封面：百年GE的真正密码
通用电气公司成功之道 |
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【内容提要】看看那些言必称韦尔奇的中国商人们如今的表现!盲人摸象地模仿其多元化模式及产融结合者需要知道：韦尔奇时代只是GE连续性、累积性的伟大商业实践中的一小段。数十年后，如有学者撰写21世纪初的中国商业史，一个令他们无法忽视的现象是：中国企业的创业高潮已过，继洛克菲勒、摩根这样的商业巨擘和像盖茨这样的创业天才后，中国企业家开始有一个共同的商界偶像——美国通用电气公司1981年至2001年的首席执行官杰克.韦尔奇。
看看那些言必称韦尔奇的中国商人们如今的表现!盲人摸象地模仿其多元化模式及产融结合者需要知道：韦尔奇时代只是GE连续性、累积性的伟大商业实践中的一小段 数十年后，如有学者撰写21世纪初的中国商业史，一个令他们无法忽视的现象是：中国企业的创业高潮已过，继洛克菲勒、摩根这样的商业巨擘和像盖茨这样的创业天才后，中国企业家开始有一个共同的商界偶像——美国通用电气公司(General Electric)1981年至2001年的首席执行官杰克.韦尔奇(Jack Welch)。 或许会有文章这样开头：2004年6月22日上午，个头不高、声音尖利的杰克.韦尔奇步入中国大饭店，端坐主席台上，鱼贯而入的中国企业家们开始向其讨教大企业的运营之道。 这种“朝圣”般的心情不难理解——被歌颂为“20世纪最伟大的职业经理人”的韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚：他的“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”的理念，是企业多元化进程中自我控制最简单有效的方法；他发明的“群策群力”(work-out)，是大企业反官僚主义最有效的药方；他的长投短贷、资本和实业互补的经营手法，是大牛市下企业成长的极聪明的手段；他的“6西格玛”，提升了制造型企业的竞争力；他虽非技术高手，但在网络泡沫破碎之前，他就找到了电子商务的赢利途径；而在全球化声势渐隆之前，他最早开展国际化生产及销售……在他于2001年9月退休时，通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元。 不过，中国的企业家们也知道，站在他们面前的韦尔奇，在西方已退下神坛：在由于婚外情导致的离婚大战中，前妻向外界公布了韦尔奇奢侈的生活开销(这些开销的绝大部分由通用电气支付)，这让“后安然时代”的舆论找到了炮轰企业管理层贪婪的又一靶子。而当美国大型企业业绩造假事件迭出，财务透明度一向很低的通用电气也被投资者们列入黑名单。在国内，关于“韦尔奇学不了”的反思也浮出水面。 还是忘掉韦尔奇吧！ 作为一家拥有125年历史，生产从灯泡到飞机引擎到情景喜剧《六人行》的巨型实业公司，在韦尔奇之前，它已拥有六任领导者。事实上，每人都是其所在时代最优秀的经理人——通用电气的伟大是具有连续性和累积性的。对于多数创业未满十年的中国企业，仅看到韦尔奇在过去10年的成绩，并直接克隆其多元化及产融结合的形式，不仅有盲人摸象之嫌，更会因受管理水准制约导致失控。正确的态度是：学习通用电气，而非孤立的模仿韦尔奇。 由《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆.科林斯于2002年底编制的“20世纪10个最伟大的CEO”的排行中，韦尔奇甚至没有上榜。“在他上台时，通用电气已经很伟大了”，科林斯解释说，“韦尔奇只是像其六个前任一样让公司保持了两位数的增长”。即使这一标准有失公正——历史上并无第二个CEO能在20年间将企业年销售额从268亿美元提升至1250亿美元，但通用电气的伟大确是由数任领导者共同缔造的。 通用电气的首任总裁查尔斯.科芬(Charles Coffin)通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题；欧文.杨(Owen D. Young)将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯.威尔逊(Charles Wilson)应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫.科迪纳尔(Ralph Cordiner)在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德.博奇(Fred Borch)在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德.琼斯(Reginald Jones)壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。 通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。 基业长青 作为1896年以来唯一一家始终属于道.琼斯指数成分股的公司，通用电气证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力。这并非源于爱迪生于1879年发明灯泡时确立的研发传统，也不符合华尔街上对公众公司的考量标准如专注、稳健。 今年来华期间，杰克.韦尔奇不厌其烦地告诉中国的企业家，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。 翻阅通用电气的历史，不难发现，与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业…… 以财务稳健为多元化的前提之下，韦尔奇认为，确保成功的答案只有一个：在恰当的时机选择恰当的人。 1892年4月，爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)和汤姆森-休斯顿电气公司(Thomson-Houston Electric)合并成为通用电气。合并双方是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯.爱迪生(Thomas Edison)和伊莱修.汤姆森(Elihu Thomson)，主导并购的是资本之手：约翰.皮尔庞特.摩根(John Pierpont Morgan)。 按照世俗之见，这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头，应由规模更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯.科芬扶上前台。 虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业；而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来的通用电气董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。 科芬被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”，“优秀的政客及销售者的合体”。除了长于谈判，并亲笔为客户写商业计划，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。这些被商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒(Alfred Chandler)喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。 在科芬任通用电气董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修.汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温.赖斯(Edwin Rice)。1892年通用电气成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望通用电气收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。 这个后来被称为“魔术屋”的研究室，是通用电气保持商业与技术平衡发展的关键。这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文.朗缪尔(Irving Langmuir)，更被公司的下一任领袖欧文.杨称赞为“它本身就是资产损益表。” 但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨。在Stone & Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败通用电气。当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”，但他得到的是通用电气的首席律师和负责政策的副总裁的职位。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。 杨在任期间，他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp. of America)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。 这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。 科芬为通用电气日后的历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。 像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。从他开始，到雷金纳德.琼斯，通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。 分权及多元化 “未来对于经理人的要求有何？知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持平衡的能力。”通用电气第六任CEO雷金纳德.琼斯曾总结说。 关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫.科迪纳尔(在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔)做的更好。 当中国企业们热衷于效仿通用电气的多元化，人们似乎忘记了，通用电气的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的，确保多元化成功的，是过去60年间逐渐完善的分权体制。而科迪纳尔正是这一变革的发起者。 在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”(paradoxically successful chaos)之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。 但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。 于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。” 1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。 一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多”。 随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。 分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。 当然，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。 是雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。琼斯的全部商业生涯都在通用电气度过。最初的审计师工作让他几乎走遍了通用电气各公司。随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。 琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。 在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。更大的进步是通用电气进入了国际市场。作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。 但琼斯最为公众所知的是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。美国三任总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。 作为一个兼具洞见和公益心的公众政策方面的顾问，他在两个政党都赢得广泛认可——对于一个商业领袖来说，这是极不寻常的一种信誉。正是如此，由《美国新闻和世界报道》周刊举办的1979年和1980年的“谁在经营美国”评选中，美国商人们公推琼斯为“美国商业最有影响力者。” 韦尔奇的真正革命 1960年，一个叫做约翰.F. 韦尔奇的化学博士加入了通用电气的新化学开发部门，他被人们称为“杰克”。韦尔奇因反感公司内日渐严重的官僚机制而一度辞职，并在后来下定决心彻底改变它。 1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。 对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。 如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性—据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。 当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法—如6西格玛和多元化—被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。 上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿韦尔兴建的学校翻新。这里曾是拉尔夫.科迪纳尔传授分权，雷金纳德.琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。 翻修克劳顿韦尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将通用电气新的价值观由此传播出去。从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿韦尔最早成为通用电气最活跃的上通下达的信息集市。 但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。 这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。 然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”(Boundary-Less)，以此鼓励内部相互学习。当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。 以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：期权。尽管此前通用电气已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。 那么最后的问题就是，如何区分好的员工和不好的员工。 1980年代，通用电气采用的方式是360度测评，由一个员工的上、下、平级对其评估，但韦尔奇自己说，这个方法一开始效果好，时间长了就流于形式。 解决之道并非是进一步增加意见样本，而是让能够作出正确判断者合理使用其权利。韦尔奇将此称为活力曲线：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。 判断标准是什么呢？是4个E和一个P：精力(energy)、激励他人(energize)、决断力(edge)、执行力(execute)、激情(passion)。 考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。 到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。 而在理顺人的问题的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。 深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。 对业务的发展计划做出及时调整，是通用电气没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。通用电气的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。 超越韦尔奇 韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。 在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。 直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。 杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。 韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。 伊梅尔特上任第四天，遇到了震惊全球的“9.11”恐怖事件，通用电气不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的通用电气遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%。 事实上，几乎每一次通用电气领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。 这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。 与杰克.韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰倒好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。 2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视(Vivendi Universal)、芬兰医疗设备制造商医思公司(Instrumentarium)及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊(Amersham)收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道(Telemundo 和 Bravo)、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司(Enron)的风力发电部门—在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和通用电气传统业务的发展。 伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。 与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。 现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户(At the Customer, For the Customer)，在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么？ 最初的尝试还只是知识共享层面的。以通用电气的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。接下来，通用电气会把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。 经历了仅三年苦心经营后，伊梅尔特终于走出困境。在今年7月初发布第二季度财务报表时，通用电气实现净利润增长3.4%，并做出预期，有信心在明年实现每股收益增长10%至15%。 对于像通用电气这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物，这种增长是令人惊愕的。此时你几乎已经可以确定：伊梅尔特已给通用电气打上了自己的标记，他的时代已经开始，超越韦尔奇，只是时间问题。 ｜贴士｜6西格玛的秘密 韦尔奇发现6西格玛，缘于一次小概率事件。在一次打乒乓球时，他对一个精力十足，不愿服输的对手印象深刻，这个名为拉里.伯西迪(Larry Bossidy)的人后来成为了通用电气的副董事长。1995年，当他前往联合信号公司担任CEO几年后，他告诉韦尔奇他在摩托罗拉公司的一个发现：一种名为6西格玛的工作方法，不仅能极大减少残次产品率，更能由此进一步节约成本。 6西格玛本身正是一种将犯错误的概率降到最低的统计学概念：在100万个造成缺陷的机会中，只有不到3.4个缺陷。 通过韦尔奇的有效推动，6西格玛从一种统计学工具变成了一门管理艺术：在通用电气，它不仅被广泛应用于生产环节，还被拓展到人力资源、市场营销等部门。其结果也足够诱人：每个黑带(6西格玛专家)可每年做4到6个项目，并在每个项目中为公司节省25到30万美元。在通用电气将生产水平从1995年的3.5个西格玛提升到1998年的6西格玛，其收入增长了11%，利润提高了13%。 但这并非一个容易上手的工作，即使是富有效率的韦尔奇，也承认这是他遇到的“最难做的题”。虽然包括索尼、本田、德州仪器、霍尼韦尔、3M等公司均在推广6西格玛，但像通用电气一样取得卓越成就者并不多。 “这不过是一个更好的捕鼠器”，6西格玛最初的设计者之一迈克尔.哈利(Mikel Harry)认为，6西格玛并无秘密，它的核心理念只有一个：一次就把事情做好。 但为什么6西格玛难以推广呢？迈克尔.哈利认为，这是一项必须高度投入才能取得成效的实践。若想成功，其先决条件是，相关负责人的50%的收入应与6西格玛的实施成果挂钩。哈利称，若没有这一保障，他所带领的咨询小组进驻企业时会立刻撤除：“你需要一件事：高层管理者对于巨大变革的意愿”。 而在协助企业应用6西格玛的同时，哈利也在寻找将6西格玛升级的方式。目前，他的方向是针对于个人应用的，其逻辑并不复杂：“考量你的缺点，并减少它们，最终控制好你的生活。” ｜贴士｜如何阅读《韦尔奇自传》 2001年出版的《韦尔奇自传》(Jack : Straight from the Gut)，虽然一度洛阳纸贵，但事后反响平平——它既没有揭示出通用资本(GE Capital)的成功秘诀和韦尔奇的多元化方略，又没有极尽详细的将韦尔奇在通用电气的平步青云交代清楚——这是一本避重就轻的，没有讲实话的作品吗？ 的确，作为20世纪最佳职业经理人的自传，它的故事性并非很强，而其中关于多元化和产融结合的章节也略显散乱，但作为一本面向管理者的读物，它还是很有价值的。对于正期待着韦尔奇新作《赢》的读者，在2005年夏天之前，你还有很多时间阅读一遍《韦尔奇自传》。 由于关于韦尔奇个人的故事并不太精彩，如果你不是韦尔奇的追星族，或试图培养一个小韦尔奇，让我们跳过本书的前5章、15至18章和第23章。 本书最值得精读的部分，是“建立哲学观”这一部分。它的价值是双方面的：第一，任何企业的领导人，都应当学习韦尔奇，建立一个直面问题、采取主动、奖罚分明、将官僚体制减到最小、将相互沟通和学习的体制疏通到最畅快的体制；第二，这是过去几年中国企业学习韦尔奇浪潮中，很少涉及的“内功”。 接下来的“改变游戏规则”部分，其中关于6西格玛和电子商务的两章，是很具启发性的。可惜关于全球化及服务的段落，略显平淡。总的来说，这本书的后200页写作节奏很快，但发人思索方面不如前面。 如果你正关注接班人培养及选拔，本书的第六章和最后一章是值得反复研读的。而将它们与7、8、11章(“建立哲学观”部分)一起读，则是关于对企业与人的整体思考。 如果你的时间十分紧张，可以选择通过阅读第24章概览韦尔奇的理念，这是本书最实用也是最浓缩的段落。 (文/《环球企业家》□本刊记者 张亮|文 出自：2004年8月 总第101期) |
通用电气公司的组织管理 |
| 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。?
1、公司的基本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭 就是这家公司生产的。? 这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。? 通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。? 通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。? 2、不断改革管理体制? 由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。? 3、新措施——战略事业单位 在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。? 4、重新集权化——执行部制 70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。? 5、建立网络系统 通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库帐目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。? 6、科研组织体制 同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。 1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。? 通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。 |
通用电气能再现奇迹吗？ |
| 分析师们断言：它已经不可能再维持两位数的增长。更为极端的建议是：是时候拆分GE了 泥潭中的一年 两年前，43岁的杰夫瑞·伊梅尔特(Jeffrey Immelt)战胜了他的两个竞争对手麦乐年(McNerny)和纳德利(Nardelli)，成为通用电气的新一任首席执行官，登上了他的个人职业生涯的顶峰。 你也可以说这是地球上所有职业经理人所梦想达到的最高峰：自从120年前被伟大的科学家托马斯·爱迪生创建，通用电气维持了110年的高速增长，并且总能战胜经济周期的不良波动。而被公认为“过去25年最伟大的经理人”的杰克·韦尔奇(Jack Welch)上任以来，它不仅依靠连续9年的两位数的高增长成为了世界上市值最大的企业，还是全球最受人尊敬的企业，韦尔奇的许多管理方法早已被选入MBA的教科书。 是的，这是所有人向往的王座。以至于听到自己落选的消息时，麦乐年毫不掩饰自己的沮丧，而纳德利干脆朝着韦尔奇大吼：“至少给我一份验尸报告！”但现在，分别在3M和家居乐(Home Depot)担任CEO的他们也许意识到了什么是塞翁失马：作为一个管理大师的继承人的确并不容易，他们的老朋友兼老对手伊梅尔特甚至缺乏以往的运气。自从2001年9月接下韦尔奇的权杖后，似乎就没过过一天好日子—— 他上任的第四天就是震惊全球的“9·11”，通用电气不仅因此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司会计丑闻爆发，并由此导致了针对商业欺诈的强烈市场反应，悲观而敏感的投资人们发现自己不该信任包括通用电气在内的任何一家公司。起初人们还只是指责通用电气的公司治理透明度不高（以前人们认为这并不太重要），而不久就开始对韦尔奇时代飞速增长的真实性进行清算。尽管通用电气随后增加了财务报表的披露，但以债券之王比尔·克劳斯(Bill Gross)为首的大投资人从更专业的角度对通用电气进行了批判：通用电气过于依赖商业票据作为现金来源，负债过高，而其高增长也主要建立在每年100余次的收购（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）之上。投资人连续的用脚投票让通用电气的股票较高点已经跌落50%。 对于这一切，伊梅尔特并非毫无反应。他曾反问一些投资人和媒体：“难道现在我只有告诉人们通用电气的财务数据是假的，才能获得人们的信任和诺贝尔和平奖吗？”一年间他也对公司进行了不少调整：包括把通用金融一拆为四以加强管理，并把公司中最弱的两个部门：照明和家电合二为一来降低成本。他甚至进行了大量裁员，并因此获得了20年前媒体曾送给上任不久便不顾一切裁员的韦尔奇的一顶帽子：“中子弹”。 如果在前几年那个CEO被奉为世界的主人的时期，这样的调整一定能够获得一片掌声，但在一个对企业信用过度紧张的时期，所有的行动都必须以数据来说话。 不由伊梅尔特分说，已经有大量的分析师下了断言——就象他们以前对通用电气的前景无限看好时表现得一样武断——通用电气已经不可能再维持两位数的增长。而另一个更为极端的建议是：是时候该拆分通用电气了！ 听起来，这两个说法都不无道理。像通用电气这样巨大的一家公司，的确不可能长期维持创业阶段时的那种滚雪球似的增长。做一道简单的计算题：刚刚过去的整个财年通用电气如果能实现韦尔奇承诺的每年18%的增长，其销售收入增加额大约为170亿美元，这大约相当于3M的市值。如果这种增长持续，那么今年财年的增加额等于联邦快递公司，如此下去，2003至2004财年将等于在一年间就长出了一家可口可乐！ 而且，通用电气的几个部门每一个拆分出来都可以独立进入《财富》500强排行榜，既然捆在一起它们并没有形成什么合力，甚至让它们分别的价值打了折扣(conglomerate discount)，为什么不拆分呢？至少应该把通用资本(GE Capital)分离出来。它已经相当于一家巨型银行的规模，正是它的存在让通用电气公司的财务数据变得无法解读。 如果你是此时的伊梅尔特，你是否会虚心听取外界的意见呢？一定不会！还是想想韦尔奇那句从祖母处听来，并在通用电气公司内不断重复了二十年的口头禅吧：“把握自己的命运，否则别人会控制它的。” 不能拆，但可以卖 某种程度上甚至可以说，通用电气无法进行分拆。通常所说的通用工业(GE Industry)和通用资本是完全融合的一个整体，一旦挥下斧头，其结果将是可怕的—— 标准普尔的罗伯特·佛里德曼(Robert Friedman)在对通用电气从1995到2001年的数据进行分析后发现，如果把所谓的“非核心”(non-core)的业务利润（这包括养老金收入、期权成本和资产处置等）剥离出去，那么通用电气每年的增长只有9.2%。而美林已经退休的分析师让娜·泰瑞尔(Jeanne Terrile)曾跟踪研究通用电气15年，在2001年5月她退休前的一份研究报告中，她写道：“没有通用资本的存在，通用工业每年约增长6%，和同时的GDP增长几乎持平。” 通用资本一直扮演着收购机器的角色。让娜·泰瑞尔认为是并购支撑了通用电气的高增长，而保德信证券(Prudential Secruities)的分析师尼克·黑曼(Nick Haymann)在研究过增加披露内容的新报表后表示，1999年并购占通用电气收入增长的30%，2000年是20%，2001年是15%。 不仅如此，通用资本还相当于一台功率强劲的印钞机，它通过各种金融工具维持通用电气巨大的现金流需求。最为比尔·克劳斯担心的就是它对商业票据的运用。他指出，通用电气的账面上拥有1170亿美元的短期高风险商业票据（占市场的8%），这大多由通用资本发行（通用资本是全球最大的商业票据发行商）。借助穆迪(Moody)信用评级公司给通用资本的AAA的最高评级，通用电气用一种“摇会”的方式来使用商业票据：上一笔资金回笼经常是通过下一次商业票据的发行来实现的。北大中国经济研究中心的宋国青教授把这一手段称为“老鼠会”。特别需要指出的是，1170亿美元的商业票据是以330亿银行负债的方式为支撑的。 840亿的差额不仅意味着巨大的风险，还说明了一个问题：通用资本离不开通用工业。由于金融行业众所周知的高风险性，不可能有任何一家金融公司拥有AAA的信用级别。这正是通用电气的精明之处：它生产从涡轮机到灯泡等种种实在的产品，虽然通用资本占到其收入份额的40%以上，但面对分析师，它仍然是一家有着无数固定资产的工业企业，这便维护了它的信用评级。也正因此，通用电气一直小心翼翼地把通用资本和通用工业的收入比例协调在4：6左右。 所以，尽管或许分开是一个理性的建议，但想想拆分后的通用工业和通用金融是两家平庸的公司，就可以想见这是一个多愚蠢的想法了。没有任何人能够接受拆分后的通用电气沦为一家平庸公司的事实，或许这将给美国经济带来的冲击比安然丑闻更大。 不过比起巅峰时期通用电气的45倍的市盈率，现在可怜的16倍的市盈率已经说明，越来越多的投资者开始把通用电气当作一家金融公司投资，通常金融公司的市盈率都维持在18至24间。这同样是伊梅尔特不能接受的。 观察人士认为，除了拆分，通用电气还有两个选择。首先是重新配置其产业组合，把公司中业务增长缓慢的部分出售，把强势部门进一步做强，在适当的时机买入新的产业。这符合韦尔奇的老论调（“或者在该行业做到前三，或者不做”），也是伊梅尔特正在做的。消息人士透露，通用电气正在就旗下的三个部门的出售事宜进行谈判，除了外界猜测已久的家电与照明(Appliance and Lighting)，还有通用资本下的雇主再保险公司(Employers Re)。甚至买家都已被圈定：家电很可能被三星集团或金星集团收购，Feit Electric可能是照明的买家，而雇主再保险将落入伯克夏·哈撒韦（Berkshire Hathaway其主人是世界第二首富沃仑·巴菲特，此公司虽为投资公司，但保险业务在其中占有首要地位）之手。由于家电和照明只在公司利润中占3%的份额，所以将它们出售并不会使通用工业和通用资本的天平过度倾斜。但对于一家依靠爱迪生发明的灯泡起家的公司而言，出售照明业务对于它堪称120年来的一次巨大变革。 另一个势在必行的改变是，伊梅尔特必须压缩通用资本的成本，就象多年来韦尔奇对通用工业所做的那样: 现在通用资本的利润增长和成本增长的比例是1：1，而通用工业的利润与成本增长的比例为2：1。 伊梅尔特是一个强硬的人，在需要撸起袖子大干一场的时候，他会站在所有人的前面。在这一点上他和韦尔奇，以及其他所有伟大的经理人毫无区别。但与暴躁的韦尔奇不同，他更有耐心，如果说韦尔奇是以不断命令的方式让员工做的更好，多数时候伊梅尔特则更像一个场边的啦啦队长，用持续的鼓舞达到目标。 去年上任之初，他便指出，可以对通用电气进行的改进尚有许多空间，包括提高高科技的开发与运用，进一步贴近客户，进一步细分市场，甚至在高层中增加非白种人的数量。只是市场环境比他预期的要差太多，比起这些来（无疑它们正在被按部就班地实现），最紧迫的事情是催动业绩，或者降低负债，如果能够实现其中的一项，随着市场气氛的逐渐缓和，股价仍然能够在短期内大幅回升。 不过需要指出的是，20年前韦尔奇刚刚上任的时候，市场也曾对他投以极大的不信任票，造神运动是在他执政的后10年才愈演愈烈的。他也曾对外界坦陈：对于他的功绩，应该在伊梅尔特上任之后10年再下结论，因为比起他之前所做的，选择一个合格的接班人更为重要且困难。 多年来，无论是上学还是参加大学橄榄球比赛，伊梅尔特一直以胜利者形象出现，这一次他同样不会轻易放弃。在通用的10多年来，他最让人津津乐道的一次失败还是在1994年，年轻的他掌舵通用电气的塑料部门，因为材料成本的突然提高，当年他的成绩离预期相差5000万美元。在通用电气的年会上，韦尔奇主动找到了伊梅尔特，对他说：“杰夫，我是你最忠实的崇拜者，但你刚刚经历了糟糕的一年。不过糟糕的一年，我爱你，我也相信你能做好，但如果明年你做不好的话，我只能请你离开。”伊梅尔特的回答是：“如果明年的业绩不能如人所愿，你不解雇我，我自己也会离开的。”一年之后，伊梅尔特用业绩得到了韦尔奇更多的青睐。 现在是将这个故事以另一种形式重演一次的时候了。当然，这一次的考官是市场本身。 |