论中国的综合商社之路 |
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文献号 】1-618 【原文出处】管理现代化 【原刊地名】京 【原刊期号】199505 【原刊页号】42-43 【分 类 号】F52 【分 类 名】外贸经济、国际贸易 【 作 者 】章昌裕 【复印期号】199601 【 标 题 】论中国的综合商社之路 【 正 文 】 今年，为使中国化工进出口总公司尽早完成国务院要求的建立以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合商社试点，国务院批准中国对外经济贸易信托投资公司由外经贸部管理改为由中化集团管理，成为该集团的核心企业之一。另据报载，最近国家将组建20家综合商社，以强化中国对外经济贸易的综合能力。至此，跨国公司的形式之一——综合商社将在中国组建与发展起来，国内外经济界对此动态均投入了极大的关注。 众所周知的是，综合商社是在日本特定的历史条件、政治制度和经济政策下的产物，综合商社在日本经济发展中的作用是不可低估的。中国目前要发展综合商社，由于情况完全不同，因此颇值一番认真研究。笔者认为，以下几个问题尚需认真讨论： 一、银行力量 日本的综合商社素有“第二银行”之称，有的书刊则称之为“影子银行”或“幕后银行”，这说明了综合商社在日本金融界的地位，综合商社的“商社金融”是指商社所发挥的金融功能，主要有融资、投资、租赁、国际性大宗借款的安排等。但这种商社金融又不是商业银行，它类似英国和西欧的商人银行，它的资金来源不是直接吸收存款，而主要是借自银行和其他金融机构（如信托投资公司、保险公司等），商社金融的自有资本率是很低的。综合商社之所以能从银行借入大量资金，主要原因是商社拥有一流的情报信息网，在大量的日常业务交往中比银行更加接近告贷的客户，也就更加了解它们的经营状况和资信能力，故由商社贷放较之银行更有把握。同时，商社具有多元经营的优势，可以失之桑榆，收之东隅，承担风险的能力远大于工商企业，所以银行也乐于将资金交由商社贷放，如有意外，也可少受损失。 中国目前的银行主要包括中央银行、政策性银行和商业银行（雄踞银行业主干地位的专业银行，由于其改革方向为商业银行，故亦归于此）三类。在建立综合商社的过程中，第一、二类银行无法参与，主要是看第三类银行。但目前中国的商业银行还不能算是完全意义上的商业银行，充其量只能算作是一种官办商业银行，按照中国目前的规定，信托投资公司、财务公司等只能算作是非银行性金融机构，在业务上受到很大限制。发展综合商社，在金融体制上道路有三：一是银行为龙头，兼并商业和工业企业；二是商业和工业企业兼并银行；三是给予商社金融以银行经营权。这对于发展中国的综合商社来说，将面临着一种新的选择。 二、产业资本 承上所述，除了金融资本外，日本综合商社的另一支力量是产业资本。在日本九大综合商社中，名列前两名的三菱商事、三井物产，在日本国内分别拥有三菱重工和三菱电机、三井船舶几家著名工业企业；在海外投资方面，自60年代以后，商社就特别注重向发展中国家的制造业投资，其中尤其集中于纺织、金属及金属制品和化工等部门。到80年代，商社对印尼、泰国、韩国、中国台湾、新加坡、马来西亚和菲律宾等地制造业的投资占同期商社在这些地方总投资的53.4％；对拉丁美洲、非洲和中东地区制造业的投资分别占19.6％、4.7％和2.5％。 中国目前组建综合商社的基础企业是贸易公司，这与日本综合商社起家和发展初期有相似之处。但我们知道，工业资本的循环公式是G—W……（P）……W—G，即货币—商品……商品—货币，从第一个货币到第二个货币，有增加的价值（剩余价值），这个增加的价值是在生产过程中得到的。日本综合商社最初是以贸易起家的，但今天它早已不是一般贸易企业了，每一个大型综合商社都有实力雄厚的工业资本在其中起作用。所以，以贸易公司立足建立商社，如没有产业资本支撑，恐难以维持长久。 三、关于“综合商社之谜” 日本的综合商社是一种十分奇特的企业组织形式，难以为其他国家所仿效。虽然韩国、巴西、墨西哥、菲律宾等国都曾企图仿效日本，搞自己的综合商社，甚至连美国国会也于1979年8月和1980年2月分别提出《关于促进建立出口商社的法案》和《反垄断法不适用于出口商社的法案》，但除韩国以外，几乎没有成功的先例。由此可见，综合商社并不是专业商社的简单组合，它是日本所特有的经济文化、政治诸因素融为一体的产物。 为什么综合商社在日本和韩国能够获得成功？谜底何在？我们已经看到，综合商社既不是一种单纯的商业资本，也不是一种完全的产业资本。从历史上看，日本财阀脱胎于封建的商业家族，综合商社的前身又与财阀有着很深的历史渊源。经过长期的演变，特别是经过战后初期以美国为主的盟军总部对财阀的整肃，日本垄断资本已在新的历史条件下重新组合，从而形成今天的综合商社，它一方面插足于国内外的制造业、采矿业和服务业，另一方面又与大银行发生密切的联系，故而使它成为一种以商业活动为核心的多元经营的日本式的跨国公司。它实际上是商业资本、产业资本与银行资本的一种有机结合，但这种结合与马克思、列宁所描绘的由生产集中形成垄断，最后垄断的产业资本与垄断的银行资本相互渗透融合形成寡头垄断的古典形态有所不同，日本综合商社与大银行虽然有千丝万缕的联系，但彼此仍保持着相对独立的经济实体的地位。此外，日本的综合商社都分别参加不同的企业集团，每个企业集团都有几家大银行作为核心，但综合商社并不完全听命于大银行，法律也规定银行持有综合商社的股份不得超过商社股本总额的10％，故商社并不受制于大银行。至此，我们可以得出的结论是：产业资本与银行资本的融合作为垄断资本的特征之一，其表现形式在日本发生了变化，综合商社以商业资本为基础融合并非紧密的银行资本，不断发展扩大产业资本，加上政府的支持，就使得商社能够不断适应国内外经营环境的剧变，在激烈的市场经济竞争中，不断作出有效反应，适时伸缩，适度发展，不断前进。 韩国政府自1975年开始推行扶植发展综合商社的政策，凡被指定为综合商社的进出口公司，都能享受官方在税收、金融、外汇等方面的优惠待遇。这一时期韩国政府批准合格的综合商社有13家：三星商事、鲜京、镜湖实业、现代综合商事、双龙、大宇、国际商事、晓星物产、半岛商事、高丽贸易、韩一合纤、三和、栗山实业。这些综合商社虽然起步很晚，但对韩国经济快速发展为亚洲“四小龙”之一起到了不可低估的作用。在这一过程中，这些综合商社本身也得到了令人瞩目的发展。80年代以后，13家综合商社的出口贸易额在韩国的出口贸易总额中就占到了48.6％（1982年），而其中的大宇、三星、现代等公司已进入世界超巨型企业的行列。韩国发展综合商社是与其发展出口加工工业带动经济增长模式相适应的，在韩国，综合商社为出口导向型经济服务，并且也分别加入了企业集团或财团，成为这些集团或财团加强竞争、进行扩张的有力工具。韩国的财团在发展中直接得到政权力量的支持和庇护，其综合商社也就在这样的背景下发展壮大起来。 中国有个“桔化为枳”的古谚，桔原生淮南，果实甘美，但一旦移植到淮河以北，则变成了枳。枝叶如旧但果味酸苦，不能再作食用。这个谚语给我们提供了不能生搬硬套的教训。世界上的很多事物，都有其自身特殊的生存规律与条件，离开了这些特殊的规律与条件，就会变得面目全非，组建综合商社亦同样是此道理。从“综合商社之谜”可以看出，组建综合商社决不是靠简单的合并几家企业，宣告成立商社，就能够真正成为商社了，综合商社是有其特殊含义的。日本经过100 多年不断重组调整和发展起来的综合商社，不仅有以上分析的诸多经济因素作用，实际上还有很多日本特殊的政治、社会、文化因素作用。美国发展综合商社之所以不成功，其原因一是对商业银行和出口贸易公司的关系一直没有理顺，它们之间经常矛盾重重；二是以美国为基地的大型跨国公司并不需要依赖出口贸易公司，故而出口贸易公司在美国不可能像日本综合商社那样充满活力。韩国发展综合商社虽晚但成功，关键在于政府的严格规范和大力支持。1975年以后，韩国商工部公布了扶植综合商社的一系列政策，其中主要是：企业经营进出口业务必须事先向商工部提出申请，条件是：新的申请者在提出申请前的一个月，其股金必须达到5000万元以上，以及持有50万美元以上的出口信用证。在取得经营进出口的资格后，如果一年内的出口额达不到100 万美元就取消资格。此外对能够成为综合商社的进出口公司的海外分店数、进出口地区还有一些更为严格的具体规定。但企业一旦被指定为综合商社即可享受下列好处：（1）在竞争国际招标的时候优先考虑综合商社；（2）即使综合商社不是实际需要者，也允许其进口主要原材料；（3）进口原材料时，综合商社可以拥有两家以上的认证银行；（4 ）提高综合商社海外分店的外汇持有额度；（5）允许综合商社在一个国家设立几家分店；（6）对综合商社的进出口代理业务减免所得税。 四、中国的综合商社之路 综上分析，可以看出，组建综合商社。涉及政府的政策、银行的发展、金融市场的完善等等一系列先决条件，不是一蹴而就的事。目前，中化总公司综合商社试点已经启动，其具体做法是：从现在起到2005年大约用10年的时间，分三个阶段实现四个目标（具体内容见《国际商报》1995年4月8日第一版），最后将中化总公司建成一个以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化的综合贸易公司。鉴于以上论及的发展综合商社的先决条件，为了真正发展起中国的综合商社，我们应认真考虑这样几个问题：（1 ）政府的支持程度，建立综合商社离开政府的支持几乎是不可能成功的；（2） 商业银行的发展，综合商社与商业银行存在相互依赖的关系，我国银行商业化发展成功与否，将直接影响综合商社的发展；（3 ）商社的内外贸综合能力与生产能力的结合，综合商社以贸易为主，最大特点在于其“综合”能力，我们不管是在外贸公司的基础上建立商社，还是在内贸公司的基础上建立商社，都不能只顾其一。将内外贸结合起来是我国流通体制中多年来没有得到很好解决的问题；产销一体化也是困扰了中国经济领域多年的“老大难”问题。商社多样化的生产流通，在目前的生产流通体制下，问题将会更突出。这都构成了发展综合商社的困难，困难能否克服，既取决于企业本身的改造，也取决于社会主义市场经济体系真正建立的程度。 |
我国外贸企业管理模式改革的构想 |
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文献号 】1-577 【原文出处】中国经济问题 【原刊地名】厦门 【原刊期号】199604 【原刊页号】50-55 【分 类 号】F52 【分 类 名】外贸经济、国际贸易 【 作 者 】庄宗明 【复印期号】199610 【 标 题 】我国外贸企业管理模式改革的构想 【 正 文 】 （厦门大学 庄宗明） 90年代以来，国内国际的政治经济形势都发生了重大变化。在国内，中央提出了实现两个根本性转变的战略方针，即经济体制从计划经济向社会主义市场经济转变，经济增长方式从粗放型向集约型转变。在国际上，两种对立的趋势交互消长，一是世界经济的区域化、集团化趋势日渐加强，垄断性竞争日渐激烈；二是随着世界贸易组织的成立，国际贸易更加趋向开放和自由。在此新形势下，外贸企业应当因势利导，走适当集中和规模经营的集团化道路，以加强竞争力。这就要求相应转换企业管理模式，改变长期以来只适应小型经营、小型竞争的管理模式，借鉴日本和韩国综合商社的成功经验，在管理模式上实现一次较大的变革。 一、我国现阶段外贸企业管理模式的特点 对外贸企业管理模式的研究，依据重要性原则，可就其组织结构、领导决策、企业文化建设和成员企业管理四个方面进行探讨。我国现阶段外贸企业管理模式的特点是： 1.组织结构的特点：在组织结构上，大多数外贸企业都采用经营职能型、区域分支型和产品分支型相结合的方式。经营职能型即进出口业务分开经营，不同产品分开经营，各个部门直属公司总部管理。区域分支型和产品分支型是按照区域和产品种类来设置分支部门。 其优点在于：（1）进出口按产品来设立分支部门，有利于专业化经营；（2）各分支部门按进出口业务、区域和产品品种设立， 有利于独立核算，有利于明确责任和评定业绩；（3）易于适应市场变化。 其缺点在于：（1）不利于部门间信息的交流与沟通， 信息纵向交流多，横向交流少；（2）过分强调各部门独立核算，各部门和分公司会较多地注重短期利益和本位利益，不利于公司的长期发展。 2.领导决策的特点：在领导决策上，多数外贸公司采取集中决策和自上而下的垂直式执行方式。重大决策由总经理、副总经理和总经理助理协商，由总经理拍板决定，然后直接下达到部门执行。部门的意见以书面形式直接上呈总经理，由总经理直接批复给部门执行。 其优点：（1）垂直式领导决策能减少中间环节， 有利于决策的及时、高效地贯彻执行，较能适应多变的市场。（2）能明晰职责，有利于提高部门经理和职工的责任感。 其缺点：（1）部门缺乏参与感， 执行的机械性被动性多于能动性和主动性；（2）单方决策，加上缺乏决策的约束机制，决策风险较大。 3.企业文化建设的特点：企业文化建设大致包括两方面，即建立和完善物质激励机制与建立和完善精神激励机制，后者 以企业命运共同体建设为核心。在企业文化建设上，当前多数外贸企业仍以物质奖励、职位提升、公开表扬为主。物质奖励包括奖金、住房和福利等项奖励；职位提升以工作能力、业务水平和日常表现为准则，较少考虑文凭高低和资历深浅；公开表扬也与物质奖励相结合。 其优点：（1）有利于调动职工的积极性，增强职工的进取心； （2）有助于克服因管理松懈带来的损公肥私、先私后公的不良行为。 其缺点：（1）不利于具有战略重要性的新的业务部门的发展。 由于这类部门多属风险大收益较难保证的部门，在收入与效益挂钩分配制下，会抑制职工的积极性。（2）重物质激励轻精神激励，在繁荣时职工能够与公司同舟共济，在衰弱困苦时则可能“飞鸟各投林”，不利于公司的长期稳定。 4.对成员企业的管理：近几年来，各地外贸企业先后组建了不少企业集团，总的看来，大致有两个特点：一是集团成员结构单一化，绝大部分是由外贸专业总公司同原来的子公司组成的贸易型集团；二是一些企业加入另一个企业组成贸易集团的目的在于，利用核心企业的信誉和资金渠道，扩大出口以维持和发展本企业的业务，提高企业的地位，增加本企业的利益。前者的管理带有行政隶属性质，后者的管理则更具商业利益性质。 其优点：（1）靠原来的行政隶属关系组成的企业集团较稳固； （2）靠信誉、 资金优势组成的企业集团可以带动一大批所属中小企业的发展。 其缺点：（1）靠原来的行政隶属关系组成的贸易型集团， 实际上是一种“近亲联姻”，它不具备或很少具备实业化功能，因此生命力不会很强。（2）靠信誉、资金优势组成的企业集团，企业间的关系是建立在利益关系上的，商业味道太浓，不利于长期稳定。 上述特点反映了我国外贸企业正处于这样一个阶段，即从小型经营、小型竞争向大规模经营、垄断竞争过渡的阶段。在该阶段，虽然外贸企业具有现代企业管理的雏形和框架，但由于受集团化、国际化的程度不够的影响，传统的管理模式仍起主导作用。在社会主义市场经济新体制下，外贸企业必须变革现有管理模式，以适应两个根本性转变的要求，迎接世界经济竞争与垄断日趋强烈的挑战。这需要研究先进国家外贸企业的管理模式，借鉴其成功经验。在此主要探讨并借鉴日本和韩国综合商社的管理模式。 二、日韩综合商社管理模式的成功经验 为什么要探讨并借鉴日本和韩国综合商社的模式呢？原因在于：（1 ）这两国的综合商社都是在激烈的国际贸易竞争的外部压力和必须提高本国外贸企业国际竞争力的内部动力下产生并发展壮大的。目前我国的外贸企业也面临同样的国际压力，并且具有同样的内部动力。（2 ）日韩综合商社都是集贸易、工业、科技、金融服务为一体的集团化工商企业，都实行规模经营，这与中央的大经贸战略和外贸企业要走集团化、规模经营方向相一致。（3 ）我国外贸企业目前大多是较纯粹的贸易性公司，这与日韩综合商社的起始阶段的特点较相似，借鉴日韩综合商社的管理模式有助于我国外贸企业采取先进、有效的管理模式，从单一经营的外贸公司向多元化经营的跨国公司发展。 日本综合商社管理模式的主要特征如下： 1.组织结构模式 （1）采取三层次的组织结构。这种组织结构的具体形式是： 第一层次为董事会。其职责是：决定企业发展战略、审查企业长期发展规划、决定企业高级人事任免、制订或通过企业投资方案、决定企业重大财务事项、调整企业组织结构。 第二层次为社长（总经理）、各事业部部长、各地方分社社长（支店长）、海外分支机构分社长（支店长），其职能分别是：负责总公司或所在部门、各个区域、各个国家的经营。 在董事会与各职能部门之间还设有常务会。常务会由社长、副社长、各事业部部长、各地方分社长、海外分支机构分社长组成，他们多数为董事会成员。常务会的职责是：进行日常的经营决策、解决经营中出现的重大问题，特别是综合性问题，如制订企业发展的方针、目标、政策、措施等，协商各方面、各环节的关系。常务会是日本综合商社组织结构最具特点的形式。它既可以克服简单的行政组织的僵硬性，又可以解决企业日常经营中的各方面、各部门的不协调问题。 第三层次为总务、人事部门、业务企划部门、财务、审查部门。 日本综合商社的纵向三层次组织结构，由于其组织健全，较能充分地发挥“信息畅通、功能全面、协调运转”作用。 （2）实行事业部制与独立核算制相结合的管理体制。 事业部制是指公司本部对其海内外分支机构实行统一管理，海内外事业部长对所辖事业部的经营好坏负全部责任。事业部独立贯彻总公司的经营方针和决定。事业部长主持产销会议，决定本事业部经营中的重大问题。独立核算制是指各国内外机构均是当地的法人公司，实行独立核算，自负盈亏，重大投资及经营活动一经总部同意，便可独立自主地开展经营活动。将事业部制和独立核算制相结合可以将两者的优点很好地结合在一起，有效地将生产和销售直接联系起来，可以不失时机地作出决策，及时生产出市场急需的产品。 日本综合商社这种三层次的组织结构和事业部与独立核算相结合的管理体制，形成了比较严密的组织管理体系。 2.领导决策模式 日本综合商社曾采用三种集中程度不同的决策模式： （1）统一核算、统一管理的典型的集权管理模式。在该模式下，领导决策是垂直型的，权力高度集中于总公司。60年代中期日本企业大发展阶段，约有60—70％的企业集团采用这种领导决策模式，其优点是命令统一，管理效率高，秩序好，责任清。其缺点是管理层次较多，各部门间比较难以协调。 （2）统一指挥、分级管理的集权与分权相结合的模式。 在该模式下，领导决策是垂直型与水平型相结合，总经理根据董事会的决定全权管理企业，对企业内各部门实行垂直领导，各职能部门从自己的专门业务出发，协助总经理工作。 该模式集中了集权模式与分权模式的优点。在具备了电子计算机等现代化管理手段的条件下该模式比较适用。 （3）分级管理、分级核算的彻底分权模式。 它具体采用事业部在总公司下分别按产品或地区、市场组成，每个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏；同一公司内部各事业部之间，既相互合作又相互竞争。 其优点：①实行分权模式可以使产供销有机地结合起来；②事业部接近生产基层和现场，对市场变化的应变能力较强；③事业部之间成绩优劣可以相互比较，有利于促进全公司改善经营管理，有利于造就一大批拥有全面技能的经营管理人才。 其缺点：①事业部之间彼此机构重复，经营管理人员相对较多；②各部门之间关系复杂，易产生本位主义；③总公司职能部门作用分散，不利于集中统一。 3.命运共同体建设 命运共同体建设是日本综合商社塑造自身企业文化的一种重要形式。其主要内容包括： （1）“集团主义”的经营思想。 “集团主义”经营是从日本传统的“经营家族主义”发展起来的。它把企业视作一个有机的命运共同体，主张企业内部每个成员都在不同程度上共同参与企业经营决策，并且依靠这种集团的力量完成企业的各项经营活动。“集团主义”经营思想还包括“店员储蓄制度”、“有红利的储蓄制度”、“投资储蓄制度”等形式，把全体职工的利益、希望与资本结合为一个“综合体”。“集团主义”经营思想也即“全员经营”思想。 （2）爱社教育。 其中最有效的就是“企业命运共同体”教育：办好企业，对大家都有好处，企业倒闭了，谁也没有活路；劳资双方唯有同舟共济，才能共存共荣。 （3）终身雇佣制。 终身雇佣制是日本企业命运共同体的根本支柱，它仅适用于企业的正式职工，数量巨大的临时工则全部根据需要随时雇佣和解雇。在终身雇佣制下，职工的命运同企业的发展紧密相联，使从业人员能更好地为企业效忠，同时，有利于稳定雇佣关系，使企业能从长远发展出发进行大量的人力和智力投资，为企业培养优秀人才。 （4）年功序列制。其基本精神是根据学历、 工龄逐年增薪和按时提级。60年代末以来，能力主义工资制所占比重有所提高，年功序列工资制所占比重则有所下降。 4.对成员企业的管理 （1）相互持股。即每家成员企业的股权被其它成员企业所持有。与此相应的是每家成员企业都持有其它成员的股权。 （2）互派干部（董事）。在一个综合商社内部，约有70 ％的企业接受成员企业派遣的干部，在每个成员企业董事中，属于其它企业派遣进来的平均占7％。 （3）商社内交易。据日本公正交易委员会调查，1987 年六大综合商社的内部交易比例，产品销售额为10.8％，进货额为11.7％。 （4）成员企业间保持金融和技术等方面的合作关系。 （5）成员企业间互换情报。 总经理办公会则是最高级别的交换情报的场所。 此外，成员企业的董事、事业部长等低级别的干部，也定期或不定期举行聚会，交流情况，协调行动。 三、新体制下外贸企业管理模式的改革方向 借鉴日本综合商社管理模式的经验，从实际出发，对我国新体制下外贸企业的管理模式，可以作如下改革： 1.组织结构模式 借鉴日本综合商社的三层次组织结构模式，推行事业部制，并把事业部制与独立核算制结合。纵向设立董事会、总经理和总务、人事、企划、财务、审查等部门。横向则根据业务性质、区域和产品等设立事业部，各事业部实行独立核算制。这种纵横交错的组织结构，可以克服松散化，增强聚合力；可以保证总公司的战略性计划顺利地贯彻执行；可以根据独立核算的结果，评定事业部的业绩，决定其扩大或缩小或撤消。 2.领导决策模式 采取集权与分权相结合的模式。鉴于现阶段我国外贸企业正处于从小型经营松散结合向规模经营紧密结合发展的过渡阶段，领导决策模式的改革，也应分阶段进行。第一阶段，应采取集权与分权相结合但以集权为主的模式。这是现阶段我国外贸企业应采取的主要领导决策模式。在现阶段，过分分权，就不可能实现集团化规模经营，也就不能建立起综合商社；过分集权，在管理现代化水平较低的条件下又不利于适应激烈的市场竞争。因此，在外贸企业向集团化规模经营发展的过程中，采取集权与分权相结合以集权为主的领导决策模式是较为可行的。第二阶段，应采取集权与分权相结合但以分权为主的模式。该阶段外贸企业以集团化规模化多元经营为特点。在该阶段，企业的组织结构和管理制度等已臻成熟，各成员企业与总公司已初步结成了命运共同体，以分权为主既不产生离心效应，又较能适应市场竞争的需要。 3.企业文化建设 应重点建设企业命运共同体。 （1）在管理层可借鉴日本经验，实行集体办公。 其优点在于：①有利于互通信息，缩短相互间的距离，提高工作效率。②有利于克服官僚主义和本位主义。 （2）对职工，一方面要完善物质激励机制， 另一方面进行“公司兴我兴，公司衰我衰”的集体主义教育，建立职工与企业的命运共同体。 （3）可借鉴日本综合商社的经验， 对正式工实行有条件的终身就业制。这有利于对职工的长期培养和公司的稳定发展。 （4）将日本综合商社的年功序列制与能力主义制相结合。 在有些部门实行年功序列制，在有些部门实行能力主义制，前者适用于办公室、总务、财务等后勤部门，后者适用于业务部门。 4.对成员企业的管理 我国外贸企业向综合商社方向发展，必然要通过各种方式逐步形成集贸易、实业、科技、服务、金融为一体的企业集团，这个企业集团如果是松散型的，就不可能成为综合商社，如要成为综合商社，在其成长过程中就面临着如何管理成员企业使之日趋紧密融为一体的问题。这可借鉴日本综合商社的成功经验。第一，环形持股，结成命运与共的企业实体；第二，定期互派高级管理人员；第三，以转移价格进行内部交易；第四，成员企业间保持金融、管理、技术等方面的长期而密切的合作关系；第五，互为情报站，建立起集团公司内严密有效的情报网；第六，总公司定期或不定期召集成员企业负责人聚会，融洽关系，加强交流与合作。 四、改革中应注意的问题 1.在借鉴日本综合商社管理模式的成功经验时，要注重我国外贸企业发展的阶段性。总的看来，与日本综合商社相比，我国外贸企业目前仍以“小型、松散、单一”为特点。这些特点表明，现阶段我国外贸集团企业管理模式的关键不在于采取分权模式。采取分权模式至少应有三个必要条件：一是综合商社式的贸易集团业已建成；二是成员企业之间、成员企业与总公司之间的纽带十分牢固，并具有长期性；三是具有完善的电子计算机等现代化远程遥控等经营管理手段。在不具备这三个条件下过早采用时下流行的分权模式，集团内各成员企业会形成各自为政乃至诸侯自治的局面，这十分不利于国际竞争。因此，在社会主义市场经济新体制下，在我国外贸企业向综合商社发展的初始阶段，应主要采取集权为主适当分权为辅的模式，这是我国能否较快实现规模经营、建成综合商社的关键。 2.应当重视韩国综合商社的成功经验，适当发挥政府行政干预的作用。日本的综合商社是自发形成的，其现在管理模式也是长期自发发展的结果，韩国综合商社的成功则是政府直接推进的结果。在新体制下，外贸企业管理模式的改革本应是企业自身的事，但由于第一，有条件建立成为综合商社的外贸企业几乎都是国有企业，在目前国有企业的产权归属和具体管理者尚不十分明确的条件下，政府作为企业所有者的代表应当参与；第二，目前我国外贸企业有7000多家（不包括“三资”企业），因此不能借鉴日本的自发发展道路，让7000多家外贸企业在竞争中自发组成综合商社，自发的发展需要漫长的时间，我国经济承受不起漫长的时间代价，因而必须要有政府的参与，必须借助政府行政管理的效率尽快建成综合商社。值得注意的是，政府参与的必要性主要在于其参与能提高组建综合商社的效率。政府作为国有企业所有者的代表，有权力也有能力在较短的时间内将分散的单一经营的外贸企业组建成为综合商社，并采取较为合理有效的管理模式。应注意的是，由于政府组建综合商社是为了增强国际竞争力，所以政府的干预和参与，不是政企合一，也不是政企分开，而是政企合作，只有政企合作才能产生聚合力。 3.借鉴日本综合商社组织结构的柔性特点，注重组织管理的灵活性。所谓柔性组织即企业管理体制的建立，机构的设置都强调灵活性原则，强调对经营环境要有较强的应变能力。由于我国各外贸企业的业务性质不同，多元化、集团化、规模化经营的程度不同，所适用的组织结构、领导决策模式也不尽相同，因此，各企业在组建综合商社时，应从自己的实际出发，根据发展的需要采取稳定与灵活相结合的管理模式，避免采用难以适应市场变化的企业发展的刚性组织。 4.逐步实现外贸企业管理组织的高效化。实现外贸企业管理组织的高效化即要达到以下五个标准：（1）具有较强的应变能力。其突出表现是，对企业内部的生产技术活动有较强的控制能力；对企业外部环境具有较强的适应能力，对市场具有较强的开发能力。（2 ）具有明确的专业分工。在专业分工的原则下，各个部门和个人都具有明确的责任与权限。（3）具有协调的组织关系。在企业内部，上下左右关系协调管理信息才能通达。在上下级关系上，要改变纯粹行政命令的工作方式；在同级组织关系上，强调协调行动；在同一级组织各成员间，既有分工，又有协作。（4）确立统一命令系统。每一级组织和个人都应接受直线系统的命令，为了避免直线系统与参谋系统之间的指令和所传信息之间的矛盾，直线系统的上级在下达命令之前应与参谋系统进行充分的协商，避免下一级部门和个人接受多头指令和信息造成的混乱现象。（5）建立信息管理系统。采用电子计算机网络，成立专职信息管理部门，充分发挥信息的先导作用和为决策服务的作用。 |