多元化就是国际化--聚焦海尔全球攻略 |
|
新华网无锡频道2月6日消息：2001年12月12日，中国正式加入WTO的第一天。这天一大早，海尔集团首席执行官张瑞敏离京飞往意大利。
选择这个日子开始为期一周的欧洲之旅，张瑞敏自有一番用意。他要与分布在全欧洲的200多名海尔经理人在米兰会合。除了总结、表彰业绩卓著的“洋经理”，他要调整欧洲海尔的高层人事，重新部署市场策略，以应对在中国正式入世第一年欧洲市场上可能发生的微妙变化。这是不到两周的时间内，张瑞敏第二次接受本刊记者的专访。两次采访主题一样，不同的是上次他刚刚从日本考察回来。为了做成一个国际化海尔，张瑞敏不得不进行频繁的洲际旅行。记者从办事处得到证实，他的护照两年就得换一本。也许是因为这些，当中国企业真正面对WTO时，张瑞敏的自信显得底气更足。 全球营业额：市场多元化就是国际化 1984年12月26日，35岁的张瑞敏，以青岛市原家电公司副经理的身份出任青岛电冰箱总厂厂长。当时，工厂亏空147万元，濒临倒闭。这是张瑞敏迄今最重要的人生转折，也是他潜心打造海尔全部神话故事的起点。 17年来，海尔一直顺风顺水，营业收入年平均增长83%，改用“全球营业额”后依然保持50%的高速成长。此次去意大利的前夜，张瑞敏告诉记者：“保守估计，2001年全球营业额将超过600亿元，截至11月底出口已达4亿美元。” 1992年至1998年是多元发展阶段。利用上市打通资金管道，横向扩张产业，纵向延伸产品线，建立营销服务网络。海尔逐步培育强化产品研发能力、多门类多产品的大规模制造能力、庞大产业体系的综合管理能力和国际市场网络的渗透能力。 国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。到1998年，海尔三大类家电一齐做，之后又涉足信息家电、通讯产业。目前，海尔生产69大系列，10800个门类的产品，成为综合家电制造商。 张瑞敏说：“外界对海尔议论比较多。我认为多元化不是你要不要搞的问题，而是你能不能搞的问题。如果企业有能力，必须搞多元化。说到底，多元化就是国际化。一般认为多元化是产业多元化，其实是狭义的多元化。广义的多元化还应该包括市场多元化。企业竞争早已超越国界，取胜要靠国际化，必须像可口可乐那样，具备征服全球市场的每一个角落的能力。” 1998年底至今，海尔全面进入国际化发展阶段。利用10多年产品大规模出口累积的国际市场进入经验和人脉网络，张瑞敏开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营。 不论外界如何总结划分，张瑞敏坚持把17年概括为国际化的三个阶段：播种阶段、扎根阶段、结果阶段。名牌战略是为国际化播种，多元化使国际化扎根，近两年初见成效。在他看来，17年是一气呵成的，始于产品出口，终极目标为跨国公司。 产品出口次序：先难后易，先创牌后创汇 许多跨国公司进军中国市场时，一般都是产品先进来，而后才把工厂搬来。张瑞敏也是遵循这一路径，依葫芦画瓢试着把海尔带进国际市场。不同的是，他为海尔冰箱择定的第一个登陆点，居然是有“冰箱鼻祖”之称的德国。张瑞敏的一个用意，是想从最难进入的市场撕开一个口子，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场。这个思路后来被人总结为“先难后易”战略。其实，赌气的成分要多过战略上的考虑。如今，张瑞敏被海外媒体称之为“赢得最多国际尊严的中国企业家”；想当初，他曾经在德国受过刺激。1985年，张瑞敏为引进“利渤海尔”技术去了德国。正逢当地一个节日庆典，一德国人说，在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。张瑞敏说：“当时，我的心有一种在流血的感觉。” 1990年，海尔为了通过德国质量认证，从国内运去4台冰箱参加样品展示会。德国经销商就是信不过。海尔的一名副总裁便提议，把海尔冰箱和德国冰箱的商标都揭掉，让德国经销商挑出相中的冰箱来。结果挑出来的都是海尔产的。这一下，德国经销商服气了，便签定了2万台销售合同。 这是海尔冰箱第一次出口，也是张瑞敏“下棋找高手”理论的最原始依据。口子一旦打开，后面的故事就顺理成章了。接着，张瑞敏提出了“先创牌后创汇”的出口策略。 从1997年起，海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会，展位一次比一次大。2001年3月7日参展时，推出58个门类、159个规格的新产品，还专为欧洲8个国家设置洽谈室。此外，海尔不惜重金买下展会入口最显著位置的一个广告位，与“Haier”并排的是欧洲著名家电品牌米勒“Miele”，暗示海尔已经是能与巨人齐名的国际品牌。 高举高打策略显然是成功的。据称，2000年，欧盟三国经销商甚至买断海尔空调5条生产线。德国人的傲慢成全了张瑞敏的“先难后易”。 海外投资次序：先有市场，再建工厂 张瑞敏的国际化战略，是基于对WTO的较早认识。“加入世贸组织，关税一定会降低甚至互免。虽然可以给出口贸易带来极大便利，但一些国家尤其是发达国家，就制订更高技术标准限制进入，利用非关税贸易壁垒维护本区域的市场资源。”他说，“比如美国的能耗标准，每两年提高一次。近年又提高了对进出口产品包装技术要求。要降低进入成本，避开壁垒，就必须到国外设厂，在它的本土生产符合其标准的产品。” 1997年6月，正值亚洲金融危机，海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂。选择这个时机进入，张瑞敏是看准了外资纷纷外撤留下的市场空档，等市场回暖时，海尔可占得先机；同时，由于危机导致包括劳动力在内所有要素价格大幅缩水，建厂成本节省了2/3。 国际上把家电分为三大消费区：美国、欧盟和中国。但是，海尔在当时并不具备投资美国、欧盟的经验和实力。菲律宾是张瑞敏发现的最佳练兵场所。菲律宾有两个明显优势：英语系国家且深受美国文化影响。 投资策略在菲律宾得到初步验证后，张瑞敏迅速在中东、北非地区复制。1999年4月，他作出迄今最大胆的海外投资决定，投资3000万美元进军美国。2000年3月，美国海尔工业园竣工投产。2001年4月，合资兴建的巴基斯坦海尔工业园奠基；两天后，孟加拉海尔工厂开工建设。 张瑞敏谋求全球市场的思路，随着海外投资行动愈加清晰，目标日益远大。但是，在付诸实施时，无论是时机把握，还是进入地点选择，他每走一步都十分谨慎，操作次序则讲究策略和灵活性。这正如他的经营哲学：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。” “先有市场，再建工厂”。到1998年底，海尔冰箱对美国出口差不多近10年历史，在当地已经积累了一定的品牌影响和市场进入经验。同时，出口量也达到一定规模，张瑞敏计算过，加上运费等成本，已经超过在当地建厂的盈亏平衡点。张瑞敏认为：“在美国设厂光算劳动力成本，已不符合经济全球化的概念了。重要的是，要综合考虑进入成本。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，还有美国本土的名牌。在美国占据一席之地，对海尔国际化战略具有重要的意义。本土化给零售商传递的信心，其效应是难以计量的。” 尽管如此，美国毕竟不是菲律宾、中东。张瑞敏多次派人反复考察美国各州，并聘请当地咨询专家进行细致的打分。经过综合评估，他最终选择土地、劳动力相对低廉的南卡罗来纳州。而此前，海尔已经在智力密集区洛杉矶部署了设计中心，在商业信息最集中的繁华都市纽约组建好贸易中心。2001年6月19日，海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，进行了策略复制。该工厂地理位置非常优越，空陆运输优势明显，在半径100公里之内，可覆盖80%的欧洲主要市场及巴尔干的大部分地区。工厂所在地区，还是意大利最为发达的零部件厂密集地以及设备制造基地。此外，海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹有设计中心，在意大利米兰有营销中心。惟一不同的是，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式。这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。 全球布局谋略：网络结构富有想象 张瑞敏的全球布局思路，极富想象力。在1998年底系统地提出海尔的国际化战略时，他根据地缘政治经济的传统关系、人口数量和消费文化等因素，把海尔在全球的目标市场切分为10大经济区：东南亚、南亚、北美自由贸易区、中美共同体、欧盟、中东海湾合作集团、独联体国家、南部非洲、北部非洲，加上包括中国、日本在内的东亚区。计划在2001年前，每个经济区设一个海外中心据点，本土设计、本土生产、当地销售或就近辐射。 2001年11月29日，张瑞敏指着办公室的世界地图说：“到目前，海外工业园2个、工厂13家、设计中心8个、贸易中心56家，全球10大经济区的投资布局基本完成。”那幅地图明显大过中国地图，上面布满兰色海尔旗。 12天后，记者在北京见到张瑞敏时，他说：“实现目标还需要时间。但是，今年北美市场进展很快，对美国出口1.7亿美元。其中，在美国海尔工厂生产、当地销售达5000万美元。”张瑞敏设定的“全球营业额”的构成是：1/3国内生产，国内销售；1/3国内生产，出口销售；1/3海外本土生产，当地销售。 张瑞敏设计的架构比较精巧。每个区域内的地区中心、设计中心、贸易中心、制造中心分别以不同方式设立。投资方式灵活多样。比如，设计中心一般与跨国公司建立战略联盟，设计人员技术入股；创建贸易中心时，能合作就不合资，能合资就不独资，大多采取合作方式。 同时，张瑞敏还通过投资额度上限控制，在各大区与总部之间设置了“防火墙”。单项投资额一般不超过5000万美元。除了避开各个经济区的贸易和非贸易壁垒，这种结构安排的最大好处在于，可以规避不同经济区域的经济危机，增强国际化海尔抗击风险的整体能力。 主管海外业务的柴永森常务副总裁，是张瑞敏意大利之行的惟一随员。据他透露，最近又把10个大区进一步细分成12个，新增南欧共同体和南美大区。由于南美经济和信誉不太稳定，南美大区中心改设在美国迈阿密，同时兼顾中美洲市场。目前，每个大区中心是设计、采购、制造、营销和服务“五位一体”，对本地业务有绝对的经营自主权。 海尔按照扁平化原则设置的全球组织架构，逐步呈现互联网结构特征。到目前，海尔在海外营销点达38000多个，服务网点12000个，56个贸易中心都在当地开通了免费服务咨询电话。在海外推进本部和12大区中心的统一协调指挥下，海尔初步形成了横向有密度、纵向有深度的全球网络覆盖。纵横两个象限上的每个组织单元都是一个网络节点，逼近“全方位零距离接触用户”的目标。 海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”，很少从青岛本部派人。如何保证这个系统的效率同时又不失控，除了组织创新设计和薪酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。一年一次全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。 大连锁策略：量身定制，缝隙产品打头阵 张瑞敏最近提出了一句新口号：变海尔的国际化，为国际化的海尔。一个标志性事件是，继2000年初海尔冰箱进入全球最大连锁店沃尔玛之后，2001年4月，海尔又被全美第二大连锁店西尔斯接纳。据称，到目前全美前10位连锁超市中已有8家销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统。这意味着海尔已经走进美国主流市场。 量身定制、投其所好，是两次打动西尔斯的策略。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，以自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为在单身贵族或大学生中很有市场。 2001年2月，美国海尔贸易公司总经理迈克提出，希望海尔能专为老年人生产一种不必探身取物的冷柜。17个小时后创意变成样品，并以他的名字命名。而后，迈克又在美国海尔工厂改进工艺。4月，“迈克冷柜”登陆西尔斯。进入沃尔玛的故事有点神。张瑞敏靠的是一套“组合拳”：通过“以夷制夷”，实施“金角银边”、“纵队进入”策略。 迈克以前在几家当地大公司任过职，有非常丰富的市场营销经验和人脉网络。后来，他专门开设一家公司代理海尔产品。1999年4月，张瑞敏以年薪25万美元的代价邀其加盟。目的是通过他接近主流市场。 也许是读过斯诺的书，迈克居然懂得“农村包围城市”。开始找沃尔玛，没人搭理。于是，他先搞掂周边的五六家超市，让社区消费者给沃尔玛“施压”。然后“勾引”，在那家沃尔玛店经理的办公室窗外立了一块大广告牌。过了几天，那经理就让手下打听“Haier”。迈克接着谈判就容易了。 最后打动沃尔玛的是，专为学生设计的带活动台面的小冰箱。张瑞敏称之为“纵队进入”策略。他说：“海尔的产品很多，在人家没有认同你之前，我若排成一排横队，很难进去。如果变成一列纵队，用量身定制的强势品种攻垒，相对容易多了。攻垒一旦成功，其他产品即可相继进入。”他的理论依据是，加入WTO，最重要的是用户决定市场规则。现代信息手段导致信息不对称现象消失，是用户而不是企业来决定市场规则。用户要什么，决定企业提供什么，而不是相反。根据本土消费文化而设计的“飘威酒柜”，最能诠释张瑞敏量身定制的差异化竞争策略。 欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存，对温度的要求特别严格。他们饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。于是，海尔从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计一款放在起居室里的自由独立式新型酒柜。一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔从一个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代则是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国酒品杂志的封面。据悉，该产品在美国占据50%的份额。2001年7月，美国营销大师科特勒专程到青岛访问。在与张瑞敏探讨进入美国主流市场的策略时，他说：“你们实际上采用的是营销学上市场测试的概念。第一步是缝隙产品进入，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。” 全球家电三强：研究日本失败 2001年8月6日出版的《福布斯》杂志，以中国青岛海尔“中国走向全球化”为封面标题，报道海尔在美国及欧洲的成功。该杂志根据2000年全球厨房家电销量及市场占有率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔位列全球第6大家电品牌。 11月29日，记者问张瑞敏有什么感受。“现在还谈不上什么得意，就是觉得非常非常辛苦。”他的回答和退休后的杰克.韦尔奇如出一辙：“当CEO可不是什么好差事。做GE的CEO是我一生最大的乐事。” 他说：“上个月到日本，主要是探讨日本公司为什么突然间从盈利丰厚到巨额亏损。看了7家营业额千亿人民币的世界级家电公司，我最强烈感受到，它们成功以后肥水不流外人田，体量越来越大，没有及时调整，无法适应外界市场变化。现代家电产品的流行趋势是‘3S’：小巧、有力、高速(SMALL、STRONG、SPEED)。这种趋势同样适用于企业，因此必须不断创新。与跨国公司相比，我们在规模、技术等各方面差距都很大，惟一的优势就是变化的速度。” 张瑞敏的目标是世界家电前三名，再过一两年进入全球500强。距离目标越近，他似乎越急切，越紧张，甚至有些恐惧，如履薄冰式的恐惧。 他声称，2001年认真作了两件事，国际市场和内部流程再造。一手抓住了用户需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，通过流程再造把这两者结合起来，以最快速度满足市场需求。ERP只是手段，国际化才是目的。 其实，为了同一个目的，张瑞敏在2001年还悄悄干了另外两件大事：一是把空调、洗衣机等资产装进上市公司，进一步拓宽资金渠道；一是斥巨资进入信托、银行和保险业，张瑞敏称，“超过15亿，不到20亿。” 不过，重要的不是数字的准确性，而是他的用意。张瑞敏要做消费信贷，以此打通两大产业，加快目标进程。他的理由是全球80%的家电公司都这样作，尤其是他苦苦追随的GE。在他书房里，张瑞敏拿着《杰克.韦尔奇自传》说：“刚刚看完。其实，从当青岛电冰箱总厂厂长起，我就开始研究GE。” 杰克是管理界的“老虎”伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。这是投资大师沃伦.巴菲特的看法。 杰克在中国不乏崇拜者，张瑞敏也许是最真诚最执著的一个。 |
GE模式得天独厚
海尔产融帝国：梦里的真实 |
|
在海尔17周年的纪念大会上，海尔首席执行官张瑞敏终于亮出了他进入金融业的底牌，并为此还举行了一个研讨会：2001年度全球营业额突破600亿元暨构筑产融结合跨国集团研讨会。在此次会议上，张瑞敏首次向外界展示了他的三大战略：创造有价值定单，不打价格战；整合全球资源的国际化、本土化并上升到竞争合作的形式；面对今后的发展，构筑产融结合的跨国集团，通过投资金融业产生跨行业的协同效应。 在近一年时间里，海尔先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司，成立人寿保险合资公司等，加上海尔财务公司，实际上海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务，张瑞敏自称在新领域，海尔一年要投入13个亿，这对于企业经营年纯利在20亿～30亿之间的海尔来说，这样的投资规模压力并非不可负荷，但也决非一个小数。 记者在拜访海尔相关部门的时候，主管宣传的人事坦言相告，2002年他们的宣传重中之重就是海尔进入金融领域，走产融结合的道路，他们想要消费者尽早明白，海尔不仅仅只生产冰箱空调洗衣机了。 多数人其实并不明白海尔“产融帝国”的真正含义，媒体也大多将之认为成“产业资本向金融业渗透”案例，并将海尔集团与参股民生银行的东方集团600811、新希望0876相提并论。张瑞敏也对媒体说，海尔投资金融业不仅仅是一个新的增长点的问题，而是从此真正地开始搭建一个跨国公司的框架。这是一种大趋势，海尔要做跨国公司，进入金融业不代表一定会成功，但要成功一定离不开金融。 但同时记者注意到张瑞敏说，现在海尔做金融的样本就是GE通用电气公司。证券分析人黄硕介绍，美国通用“产融结合”模式就是“交叉销售”模式，GE充分利用客户信息资源销售更多种产品与服务给同一客户的一种销售方式。美国通用汽车公司可以向客户提供购车贷款服务通用汽车有自己的银行提供贷款意味着增加业务对通用而言可以充分利用与客户的良好关系使客户的价值最大化省去开发新客户所耗费的时间与费用。GE每年1200多亿美元的收入，其中金融占了近一半。在欧洲某些市场，GE出售每台汽车获利可能只有5美元左右，但是通过售后、租赁、消费信贷等服务，GE同样可以获得可观的利润。像海尔这样拥有知名家电品牌、拥有最终客户的企业采取GE此类模式的确得天独厚。 海尔进入金融领域、走产融结合的道路，的确是很不寻常的事件，并具有令人难以预计未来。但这个不寻常并不在于海尔的转型和进入某个比较陌生的产业领域，而是它可能开创家电企业转变赢利模式的先河。如果将海尔的这个赢利模式转变放入国内家电企业赢利普遍下滑的大环境下，这个结论将更加清晰。 |
专访张瑞敏：解读海尔“哲学” |
|
张瑞敏正在做这样的探索：他把一个海尔变成3万个海尔。如同本来就神通广大的孙悟空，刹那间又会有无数个“小悟空”一样。前人的
无限遐想正在变成海尔的商业传奇。 张永劭就是这样一个“小悟空”。按海尔独创的管理理论，他是海尔3万名员工组成的3万个SBU 策略事业单位中的一个。20岁出头的张永劭加盟海尔不过两三年，然而，海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿。去年，全球钢板价格上扬，张不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。今年，他又自主雇了两个人，形成“三人帮”。 去年12月26日，海尔度过了自己的18岁生日。和18年前相比，海尔的营业规模增长了2万倍，达到年营业额723亿人民币。在5年前的1998年，海尔的年营业额接近200亿的时候，张瑞敏就在思考这样一个问题：如何推倒企业内部 的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。那一年，张瑞敏引用一句很著名的话——“战战兢兢，如履薄冰”。 1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。他的企业管理理想是至2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”——就让这些“老板”们亲身感受市场的压力吧。 最近两年，张瑞敏先后应邀登上瑞士洛桑国际管理学院、美国沃顿商学院、日本“亚洲的未来”论坛、日本生产革新综合大会等一流商学院或顶级经济论坛讲解“SBU理论”。虽然这些西方的专家和企业家可能在心里并不认为海尔的商业地位与这些西方的企业并驾齐驱，但他们确实认为张瑞敏的管理理论是一种新的探索，因此都表现出浓厚的兴趣。沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说：“如果海尔能够成功，在全世界将是独一无二的”；日本率能协会高地先生说：“海尔如果能将SBU经营好，不仅对海尔，对整个人类都将做出巨大贡献。” 全世界的企业目前都面临着“流程再造”的困境，而张瑞敏的SBU理论等于给“流程再造” 提供了一个很好的路径。目前洛桑国际管理学院、沃顿商学院都把海尔的SBU列为典型管理案例。上述这些虽并不能证明海尔在管理方面做到了领先，但是，如果海尔获得了成功，并迅速跻身世界500强，SBU或许就会成为一种方向，带动管理上的巨大革命。 张瑞敏所有管理变革的原动力都来自于市场。市场的风云变幻使他坚信“不管信息时代多么发达，都代替不了领导者的御驾亲征”。张瑞敏认为自己在海尔的地位就是一个“大SBU”。其 实，海尔的战略基础也是市场，包括他们的名牌 战略和国际化战略等。但是，近几年，各界对海尔 的“500强”目标以及国际化道路等诸多方面仁者见仁智者见智，而张瑞敏却在用他恪守的“谦虚、克制、执着”的企业家精神来应对这些舆论包 围。偶尔，他也会用一句“谁都说我走出国门有风 险，但谁又能告诉我不走出国门会有多大风险” 的话来应对外界的议论。更多的时候，张瑞敏在 保持沉默。我们一直试图从多个方面展示一个真实的张瑞敏，当张瑞敏说出“在中国做企业，不顾‘家’，就成为‘企业家’了”时，我觉得一个真实的 张瑞敏就在眼前。 20世纪末，管理学界出现创新思维，世界著名管理学家哈默和钱皮克提出了。“流程再造”的观点，这一全新的思想震动了管理学界。哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。其实，在世人的视线之外，海尔的管理革命已经悄然地进行了五年。五年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，现在，他们叫SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单位），通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。 “三做论” 张瑞敏：在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜…… 《经济观察报》：许多国外的媒体先于我们关注到海尔在管理革新上所做的探索。“海尔要成为世界白电前三强，前提必须是3万名海尔人每个人都必须成为SBU”。您出于什么考虑，把这种管理上的革新摆在对海尔的未来如此至关重要的地位？ 张瑞敏：中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。过去的管理已经不适应了。自从泰勒上世纪首创科学管理之后，我个人认为其后的管理理论大概可以分为三段：福特公司实现流水线生产是第一段。这段时期的标志是谁能做得快、谁能做得多、谁就能取胜。像那个时候大家都想做汽车，但是你做不到福特那么快，而做不到那么快，成本就下不来。它通过效率、速度、数量把成本降低，于是形成竞争优势。 到了六七十年代，就不是谁做得快谁取胜的问题，而是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是典型的标志。但是，到现在的信息化时代，我认为是“谁做得对谁就取胜”。日本企业做得好不好？我认为非常好，到现在全球的制造业也没有一个超过日本的，但现在日本的企业已经感受到了非常大的压力。 为什么呢？信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。所以，我讲的这个问题也是反映了当前世界5000强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到了很多困难。日本企业是一个最突出的例子，原来世界企业500强中日本企业很多，但现在比例在减少，它们并非是做得不好，而是做得非常好，但他们在正确地做事，而没有做正确的事。做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是信息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要想做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。 《经济观察报》：1998年我采访你的时候，你提到了企业“内部模拟市场化”的概念，很多企业人士当时读到后认为是一个很新鲜、前卫的思想。那么现在做SBU是不是当年内部模拟市场化的一个演变或继续？ 张瑞敏：我们是在1998年9月8日的高级经理人培训会上提出我们要做这样的市场化的，为了让每个人理解，于是我们提出了一个概念叫做“模拟市场”。其实就是说把外部市场压力转化为内部，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。是什么力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什么亚当·斯密发现了“市场是一只无形的手”的时候是多么地兴奋不已。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织使他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。 《经济观察报》：日本企业目前普遍面临着需要“创新”的问题。2月份的时候你还参加了日本的一个管理论坛。通过你与日本企业家的接触，你感觉他们怎么看待你所谈到的SBU的问题？ 张瑞敏：我们去年在日本一家媒体主办的“亚洲论坛”中，讲了一次SBU的概念。当时他们深有同感。从去年4月份起，他们就开始决定改革了。像松下提出的口号是“破坏与创造”，三洋与其他企业提出的是“选择与集中”。 前段时间，日本能率协会的专家到海尔调研SBU管理。他们深入了解后，认为海尔推行的SBU是一个方向，如果能把每一个员工经营成SBU，肯定会具有最强的竞争力。 今年，我去日本参加能率协会举办的“2003日本生产革新综合大会”，也讲了SBU。我这次去日本和东芝的社长岗村正见面，他也谈到，东芝必须从技术导向型转化为市场导向型。 《经济观察报》：我去日本采访的时候，感觉日本的一些企业，行动能力的确已大不如从前。比如日产公司，日产公司的人跟我聊，说当初谁都知道日产的毛病出在哪里，应该怎么做，但就是没有人能够出来挽救，最后找到那个戈恩，法国人，成了日本人的民族英雄。所以我觉得，即使道理上说，SBU是一个很好的管理上的革新，但未必可能有效推广，你认为SBU在海尔的实施有什么特殊性？ 张瑞敏：这么说吧，现在到我们这里来参观的人，一年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。另外，拿物流这个环节来看，物流在我们海尔是采购的集中，现在有很多人也在学，学着学着就学不下去了，为什么？因为有利益在里边，学不下去。倒是现在有一个新的现象，私营企业、个体企业反而学习的积极性很高。温州一些个体企业来这里看了几次，自发组织起来来接受培训，没有政府支持。它就是有一帮人先来看，来接受培训，觉得很好，回去一传，那些人自发地就来了。 罗盘与晕船理论 张瑞敏：要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责到达终点，不能保证船上的每一个人都不晕船。 《经济观察报》：企业做大了，内部与外部往往就会形成一堵不能互通的墙。但是“拆墙”意味着要对企业的结构进行调整，会不会有很大的阻力？ 张瑞敏：一开始只是有一个方向，至于模式是什么样，找不出一个样板来，全世界都无法找出。这一个方向定了以后，一边实践、一边认识、一边提高，组织结构先后调整了四十多次。 遇到的问题是，第一，大家私下意见比较多。因为1998年提出来的时候，正是企业很红火的。时候，特别像空调产品，一年可以赚很多钱，有什么问题？为什么要做“内部模拟市场化”？不理解！当时我们开了很多次比较高层的干部会议。但这些还只是思想上的反应。从利益上，这等于是损坏了很多人的利益，当然也包括精神上的。调整很多，有的部门就没有了，官衔也就没有了，而且原来大小也是个官吧，现在就成为普通员工了，他就接受不了了，包括有人在网上谩骂什么的。我们最困难的时候，大约有5个月的时间销售收入连续下降。 《经济观察报》：那时候你有没有动摇？ 张瑞敏：那个时间我特别注意不要给他们施加压力。因为非常担心，如果施加压力的话，他会倒回去，采取原来不正确的做法，虽然当时数字会上来，但长远来看不可能会做好。 《经济观察报》：我相信很多人接受不了。革命最好不要“革’到自己的头上。就海尔的管理文化而言，遇到这种情况会怎样处理？ 张瑞敏：首先还是强烈地推进，包括我们每个星期六上午的培训，这个是很重要的，必须统一思想。 《经济观察报》：培训是多大范围、多高层次？ 张瑞敏：事业部长以上的。如果比较高层的管理人员对再造没有更清醒的认识，就不可能管理好。如果我尽力讲了，你也理解了，然后做的时候做不上去，不管是什么原因吧，主观还是客观的，那可能就要惩罚了。2001年我们免职的是3个，降职的是6个，在现岗位整改的是4个，总共是13个，大概占中高层管理者的20％。实际上我们的总结是，有些人创业的时候，都做得很好，他们也都是通过竞争一步步上来的。要是把企业比作一艘航船，那么战略便有如船上的罗盘，它只负责船只可以到达终点，但不能保证船上的每一个人都不晕船。 《经济观察报》：海尔有一句话“只有创业没有守业”，但18年来，怎么能保证创业的元老都始终保持创业的激情？元老怎么样才能跟得上企业发展的步伐？肯定早就有人已经“晕船”了，SBU倒是用市场的方法解决了这些元老的问题。 张瑞敏：我认为对待元老还是要看他是否对企业做出贡献，如果你因为照顾他，导致企业没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。不论是元老还是年轻人，你到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。 我们的杨总是海尔创业的元老，但是她18年如一日，始终不懈的创新精神连很多年轻人都很佩服。 按照市场的定义就是交易的主体叫市场。我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙。也不可能掌握市场变化的所有信息。 我再说一个现象，我看了一个统计数字，中国的GDP10万亿，但后边的库存是多少呢？4万亿，这个4万亿就占中国GDP总值的40％，那么发达国家这个数字是多少呢？1％，发展中国家相对平均数是5％。40％是不得了的一个数字，为什么会出现这个数呢？那就是因为你根本与市场不搭界，你干的不是市场所要的，或者换句话说，你不知道市场要什么，你在白干。 《经济观察报》：我们也注意，你过去经常研究韦尔奇GE，包括很多时候也提到他的一些讲话和思路。在海尔的商业模式上，从外界上看，与GE也有很多相似之处。你在研究韦尔奇和GE的时候，到底得到了哪些启发？ 张瑞敏：当时最感兴趣的一条就是，GE这么一个庞然大物，能不断地进行变革，这也是非常困难的，也可以说世界上没有任何一家企业是这样的，几十万人，他可以不断地自己给自己动手术。一个人要想自己给自己动手术的话，必须要具备两条，第一就是要有勇气，自己割自己是非常痛苦的；第二就是，必须要找准了地方，哪个地方发炎了，哪个地方要切掉。如果不能找到哪个地方需要动手术，乱动也不行，所以我认为他这两条都抓得比较好。有点像过去搞运动，这拨儿还没完呢，紧接着就下一拨。也就是说，不断地创新，不断地改革。 狮鹿哲学 张瑞敏：鹿可以被狮子吃掉．但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以踢它两脚。为什么呢？狮子老了，是因为它的每个细胞老化了。 《经济观察报》：以我对海尔的观察来看，海尔这么多年来，最大的成功是一直把管理的思路体现在每一个普通员工的身上，从几十人到几百人，到 现在3万人，一直是这样。能不能说你18年来管理 的精髓就是管理一直细到对每一个具体的人的管理？或者，我们能不能知道你每天抓的大事大到什么程度？小事小到什么细节？ 张瑞敏：大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。《中庸》说：“致广大而尽精微。”我们在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底就是管理人。前两天，我跟我们美国公司一位经理人聊天，他说，在美国这个公司，因为都是当地人，美国人，有文化的差异，怎么管？很苦恼，天天都要想这个问题，累得要命。我跟他说，中国人也好，美国人也好，社会主义制度也好，资本主义制度也好，只要是企业，就一条路，只要是人，他都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值受到承认。 也就是说，你把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。 《经济观察报》：海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU，以现在海尔的培训和海尔的文化，怎么能保证这3万名员工，每个人都能成为一个合格的或者说一个比较称职的SBU？ 张瑞敏：这就是我们争取的一个目标，但并不是这么简单。所以我们说从1998年开始做，做到现在，到今年的9月份就是5年了，如果说到2008年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉，但如果这只鹿年轻力壮，它在鹿群中肯 定不会被吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗？但是如果狮子老了的话，连牛也可以 踢它两脚。为什么呢？因为它的每个细胞老化了，所 以关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多 么有力量，关键是看他的细胞有没有活力。 现在很多企业都在谈论“国际化”，海尔国际化的思路和做法曾经一度受到质疑。2002年底，在“中国企业家年会”上，张瑞敏反向思维提出这样一个问题：谁都说我们走出国门有风险，但是，有谁能够 告诉我不走出国门又有多少风险？海尔的国际化是以建立海尔的国际化品牌为目标的，对于企业来 说，如果没有一个国际化的品牌，现实的赢利某种程度上都可以理解为负债。 “中国造”新论 张瑞敏：有的人就像你说的这样，认为中国将成为全世界的制造中心。但我认为，他忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，它是打着外国的牌子出去时，我认为这就非常危险。 《经济观察报》：我还是想听你谈一谈海尔国际化的问题。海尔也是中国比较早的实施国际化战略 的企业。海尔当初提国际化的时候，很多人不理解，现在很多人都在谈国际化，学者们经常提醒中国企 业，与跨国公司相比，我们在市场营销、理财、经营战略、人才、信息、物流等多方面存在巨大的差异。 对国内企业而言，首先要了解世界一流企业的水平，然后找出差距，再研究差距的途径，这是中国企业生存的前提。在海尔实施国际化战略这么长的时间里，海尔真正的经验和体会到底怎样？能给中国企业什么样的建议呢？ 张瑞敏：现在对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境当中去。在国内排第一、排第二，那都是没用的，现在必须摆在全球的范围内，所以现在一定是奥运会，而不是全运会，这是前提。如果海尔摆在国内的话，很好；摆在国际上，不行。所以说这就是差距。现在差距是显而易见的，你不要封闭起来。我认为摆在中国企业面前的是，这么大的差距你怎么在短时间里赶上，解决这个差距。有人一提到这个问题，就说人家一百多年老公司了，人家资本比我们大，人才比我们多，光研究人员就几千名，博士人员多少名，而我们有多少？现在我认为呢，你就是这么大的差距，你想今天改变这个现状也做不到，但你必须要赶上他。那么，所要做到的就有二条，第一是创新，第二是速度。你不可能按照他原来走过的道路去走，你如果去走，永远追不上。所以你就要创新，通过新的途径，他一百年走过的路，你十年走过、二十年走过。另外就是冲刺，每天跑一大块，要不然你怎么能赶上？ 《经济观察报》：很多企业现在都在热谈这样的一个话题，就是“全球产品中国造”。反正我们跟别人也比不了，我们干脆就成为全世界的制造基地，按照这样的模式来要求自己，或确立自己的战略，但是海尔的扩张战略反而有一些反其道而行，海尔过去在国内实施了一系列并购，一共有 18家国内的企业被纳入麾下，但现在呢，反而没有在国内去并购一些制造企业，而在国外不断地去并购，这是出于什么样的考虑？ 张瑞敏：有的人就像你说的这样，认为中国要成为全世界的制造中心。但我认为，这忽略了一点，不是“全球产品中国造”，而是“全球名牌到中国制造”。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，它是打着外国的牌子出去的，我认为这就非常危险，比如说日本的，我不在日本造，我到中国制造，它制造完之后，出口的时候是打着日本的牌子，打着美国的品牌，打着韩国的品牌。我是到你中国来制造产品，我今天来造，我明天就可以不来造。现在就有人认为越南比中国更划算，它随便哪个地方都可以去。 现在我认为所有的资产都应是负债，只有品牌，才是真正的资产。你说你现在的厂房、固定资产、生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。所以有人说，信息化时代，软件就是一切，硬件什么都不是，听起来非常奇怪，现在看还真是这么回事。 从这个角度来认识的话，就你刚才提的那个问题，我认为就很清楚了。我们现在建了十个工业园，可能将来的方向是一年我们卖出去一个。但现在不建不行，为什么呢？没有人给你来做，因为你还没有创出这个名牌来，必须我自己也要生产，建工业园。我到国外去建工厂，也不是为了工厂，而是为了能够在国外创建一个本土化的名牌。 《经济观察报》：国内确实有曾经显赫一时的工业基地，拿不到定单后，企业维持不下去，流水线一作价卖得非常便宜。这是一个非常普遍的现象。你前面提到要用速度来实现竞争优势，但是一个大企业要保持它的高速发展状况是非常非常难的。依我的认识，这个速度取决于几个因素．第一就是它现在所处的行业是一个快速增长的行业，它的空间很大；第二就是它的管理，管理保证它企业的正常发展；第三就是你的企业能不能在业务上实现拓展。以你对海尔企业的了解，你认为对海尔来说，现实的机遇和产业机会在哪里？ 张瑞敏：我们从自己走过的这些道路来看，当初我们在进入这些行业的时候，应该说都是有一个比较合适的时机。从1985年开始进入冰箱行业到1987、1988年，那根本就买不到冰箱，市场严重供不应求；空调是1991年进入，也是一样，到了1996、1997年，空调也是脱销了，都赶上了大发展时机。很多企业也和我们一样都赶上这个时期，但为什么其中有的企业现在反而找不到了呢？因为他们赚了钱后，就想找一个更高速发展的行业。当初大体上一般会找房地产，会找股市，而我们用这些钱，把我们自身的行业做好。因为我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。 回答你刚才提出的那个问题，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品的质量。举一个极端的例子，给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？那个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。 海尔的高速发展以及不断地在国内外获得各种各样的荣誉，给人以“盛世海尔”的印象。几年前，张瑞敏“战战兢兢，如履薄冰”的话在企业界广为流传。也许也正是这种危机意识造就了今天的海尔。 企业四季论 张瑞敏：我们其实应该把每天都看成是冬天．这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季者是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封闭，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。 《经济观察报》：我们来谈一个跟我们经济观察报社有关的问题。《经济观察报》与北大管理案例研究中心组织了两次中国最受尊敬企业的评选，去年，海尔无论是在民意调查，还是专家评选里，都是第一。今年我们的专家评选还没出来，但第一轮民意调查，海尔仍是排名第一。几星期以前，英国的《金融时报》评全球最受尊敬的企业，海尔也是在中国的企业里排名第一。你是怎么看待这样的结果的？ 张瑞敏：一个企业在市场上获得的荣誉，相当于是在沙滩上的脚印，无论多么清晰，一涨潮，什么都没了。以前在中国有多少很有名的企业，现在连名字都很难叫起，所以对于企业来说，就要不断地向前看。今年，《财富》评的最受尊敬企业，GE已经落到第五去了，第一是沃尔玛，这对GE来讲是不是个打击？连续多少年都是第一，瞬间就下去了，再想到第一，我想就很难。 《经济观察报》：海尔在十八年的发展过程中，一直坚持抓管理，所以，海尔给人的印象是一个规范的、有序的组织；而很多企业的决策和市场行为显得随意性很强，随意性强的结果是昙花一现。与大多数家电企业相比，海尔是在春天，我想你的忧患意识还是很浓的，如果请你来写一篇文章，题目是《海尔的春天》，你将如何来做？ 张瑞敏：从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以我们在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构。你首先要认为它永远是非平衡的，就像走钢丝一样，只有在动态当中保持平衡，走到终点。这就要求我们其实应该把每天都看成是冬天，这是一种挑战。不一定说从冬天一定会到春天，怎么会一定是这样的呢？就算自然界也是这样，一年四季老是周而复始。即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。大雪封闭，别人都没有猎物了，都没有吃的了，你寻求到了，你就找到了春天。 前几年还有人提出来，我企业的钱可以够每个人吃半年或者几年，那怎么可能呢？像小地主一样，我存的粮可以够我吃三年了，不发展有什么用吗？ 我们的干部深有体会。我们好比老是在沙漠里跑，前面有一个绿洲，刚到绿洲就要跑，前面还有更大的沙漠，原来这个绿洲其实就是给我们加加油的。现实就是这个样子，用户永远是不满意，永远是抱怨。所以我们有句话是：用户的抱怨是你最好的礼物。每天都有用户的抱怨，不论企业的冬天和春天。企业要有春天和冬天的话，也和自然界一样，最多也是四季，周而复始，而对企业来讲，可能还复始不了。你现在到了春天了，突然一下又到了冬天了，你要再想到春天，还可能到不了。 《经济观察报》：从当初海尔一个破旧的小厂，发展到了今天，长达18年了，海尔一直不断地往前跑，你能不能描述一下你自己，你在什么时候有过情绪低落？怎样来调整自己？那么，低落是因为什么原因？或者低落到什么程度？ 张瑞敏：人都有喜怒哀乐，这个避免不了。我现在认为应该做到三条，第一就是克制，第二就是谦虚，第三就是执着。这最早是由美国的一个学者提出的，而且他把这三者做了一个比方，好比一辆车一样，克制和谦虚是汽车的刹车系统，那执着呢，就是汽车的油门，如果说是只有克制和谦虚，那这个车就跑不快了，但是只有执着，这个车就会失控。 对我们来讲，这么多年过来，也是这样，就是我们所有的克制和谦虚部是为了执着。我们的目标和方向是绝对不变的，但是有的时候，这了达到这个目标，就必须要克制。这个不是假装的，不是虚伪的。比如说：有一些竞争对手，给你说一些莫名其妙的东西，我如果纠缠，我这个执着方向就没法去实现，所以在这一方面，我就必须克制。从另一个角度说：你必须和企业融为一体，你的喜怒哀乐关系到一个企业。如果我非常生气，为了这个企业，我就要克制，不是有一个统计嘛，全世界寿命最长的是画家，最短的是商业人员。就像我们这样，一定要想你要达到什么目标，随时比较你和目标之间有多大的差距，如果你和国际大企业一比，你有什么可骄傲的？“事非经过不知难”，现在回过头来想一想，当时是怎么走过来的，真是非常难。 《经济观察报》：你怎么保持持续的激情？ 张瑞敏：我看就是“两创”，一是创业，二是创新。只有创业没有守业。天天创业，每天从零开始，自己给自己施加压力。只要没有了这种精神，离破产只有一步之遥。 二月份举办的“亚布力中国企业家论坛”，讨论的主题就是“变革时代的领导力”，特别强调企业家的精神和企业家的作用。经济学家张维迎对“企业家”的定义是“创造游戏规则的人”，张瑞敏的“创新”思想应该正好契合了这个学术上的定义。 中西医论 张瑞敏：其实有点像中医吧，和西医不一样。中医就是望闻问节，你必须清楚．光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。不管信息时代多么发达，都代替不了领导者御驾亲征。 《经济观察报》：很多人都在谈一个企业家的精神素养，你认为在中国做一个企业家有什么特殊性？ 张瑞敏：要我说在中国做企业家，干企业不顾“家”就成企业家了。 《经济观察报》：是以牺牲家庭为代价？ 张瑞敏：至少我所看到的中国企业家，没有哪个企业家，能够两全其美。 《经济观察报》：联想柳传志现在有一个“1+2”的模式，海尔将来会不会有“1+4”？ 张瑞敏：我们就是 3万个SBU，不存在你所说的1+2、+3、+4的模式。在海尔，每一个人都必须是一个创新的主体。 《经济观察报》：你怎么看待自己在海尔的作用？或者我们具体化一点，你一天的时间是怎么安排的？ 张瑞敏：要是稍微有一点时间的话，我一定要到现场去。只要到了现场去，就会有一种鲜活的感觉，也会发现很多存在的问题，有些是可能想象不到的问题。比如说：推行市场链，你做了很多要求，到下边一看，员工的积极性不高，什么原因？如果员工积极性不高，你再推进，那肯定不行。 其实有点像中医吧，和西医不一样。中医就是望闻问切，有时候不一定有非常准确的量化，比如血压到底是120还是80？真正的中医可能说不出具体，但往往能通过看看舌头、摸摸脉呀，知道病因是什么。对于企业来说，不可能都用量化来定。怎么说呢，就是一种感觉。德鲁克在《二十一世纪管理挑战》里边有句话：“对经理人来说，到头来只有一个方式去取得资讯，那就是：御驾亲征”。你必须清楚，光在电脑前看数据，数据告诉你好，你不知道为什么好，告诉你不好，你也不知道为什么不好。 现在有的企业认为和客户搞好关系就是陪客户喝喝酒、打打高尔夫。我们和客户搞好关系，很简单，就是帮客户赚钱，你光和他喝酒，他说要你的定单了，有什么用？你必须和他一块找到用户是谁，找不到，就算他和你的关系好，要你的货了，这些货不好卖，有什么作用？ 就我而言，我愿意称自己为中医。 |
陷入多元化陷阱
海尔走到了战略选择的十字路口 |
| 海尔多元化失败的教训 海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。 回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。 但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训： 电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。 药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。 餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。 彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。 电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。 管道式管理并未打通 海尔多元化战略要求其业务范围必须纳入三个层面协调平衡，进而纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。 若想自上述三个层面对各项业务进行合理协调的话，其实对企业提出了非常高的要求：海尔需要建立相应的机制，以便完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上积聚资源，实现对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上均遇到了很大的困难，海尔电脑、海尔手机两项业务并未树立自己的竞争优势，生物制药业务也基本宣告失败。 海尔在多元化转型上的不成功主要归于以下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。 核心技术短缺 时至今日，经历了激烈价格战的中国家电企业已经开始了综合实力的竞争，其中掌握核心技术和以技术创新为主流的竞争格局正在演化之中。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。一个企业如果没有自己的核心技术就会受制于人。中国的DVD、VCD行业由于核心技术的缺乏，不得不向3C、6C等国外专利联盟交纳高额的专利费，就是最好的证明。 对于目前正准备跻身于世界500强行列，并以全球市场为竞争舞台的海尔来说，其顾客导向的快速反应能力和优秀的流程平台是其制胜的法宝。但是，被认为是中国家电企业中惟一一家具有实力开发核心技术的海尔集团，离世界级企业的距离还相当遥远。 海尔已经取得了世人瞩目的辉煌成绩，但海尔同样面临着成长的烦恼，海尔的战略选择是未来企业经营成败的关键一搏。 |