成为所谓“稳定股”。无形中，在财团企业集团内部形成了一个与社会上大的证券交易市场相互联系的“小资本市场”。在这种情况下，股东大会实质是各主要法人代表之间彼此协调与相互监督的场所。 正因为如此，日本股份公司，特别是大企业的“行动原理”，主要是“与从业人员共同谋求长期稳定的发展”。企业的经营者并不太追求股东资本利润率和分红率，而是优先考虑如何扩大事业规模和市场份额。 大集团都由一些势力强大、历史渊源很深的大企业，通过相互之间环型持股形成错综复杂的股权关系，成为企业集团。由于其成员都很大，很难有一个成为核心企业，而使其它企业在它的领导之下，因此，在各大企业结成集团时，一般都成立经理会这种联系机构。经理会不仅是企业集团的最高联络机构，还具有最高决策机构的性质。 作为经理会协调企业集团活动的一个补充措施，集团内各企业之间互派管理干部也很有特点。这种做法，无疑可以起到沟通信息、增强相互了解、推动协调行动的作用。而这种互派干部中，又以集团内核心银行派得最多，体现了银行在集团内所起的核心作用。 工业系企业集团核心企业的资金来源多元化态势，而不像金融系集团那样依靠于集团内的一两家核心银行的系列贷款。在工业系企业集团内部，无论是分离型，还是共同投资型，或者是参股型的企业，甚至是业务合作型的企业，它们同核心企业都存在着直接和间接的资本关系。由于存在股份关系，集团内企业往往接受金融系企业集团经理会或工业系企业集团核心企业派遣的高级职员和经理，形成人事方面对集团成员的联络。 企业集团内部交易由于有综合商社做媒介，并没有发生相互交易的困难。综合商社集贸易、金融、信息、综合化组织和功能于一身，除担负集团内部交易外，在信息服务、间接融资、项目组织和开发方面，都给集团成员提供全面服务，成为集团成员的重要联结纽带。向新的领域投资一般有很大的风险，且投资巨大，不是单个企业所能独自承担的。全部由集团内部成员企业参加，共同承担新领域的开发任务。 |
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| 所谓主银行制度，是指在日本企业与特定的银行之间形成了长期、稳定、综合的交易关系，与企业形成这种关系的银行被称为主银行。日本主要的企业，无论是股票市场上市的企业，还是股份未公开的企业，大都有主银行。由于主银行存在的普遍性，因而，主银行制度不仅是日本企业和银行关系的基本特征，而且也是日本式金融体制的基本特征之一。 对某一企业来说，其交易银行成为主银行的基本条件归纳如下：1.长期地、持续地向企业提供最多贷款的银行。2.主银行对该企业就具有双重身分，它既是企业最大的债主，又往往是企业最大的股东。3.主银行和企业的关系不仅仅是金融交易的关系，而且是一种综合交易的关系。4.由于主银行是企业最大的股东，所以可以向企业派遣董事，与企业保持密切的人际关系。5.在企业保持正常经营时，主银行一般不干涉企业的经营活动。一旦企业财务状况恶化、陷入经营危急时，主银行就成为企业危急时的救星，双方有一种相互依赖的关系。 应该注意的是，日本企业和银行之间的上述关系虽然被称为主银行制度，但与终身雇用、年功工资等日本式雇用方式、经营方式一样，它并没有什么制度性的成文规定，而是企业和银行在长期交易中所形成的"默契"或惯例。 由于主银行与融资对象企业保持长期的交易关系，又往往是企业的最大股东，通过派遣董事和企业保持密切的人际关系，因此非常容易得到企业的所有经营情报，对其经营情况了如指掌，能及时而准确地决定贷款并能有效地监督企业的资金运用。 在主银行制度下，由于各银行不仅作为主银行对融资对象企业贷款和组织辛迪加贷款，而且还参加其他企业主银行所组织的协调融资，所以主银行与企业的关系不只是一个企业和一个银行的关系，而是一个企业和许多银行的关系，一个银行和许多企业的关系。换言之，主银行制度实质上是企业与银行的整体关系。 而在日本，由于主银行制度的形成，对企业的监督基本上不通过资本市场或股票市场，而是以相当于企业内部人的主银行为中心来进行的，是一种内部者的监督。其基本特点是： 1.日本企业的监督者，主要是金融机关，特别是具有持股关系，即具有内部人性质的主银行，是一种特定少数的内部监督。 2.日本企业的事前监督、中间监督和事后监督始终由同一主银行承担。 3.主银行特别重视事前监督和中间监督，以尽量避免企业出现财务和经营恶化的局面。 4.由于主银行的存在，可以针对企业的主要问题迅速采取有效对策，特别是对一时陷入财务和经营困境但却有重建希望的企业，可以避免草率的破产清算。 主银行之所以能够发挥上述有效监督的机能，是由下述三个原因和条件所决定的：（1）与企业保持密切的关系使银行有利可图。（2）银行具有监督企业的地位和权限。（3）"政府-银行-企业"三位一体的监督结构。 尽管主银行制度对日本企业和经济高速发展发挥了重要作用，但80年代以后特别是进入90年代以来，随着国内外经济、社会环境的变化，不仅主银行制度的存在和发挥作用的前提和条件已出现了新问题，而且制度本身也出现了若干重要的变化。 |
日本综合商社，作为一种具有独特机能的贸易组织，在战后日本的高速增长期，曾发挥其综合性经营机能，为推进"贸易立国"国策，实现流通效率化和经济领域的开发，振兴本国贸易做出了巨大贡献并因此享誉世界。而在国内外社会经济环境急剧变化，贸易结构调整、金融自由化、情报信息高度发展的今天，综合商社又及时调整经营战略，迅捷地适应了经营环境的变化，在国际化经营中表现出色，显示出勃勃生机。 综合商社作为一个开放性的综合体，始终能凭借集中与灵活权变的行为方式所发挥的多功能综合有序的运作，将社会经济活动中的供求关系紧紧联系起来。商社作为特殊形态的企业组织，具备情报收集处理、正式生产和市场开发功能，并能连锁运作，同时利用中介力在整体上保证联合全体的优势发挥，提高承受和吸纳风险的能力，并克服体系自身不足的缺陷，形成规模效益，达成良性循环。 综合商社的6大经营职能：贸易代理职能、生产参与职能、金融服务职能、仓储运输职能、信息咨询职能和科技开发职能，以及国内国际两大市场经营体系和多元化的经营方向商社为中小企业提供金融融资服务，主要是出于贸易流通业务的需要，而非为了取代银行成为金融机构。 日本的综合商社以贸易为主，广泛介入多种产业的经营服务，进行综合经营。这些产业包括：1.钢铁和有色金属业； 2.机械工业； 3.纤维业；4.能源业； 5.化学工业； 6.食品工业。 日本综合商社能在市场流通中起主导作用，很重要的一点，是将内外贸结合起来，兼顾国际国内两个市场并日益增强在内贸市场中的地位。 虽然综合商社也参与生产、兴办企业，但商社正确处理对工业的关系，并不直接进行生产活动。它们主要通过提供良好周到的综合服务和少量投资参股，维持与生产企业的长期合作关系，目的是取得产品的贸易代理权。综合商社以贸易代理为中心，发挥本身在资金、技术、人材和信息上的优势，广泛发展多种服务形式，为企业提供全方位服务，如贸易代理、融资服务、仓储运输服务、商业情报与信息咨询服务等。 综合商社的组织管理采取分工负责与交叉运行相结合的方式。 综合商社内部均有明确的业务分工，规定各组织单位应以完成自己的业务、圆满地达到目标为首要任务。但随着公司机能的多样化、企业环境的变化及技术革新的发展，商社以最高效率、最大效果为追求，允许部门间相互渗透、相互配合、主动灵活地开发新业务及经营其它部门的业务。 日本综合商社的成功，说到底还是因为商社都云集了一大批优秀人才。近几年来，综合商社一直是日本大学生择业的首选目标。每个商社都认为自己最主要的资产和最宝贵的财富是人才。这些人才不仅懂技术、会经营，更重要的是，具有事业心和奉献精神。各公司均致力于努力培养高素质员工，大部分商社均成立了自己的大学或研修机构，从一般职员到管理阶层都必须接受严格的再培训，以充分理解公司理念、明确公司运作方式，成为符合公司需要的各类人才。 综合商社将一般企业的年功序列制度与选拨制度有机地结合起来，施行严格的考评和升级制度，培养出知识全面、经验丰富的综合型人才。 |
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| 日本企业的公司治理结构同西方传统的公司治理结构相比有着极大的不同。首先，日本大企业董事会的组成中大部分是外部董事，且主要控股股东的代表基本上是外部董事。
其次，日本企业董事会中的外部董事既不以谋求股息或红利为目标，在通常情况下也不参与企业的经营管理。 在日本，股东大会往往流于形式，发挥不了决策作用。在企业经营稳定的情况下，甚至代表控股股东的外部董事也不参与到任何经营活动。而在日本大企业中，董事会具有特殊的形成方式。即主要是由企业的最高经营者--社长提名董事候选人，并在股东大会上几乎原封不动地获得通过。因此，日本企业董事会的形成体现着经营者控制及内部操作的特点。 正是由于日本企业的法人交叉持股的股权结构使外部董事的介入成为可能。同时由于外部的大的金融机构及企业法人持有该企业的股票，甚至成为大股东，才迫使其向该企业派遣相关人员，担任董事会成员，以保证其自身的经济利益受到保护。 日本企业的融资方式是一种独具特色的"主力银行制"，它推动了外部董事制度的发展。 首先，日本企业的"超贷"现象极其明显。其次，在日本企业所筹措到的外部资金中，以间接金融方式为主。 最后，在以间接金融形式获得的贷款中，"主力银行制"的贷款特征极其明显。日本这种独特的融资方式，造成日本银行机构在企业的经营中发挥着特殊的作用，主力银行既是企业的大股东，又是企业的主要债权人，从而拥有对企业的隐含控制权，为了保证贷款的安全性及所控股企业经营的稳定性，主力金融机构向控股企业派出大量的外部人员担任董事，从而形成了日本独特的外部董事机制。 着重强调自我修养和大力提倡忠孝的文化思想迅速扩展到社会生活的各个方面，从而奠定了日本经济中集体协调的基础。究其根源，它是以儒家学说为基础的，儒家学说为日本企业的这种特殊团队精神提供了伦理基础。"和"是与西方的个人主义截然相反的。它强调所有人际关系都要受到以下三方面的限制，即需要与他人相处，需要在共同的活动中合作，需要建立和保持和谐关系。正是这种团队精神将日本企业捆在了一起，从而形成了网状的互助循环关系，进而提高生产效率，加强企业间的凝聚力和团队精神。而外部董事制度则是这种团队精神在公司组织结构中的具体体现，通过大量互派人员加强彼此的交往和联系，充分发挥各公司的团结精神。可以说正是日本独特的历史和文化造就了日本的外部董事制度。 事实证明日本的大企业却是从这些内部交易中获取了巨大的利益。东洋经济新报社1992年的统计资料显示，大企业通过系列内部的交易和利润转移可节省10％一15％的应付税额。另外，在对外贸易上，1982年美国通商代表部在其报告中首次使用了"民间壁垒"这一概念，意指本国企业的行为成为外国企业的参入障碍这一现象。报告列出了民间壁垒包括产业组织问题中的系列化(企业集团的生产和流通支配)，复杂低效的流通体系，国内产品购买偏好等。其中产业组织问题中的系列化壁垒是作为主要形式出现的。 在日本向外界开放市场的初期，日本企业采用纵向一体化，解决了自身与世界大公司相比实力不足的问题，并保护了自身的安全。 |
追求利润最大化是现代公司的经营目标，但是，是追求短期利润最大化还是长期利润最大化，不同的公司存在着不同经营目标的时间标度。与其他西方国家相比，日本公司更注重追求其经营目标长期化，这可与美国公司经营目标形成鲜明对比。 日本公司更注重其长期发展和市场开拓，所以“改进产品、引入新品”和“市场份额”是公司前两位目标。日本公司追求的投资回报是公司积累的增长。美国把“更高股价”放在经营目标的第二位，而日本公司则把“它”放在最后一位。日本公司较之美国公司更注重公司的社会形象和工作条件。 日美公司经营目标的差异有着社会环境、产权制度、治理结构等多方面的原因。在社会环境方面，日美两国文化上存在着个人主义和团队主义的差别。而日本文化强调经济中的团队主义。团队主义认为，公司目标不仅仅是个人目标的相加，作为一个团队的公司其经营目标往往脱离投资者个人目标而独立存在。所以，日本公司发展的目标与美国公司强调股价升值不同，短期利润最大化一般不为公众和股东所认可。日本现代公司行为趋向和经营目标的长期化，还有其公司产权制度与治理结构更直接的原因。 公司行为目标严格地受到产权约束，由产权制度所决定的治理结构又直接影响着公司目标趋向。法人持股与经营者主导日本现代公司的一个显著特征是法人持股率较高，并且经营者在公司中居于相对主导地位。由于机构和法人持股容易形成垄断，各国法律对此都有限制，但日本的限制较之欧美各国较为宽松。所以，在日本现代公司中，法人持股率较高。正是由于日本公司法人持股占绝对比重，一些学者将日本这种经济体制称为“法人资本主义”。 日本现代公司法人持股采取两种形式：一是公司之间的纵向持股，即由一家大公司为核心企业，建立起企业集团，并由核心公司持有所属于公司的股份，子公司又掌握其孙公司和其他关联公司的股份。二是公司之间的环状持股。即在实力相对均衡的公司中，它们相互或交叉持有股份。于是，在产权关系上，表现出集团的大部分成员既是持股公司，又是被持股公司。日本公司法人相互持股有利于公司经营目标长期化和确立经营者的相对主导地位。 主银行体系及银行对公司的参与在日本经济发展过程中，主银行深深涉足于其关联公司的经营事务中，于是形成了颇具特色的主银行体系。主银行体系就是公司与一两家银行保持着密切而长期联系，这种银行称为主银行，主银行与公司拥有常常是互惠的股本所有权，并提供债务资本，双方长期保持综合往来关系。 公司代理人约束与激励机制公司治理结构中的主要形式是采取资产的委托——代理制。公司要建立完善的委托——代理制度并减少代理成本，最根本的是建立对代理人的激励机制与约束机制。当然，也并不排除召开股东大会来贯彻所有者的意愿，但在大多数情况下，所有者的监督转化为市场选择行为。所有者作为持股者，通过股市上的“投票”，来不断地转移风险并选择代理人，从而约束决策者和管理者。 在日本，公司内部监督的组织比较健全，股东们更倾向于通过股东大会或公司内部监察员或审计师形成对经营者的制约，而一般不在资本市场上出售股票。 |
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| 如果说中国表现为“家族文化”，那么日本则是“团体文化”，即人们之间只要发生社会联系，如同事、校友等，就很容易形成牢固的团体，这时个人就自觉牺牲或乐于牺牲个性而竭力为群体服务，这与中国人主要靠血缘相联系，陌生人之间不大容易取得互信有较大的不同，日本这种文化传统显然有利于形成巨大的企业集团。 “二战”后麦克阿瑟将军强行解散日本财阀，但几经沧桑，现在日本人仍是几个大的企业集团控制着国家的经济命脉，它们甚至会在政治领域呼风唤雨。安田火灾海上保险公司属芜蓉集团，即“二战”前的安田集团，’目前该集团的整体规模列三菱、三井、住友后的第四位，旗下的著名企业还有：富士银行(原名安田银行一度是日本最大的银行)，安田生命保险，九红、日本钢管、日立制作所、日本汽车、佳能等，真正是一个是大企业帝国。集团内的企业相互参股。碰到危机时共渡难关，保证企业的稳定发展。 兰德公司的日裔高级专家福山出了一本书：《信任：社德和创造繁荣》，他把日本的成功归因于社会学家称为社会资本的因。所谓社会资本，是人力资本的一部分。有了它，社会成员在形成新团时容易相互信任合作。原本陌生的人越快、越牢固地结成有着共同目标的团体，则社会资本就越大。 福山先生认为，正是日本有丰厚的社会资本，才能形成庞大有效的公司组织，专业化管理因而成为可能。人们在市场交易中相互信任、合作，可以降低交易成本，专业化分工得以进行，最终促进了社会化经济的发展。如果个体大多靠家族、血缘关系来维系，市场组织不免太小，交易范围也难以扩大。这种例子不难在我们身边找到。 日本企业对人才的管理是从员工进公司之前就开始的。企业在招聘人才时举行多次应聘考试，对人才严把录用关。面试提问一般都有“为什么要报考本公司？”、“你将以怎样的心态对待将来的工作？”等内容。有的公司甚至说：“宁肯不录用有才华而无志向的人”。 这种应聘考试的目的，除测验有关的必要知识外，最重要的是鉴别报考者的素质。 企业通过教育与培训把新员工培养成为高素质和高水平的“企业战士”，帮助他们称职地从事本公司的各项业务。 日本企业特别重视对新员工的入社(会社，即公司)教育，通过举办集训班的方式，重点讲授企业的光荣历史与优良传统，培养新员工的归属意识、忠诚心、集体观念、团队意识和敬业精神。 日本的企业，所有权与经营权一般是分离的，企业是靠那些在实践中涌现的精英分子———各级干部经营管理。干部的选拔如同政府机构一样，没有“破格”，只能一个台阶、一个台阶地升上去。不过，许多企业近年来引入根据能力和业绩等 “论功行赏”式的办法，以调动员工工作积极性。 日本企业福利待遇相当优厚。特别是那些大企业，为员工提供单身宿舍、购房贷款、带薪休假、定期体检、员工食堂、运动馆场、医疗室、俱乐部等，福利、保健、娱乐设施样样齐全，应有尽有，这对招揽和留住企业所需要的人才有一定积极作用。 |
日本从1868年实行明治维新，为了消除被西方列强侵吞的危险，日本资本主义从一开始就带有浓厚的国家资本主义性质。政府充分发挥干预经济的作用，建立国有工厂，扶植私人特权资本，输入国外先进技术和装备，推进资本主义工业革命。日本现代企业制度的形成大约经过了以下两个阶段。 日本现代企业制度奠基阶段(1945～1955年)。这一时期是日本经济的恢复时期。日本战败后，实际被美军占领，，在美国控制下实行新旧体制的转换，其目的是完全破坏日本的军事力量和军国主义，实现“非军事化”以及相关的“民主化”。主要政策包括三个方面，一是土地改革；二是解散财阀；三是劳动改革。其中后两项直接涉及企业制度，为日本创立现代企业制度奠定了重要基础。 日本现代企业制度确立阶段(1956～1965年)。这一时期是日经济振兴时期。日本政府确立以汽车、石油化工，合成纤维等重、化工业为主导产业，强化国际竞争力，采取出口导向政策，并以此为中心实现经济增长。日本式的企业制度在这一时期得以全面地确立，主要表现在，六大财团型企业集团(也称环形企业集团)的重组和建立；产业型企业集团(也称锥形企业集团或独立系企业集团)的兴起；对劳动者支配体制的确立；经营者控制局面的形成；转包中小企业体制的完善等，为了防止美国等外国资本对企业的收购和兼并，从50年代初开始广泛推行“稳定股东工作”，从而形成了日本独具特色的企业财产关系形式，即所谓的法人资本主义。 由于1953年对“禁止垄断法”的修改，放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制。三井、三菱和住友三大旧财阀原来的属于企业很多又重聚起来。战后的一些“新财阀”也相互结合，形成芙蓉、第一劝业银行及三和三大新型财团企业集团。这六大财团型企业集团最显著特点便是以金融机构为中心，集团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。 从50年代中期日本就进行了“稳定股东工作”。1964年日本加入国际货币基金组织(IMF)和经济合作与发展组织(OECD)，这些组织都要求日本实行资本自由化。日本政府和企业表面上承诺资本自由化，但实际上却加快实施阻碍资本自由化对策的“稳定股东工作”，即由集� |