借 鉴 成 功 经 验, 探 索 制 度 创 新 |
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综合有序运作 |
贸易金融一体 |
桥梁纽带作用 |
弘扬集体主义 |
企业环形持股 |
全球资源争夺 |
承受吸纳风险 |
国际国内市场 |
管理以人为本 |
提倡国家团队 |
依靠政策扶持 |
情报网络密布 |
| 日本开拓海外市场和资源的经验 | |
| 他山之石可以攻玉 | |
| 日本企业集团的特点 | |
| 日本新右翼值得警惕 | |
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| 综 合 商 社 超级主义者的导论 |
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| 历经10多年在三井物产的工作，我一直想用自己的亲身体验把综合商社最本质的特征概括出来。在外人看来，三井物产这样的日本商社只不过是一个主营国际贸易的公司。即使是长期在这里工作的中国职员，每天忙于处理手边一项项业务，也很少仔细地审视它的内在素质。事实上，综合商社的金融和投资功能的巨大威力没有引起中国企业界的注意，而其背后的经营哲学和社会背景没有被学术界充分挖掘出来。 我曾经有幸在公司东京总部的不曾被外国人接触的核心营业部门研修和工作，主要课题是粮食期货市场，日本粮食贸易和管理，及其综合商社在东亚（日本、韩国、台湾）的粮食贸易运行机制。实际上，这套运营机制也同样运用于石油、矿砂、钢铁、有色金属、化工等大宗原料商品的贸易及其管理。而支撑如此大规模的原料贸易必须有雄厚的资金作后盾，为此综合商社显露了出它的金融属性。更重要的是，操作大宗原料商品的贸易必须通过期货市场定价，库存设计，风险管理和人才培养等一套完整的运行机制来保证。其风格更象是大型银行的组织机制和日常操作。 展现在我面前的是这样的世界：日本不生产玉米，需要每年进口1600万吨玉米用于饲料行业。综合商社居然在承担从美国、巴西、中国向日本国内提供玉米的同时，还参与了大量的对韩国、台湾和东南亚国家等第三国的玉米供应工作。在日本国内，一套完整而复杂的政府政策和制度下，综合商社扮演着粮食稳定供应和存储的组织者和管理者的角色，俨然行使着经济管理的职能。此时，我对综合商社的定义为：一个按照特有的市场经济模式行事的、跨国经营的、由政府政策扶持的、贸易与投资一体化的、经济管理型的社会企业。日本人称它为民间企业，可是在这里工作的中国职员却感觉它是国营企业。从资本构成来看，这样的企业是由众多关系企业采用法人环形持股的方式结合起来的，很难用私营企业来定义它。在我看来，甚至可以将综合商社定义为规范而有序地进行市场经济微观运营和管理的次级政府。 在综合商社总部或在海外公司的日本职员之间，严格的上下级制度如同军队体制一样。这种体制保证了公司意志的统一，有利于公司在政府政策指导下的推进整体市场战略，并且易于吸纳市场环境急速变化带来的风险和冲击。如同新兵入伍一样，每年公司都会吸收一定数量的大学毕业生进入公司各部门。前辈们就象老兵带新兵一样，给予新来的大学毕业生们日常的业务指导。公司总体的人文环境一方面是上下级关系，另一方面更是师徒关系。在日常工作中，这种关系表现为下级对上级的服从，和徒弟对师父尊重。商社专门为年轻职员提供集体宿舍，有利于师兄弟间和跨部门职员之间在工作之余进行更多交流，建立更好的事业协作关系。我这样认为，综合商社如此严密的组织结构，实际上就是一个准军事组织。一旦战争爆发，它完全可以在最短的时间内转变成一个为部队提供全面后勤保障的、协同而有效的军事实体。 情报对综合商社来说，就好比空气对生命一样重要。每天打开电脑的第一个工作就是查看来自世界各地事务所的E-MAIL，从中筛选出自己负责业务的相关邮件和信息。此外，各种商品的专业市场情报以E-MAIL和印刷品的形式也源源不断的传递到具体业务负责人的手中。不知不觉中，在综合商社中工作三年以上的职员具备了获取专业商品知识和市场情报的超常意识和能力。当专注于某商品的工作超过5年，该职员对此商品的认知和对市场的把握可以说已经步入了世界级的顶尖水平。如果为此商品业务设置学术标准，他获得博士后的头衔应该当之无愧。简而言之，日本综合商社在经济和商业方面的情报能力完全可以媲美于美国中央情报局在军事和政治的情报能力。 商社本部的日籍年轻职员的成长受到公司的特别关注。如同大学内的学习与考试一样，他们必须通过公司要求的各种课程考评后，才能获得海外出差和工作，以及今后升职的机会。商社在海外业务的不断拓展，职员进行海外研修和工作的机会越来越多，这也是年轻职员锻炼、成长和进步的真正源泉。此外，年轻职员在参与世界各地经济活动中，不断培养起对公司与社会的责任感和使命感，从而加强了作为商社人的自豪感，最终落实为对企业的忠诚。与此同时，企业的终身雇佣制度也为促进职员以社为家发挥了重要作用。除了部分职员不断在本商社内赢得更高职位外，更多职员在步入中年后，走向了商社投资的关联企业的领导岗位。现在还清楚地记得，在进入三井物产工作的招聘面试时，我的第一任老板这样说道：三井物产就是一所大学，你是来这里学习的。 综合商社一直随着环境的变化不断进行事业整合和战略调整，再次寻找演集权与分权新的平衡形式。近年来特别加强了对全球资源的控制力，并不断推进对物流领域的渗透。同时，贸易风险管理和投资功能获得了进一步的加强。值得注意的一点是，综合商社原来无所不做的营业方式正在向大型专业化事业集中。随着许多日本大型制造业企业的壮大，以及它们在海外事业的成熟，商社对它们的服务功能逐渐弱化。因此，商社更加注重在世界范围内寻求成长型企业，以少量投资参股（10％左右）于这些制造企业的方式建立商业上的伙伴关系，以便通过稳定的代理关系为其充分发挥在国际贸易和商品物流营运上的资金、信息、组织和人才等方面的综合实力。当前，日本和韩国的各大综合商社正带领他们的财团企业在中国积极推进市场战略，一张张大网正在打开。 日本的综合商社大都拥有150年以上的历史，蕴藏着独特的东方文化内涵。虽然他们经历了从家族式财阀企业被迫解散后，以及在政府的主导下重新组合的过程，但是其经营理念和管理方式还是一直保留着家族经营主义的某些特质。逐一审视五大商社（三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠商事、丸红商事）以及合并后另一大商社双日株式会社的商业历程，追寻他们的足迹，从中可以获得很多解决现实经济问题的启示。值得注意的一点是，这里提到的六大商社的共同特点是: 他们分别属于日本六大财团的核心企业，在日本社会中扮演着举足轻重的角色，其对应的财团和经理会如下：1）三井物产 - 三井财团 - 二木会；2）三菱商事 - 三菱财团 - 金曜会；3）住友商事 - 住友财团 - 白水会；4）丸红商事 - 芙蓉财团 - 芙蓉会；5）双日（株）- 三和财团 - 三水会；6）伊藤忠商事 - 第一劝银财团 - 三金会。
上面提到的日本六大综合商社应该严格意义上称为“财团商社”，它区别于“厂家商社”。“厂家商社”应该说是生产型企业进行相关多元化发展的产物，日本丰田通商（株）正是这一综合商社的典型代表。但是，也要看到丰田通商在2000年合并“加商”和“东棉”两家商社后，扩大了它的非相关多元化业务范围。另外，我们探讨综合商社时应该更多理解它的经营理念，而不应过于看重形式。比如说，日本农业协同组合发展至今，已经被视为专注于日本农村地区服务的“综合商社”了，对实现日本乡村和城市地区同步发展起到了重要作用。再看，日本7-11便利店的发展结果，可以毫无疑问地说它是一个零售业的“综合商社”，它成为日本物流业的先进代表。所谓物流，它实际包含了信息流、资金流、票据流、以及货物的仓储和运输等内涵和功能，无不体现着综合商社的特征。 中国企业学习综合商社的发展模式一定要结合日本各财团发展史中所经历的不同产业经验。日本有“人才的三井，组织的三菱，团结的住友”的说法，因为这些商社和财团发展的不同背景形成了企业资源和企业文化的差异。中国企业的发展也有各自的特性，可以选择与自身产业发展经历相似的日本商社和财团进行对比，寻找和确定学习、模仿的目标。三井财团也被称作“政商三井”，得益于与明治维新政府的特殊关系，发迹于垄断商业和垄断金融，后又扶植制造业；三菱财团是日本明治维新“国退民进”政策的产物，它从海运业和造船业开始奋斗，走上重型制造业和金融业的发展道路；住友源自金属开采和冶炼产业，并不断向制造业转移。其它几家财团的发展也各具特色，希望中国的企业家们在研究日本财团和综合商社的共性时，也要注意到他们的个性，制定出适合自己企业的发展战略。中国政府主导的首家综合商社试点-“中化集团”和以企业自主创业为主并不断探索多元化发展的“海尔集团”，他们的经验和教训值得经济领袖们认真关注和研究。
目前，受媒体的严重影响，中国企业家们更多地迷信美国人编篡的《财富杂志》世界500强排名。1993年曾经排名前五位的三井物产、三菱商事、伊藤忠商事、住有商事和丸红商事从此以后逐年出现名次下降，近年来下降更快。其中固然有东南亚金融危机后，日本经济遭受挫折的原因。但是，更是日本国家经济战略和结构转变，以及综合商社经营和机能调整的结果。另外，美国90年代IT产业异军突起和随后发动的海湾战争和伊拉克战争的确为一批美国公司带来巨大财富。近年排名前位的是公司基本上是美国石油公司和有军火商背景的制造企业。当中国的企业领袖们痴迷和崇拜美国通用公司的时候，不要忘记它的大军火商身份。2004年最新《财富》500强排名更突出了这一点。与此同时，日本综合商社的策略却是化整为零，分散和隐藏起来，表现为合并和成立为一些专业公司(特别在能源和矿产资源领域)，在重点地区设立区域性投资公司等，形成了各自独立的法人和财务核算实体，而实质控制权还是集中在日本本土的商社总部。
白 益 民 |
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日本综合商社，作为一种具有独特机能的贸易组织，在战后日本的高速增长期，曾发挥其综合性经营机能，为推进"贸易立国"国策，实现流通效率化和经济领域的开发，振兴本国贸易做出了巨大贡献并因此享誉世界。而在国内外社会经济环境急剧变化，贸易结构调整、金融自由化、情报信息高度发展的今天，综合商社又及时调整经营战略，迅捷地适应了经营环境的变化，在国际化经营中表现出色，显示出勃勃生机。 综合商社作为一个开放性的综合体，始终能凭借集中与灵活权变的行为方式所发挥的多功能综合有序的运作，将社会经济活动中的供求关系紧紧联系起来。商社作为特殊形态的企业组织，具备情报收集处理、正式生产和市场开发功能，并能连锁运作，同时利用中介力在整体上保证联合全体的优势发挥，提高承受和吸纳风险的能力，并克服体系自身不足的缺陷，形成规模效益，达成良性循环。 综合商社的6大经营职能：贸易代理职能、生产参与职能、金融服务职能、仓储运输职能、信息咨询职能和科技开发职能，以及国内国际两大市场经营体系和多元化的经营方向商社为中小企业提供金融融资服务，主要是出于贸易流通业务的需要，而非为了取代银行成为金融机构。 日本的综合商社以贸易为主，广泛介入多种产业的经营服务，进行综合经营。这些产业包括：1.钢铁和有色金属业； 2.机械工业； 3.纤维业；4.能源业； 5.化学工业； 6.食品工业。 日本综合商社能在市场流通中起主导作用，很重要的一点，是将内外贸结合起来，兼顾国际国内两个市场并日益增强在内贸市场中的地位。 虽然综合商社也参与生产、兴办企业，但商社正确处理对工业的关系，并不直接进行生产活动。它们主要通过提供良好周到的综合服务和少量投资参股，维持与生产企业的长期合作关系，目的是取得产品的贸易代理权。综合商社以贸易代理为中心，发挥本身在资金、技术、人材和信息上的优势，广泛发展多种服务形式，为企业提供全方位服务，如贸易代理、融资服务、仓储运输服务、商业情报与信息咨询服务等。 综合商社的组织管理采取分工负责与交叉运行相结合的方式。 综合商社内部均有明确的业务分工，规定各组织单位应以完成自己的业务、圆满地达到目标为首要任务。但随着公司机能的多样化、企业环境的变化及技术革新的发展，商社以最高效率、最大效果为追求，允许部门间相互渗透、相互配合、主动灵活地开发新业务及经营其它部门的业务。 日本综合商社的成功，说到底还是因为商社都云集了一大批优秀人才。近几年来，综合商社一直是日本大学生择业的首选目标。每个商社都认为自己最主要的资产和最宝贵的财富是人才。这些人才不仅懂技术、会经营，更重要的是，具有事业心和奉献精神。各公司均致力于努力培养高素质员工，大部分商社均成立了自己的大学或研修机构，从一般职员到管理阶层都必须接受严格的再培训，以充分理解公司理念、明确公司运作方式，成为符合公司需要的各类人才。 综合商社将一般企业的年功序列制度与选拨制度有机地结合起来，施行严格的考评和升级制度，培养出知识全面、经验丰富的综合型人才。 |
从综合商社的交易额在日本名义GNP、进出口总额和全社会销售总额中的比重来看，综合商社的地位是十分重要的。作为一种独特的企业组织，其基本活动分为一般商品交易和事业投资，其业务功能广泛。概括了综合商社的七项市场经营战略。 综合商社是在谋求积极适应产业结构调整和国际国内市场变化的过程中，在符合日本国家利益要求并相应地得到日本政府支持的基础上，通过自身的不懈努力逐步发展起来的，基本动因是经济合理性，而非政府的强制捏合。 日本的九大综合商社与韩国的八大综合贸易公司，在作为企业组织的最重要的方面--基本经营活动、交易业态、业务功能、商品销售额的规模、交易关系网络化--存在着显著性差异，是两种完全不同类型的企业组织形式。 综合商社的优势在于，它是将进出口贸易和国内交易及三国间转口贸易有机地结合在一起，四种交易业态之间存在着一定程度的交易关连性。作为企业间交易的组织者，综合商社围绕着"扩大商权"，以原材料产业为中心，通过与所属企业集团成员企业建立关系，以持有关系公司股票、向中小客户企业提供商社金融、设立销售子公司、建立纵向一体化控制体制等形式，构筑起了庞大的交易关系网络、信息网络和物流网络，奠定了其在日本国内流通领域中的优势地位。 综合商社的海外市场营销活动，主要是通过遍布世界各地的分支机构网络尤其是在东道国的当地独立法人和对外直接投资活动，以进口、出口、转口贸易形式展开的。其活动基础在于日本经济的加工贸易格局。多边化投资活动的目的，在于辅助或完善其作为本业的销售活动，谋求稳定地确保商权。 通过海外投资掌握原料进口渠道，是综合商社具有流通支配力的重要基础。综合商社的垄断性市场支配并不是仅仅在所谓流通领域就能完成的。综合商社具有流通支配力背后的竞争力因素，分为与流通服务有关的价格竞争力、非价格竞争力和垄断竞争力。 综合商社的发展史，就是其地区多样化、产品多样化尤其是功能多样化逐步展开，渐趋推广， 日益深入，综合运用，自如协调的历史，多样化经营是综合商社的永恒主题。商社金融的本质要求是，不论采取什么金融形式，其核心只能是对综合商社交易功能的补充、完善，确保商权的稳定扩大。所有基于谋求纯粹金融利润动机而展开的金融运作，都是违背这一本质要求的，具有明显的金融投机性，最终会使商业金融误人歧途。 综合商社在很大程度上有赖于金融机构的贷款支持，而金融机构之所以能够源源不断地满足综合商社的贷款需求，深层次的体制背景，则是其作为综合商社大股东的地位和相互持股关系、长期持续资金交易关系的存在。 以综合商社为基本取向，组建我国的特大型综合性商业流通企业集团是非常必要的。我国已经基本具备了组建综合商社的必要条件：坚实的物质基础、易于对接的体制基础、宝贵的经验基础和重要的政策支持基础。参照日本综合商社的历史经验和近年来的发展动向，从我国的实际情况出发，提出了组建我国综合商社应该贯彻的七个具体运作取向。 |
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| 综合商社起源于150年前的日本明治时代初期（1867年）。当时，日本正处于向近代国家转变的阶段，综合商社发挥了从欧美发达国家引进资源、技术以及向国外出口产品的桥梁纽带作用。以三井、三菱这两家超巨大财阀为龙头组成的产业集团成了当时日本经济的两大支柱。随着时代的变迁，以它们为原形组成的综合商社，又逐渐向开发国外资源、开拓出口工业品市场和跨国经营等领域延伸，为战后日本经济迅速崛起立下不可磨灭的功劳。因此，日本的综合商社与产业集团有着密不可分的联系，是日本企业的走向世界的“流通窗口”。
所谓综合商社是指以贸易为主导，
多种经营并存，集贸易、金融、信息、仓储、运输、组织与协调等综合功能于一体的跨国公司形式的组织载体。 综合商社通常是以厂家的代理商身份出现，除具有贸易功能外，还作为参加企业组成的产业链的组织者，活跃在世界经济贸易舞台上，成为跨国公司进行对外贸易和跨国经营的急先锋。它在发展国内贸易、扩大进出口交易、推进三国间贸易和合作、拓展企业的跨国经营和技术开发等方面发挥着重要的作用。近年来，综合商社的整合性物流功能特别受到关注。 据日本贸易会最新统计数据显示，截止2000年末，日本政府正式认定的综合商社有18家，其中驰名世界的有九家，它们是：三井物产、三菱商事、丸红、伊藤忠商事、住友商事、日商岩井、东洋绵花、兼松江商、日绵实业。这18家综合商社在国内外拥有2000多个网点，从业人员达8万多人，全球营业额为100兆日元，折合人民币达7兆元（汇率：1元=14.3日元）。从营业额构成上看，国内占48%、第三国间贸易占22%、进口占16%、出口占15%；2000年日本总出口额的约30%、进口额的约50%是由综合商社所完成的。 日本的综合商社的经营范围极为广泛，从资源开发到高尖端技术，几乎含盖了所有产业领域。而且，它的经销品种不仅限于物，还包括咨询服务体系以及影像、音乐、电视节目等软件。综合商社的业务主要是贸易和投资，两者相辅相成，在金融、物流、调研·咨询、市场营销等功能的支持下，通过遍布世界各个角落的网络有条不紊地进行。因此，被冠于“产业组织者”之号。 70年代初，在世界经济萧条中保持旺盛发展势头的日本综合商社模式引起了世界各国的广泛关注，美国、韩国、加拿大、巴西等都纷纷效仿组建了自己的综合商社。其中韩国大获成功，而美国则以失败告终。其原因可归结为美国企业的规模均比较大，在世界市场上都有一定份额，且各自独立性较强。另外，完善的激励和约束机制保证了代理人与企业利润的最大化。 没有筹融资能力，综合商社难以生存乃至壮大。从日、韩的经验来看，虽然两国的金融制度不尽相同，但都采取有利措施对综合商社予以支持。例如，以日本最大的综合商社——三井物产为例，他是三井集团的核心企业，与另外二个主要企业——樱花银行、三井信托银行形成了交叉持股关系。截止2000年末，这两家企业对他的持股率分别为4.83%和3.88%。此外，在日本不仅集团内部企业存在交叉持股关系，与外部大企业间也有交叉持股关系，如截止2000年末，东京三菱银行对三井物产的持股率为3.19%，形成了集团内外企业相互参股，互派董事，互换市场信息，相互制约，规范发展的局面。 |
日本综合商社管理模式的主要特征如下： <组织结构模式> 日本综合商社普遍采用董事会、总经理(社长)和职能部门的纵向三层次组织结构。由于其组织健全，较能充分地发挥“信息畅通、功能全面、协调运转”作用。此外，比较有特点的是，实行事业部制与独立核算制相结合的管理体制。事业部制是指公司本部对其海内外分支机构实行统一管理，海内外事业部长对所辖事业部的经营好坏负全部责任。将事业部制和独立核算制相结合可以将两者的优点很好地结合在一起，有效地将生产和销售直接联系起来，可以不失时机地作出决策，及时生产出市场急需的产品。 <领导决策模式> 日本综合商社曾采用三种集中程度不同的决策模式：1).统一核算、统一管理的典型的集权管理模式。在该模式下，领导决策是垂直型的，权力高度集中于总公司。60年代中期日本企业大发展阶段，约有60—70％的企业集团采用这种领导决策模式，其优点是命令统一，管理效率高，秩序好，责任清。其缺点是管理层次较多，各部门间比较难以协调。2).统一指挥、分级管理的集权与分权相结合的模式。在该模式下，领导决策是垂直型与水平型相结合，总经理根据董事会的决定全权管理企业，对企业内部部门实行垂直领导，各职能部门从自己的专门业务出发，协助总经理工作。该模式集中了集权模式与分权模式的优点。在具备了电子计算机等现代化管理手段的条件下该模式比较适用。3).分级管理、分级核算的彻底分权模式。它具体采用事业部在总公司下分别按产品或地区、市场组成，每个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏；同一公司内部各事业部之间，既相互合作又相互竞争。 <对成员企业的管理> 1).相互持股。即每家成员企业的股权被其它成员企业所持有。与此相应的是每家成员企业都持有其它成员的股权。2).互派干部(董事)。在一个综合商社内部，约有70％的企业接受成员企业派遣的干部，在每个成员企业董事中，属于其它企业派遣进来的平均占7％。3).商社内交易。据日本公正交易委员会调查，1987年六大综合商社的内部交易比例，产品销售额为10.8％，进货额为11.7％。4).成员企业间保持金融和技术等方面的合作关系，特别是注重互换情报，协调行动。 <命运共同体建设> 命运共同体建设是日本综合商社塑造自身企业文化的一种重要形式。其主要内容包括：1).“集团主义”的经营思想。“集团主义”经营是从日本传统的“经营家族主义”发展起来的。它把企业视作一个有机的命运共同体，主张企业内部每个成员都在不同程度上共同参与企业经营决策，并且依靠这种集团的力量完成企业的各项经营活动。“集团主义”经营思想还包括“店员储蓄制度”、“有红利的储蓄制度”、“投资储蓄制度”等形式，把全体职工的利益、希望与资本结合为一个“综合体”。“集团主义”经营思想也即“全员经营”思想。2).爱社教育。其中最有效的就是“企业命运共同体”教育：办好企业，对大家都有好处，企业倒闭了，谁也没有活路；劳资双方唯有同舟共济，才能共存共荣。3).终身雇佣制。终身雇佣制是日本企业命运共同体的根本支柱，它仅适用于企业的正式职工，数量巨大的临时工则全部根据需要随时雇佣和解雇。4).年功序列制。其基本精神是根据学历、工龄逐年增薪和按时提级。60年代末以来，能力主义工资制所占比重有所提高，年功序列工资制所占比重则有所下降。 |
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日本综合商社的经营战略具有较强时代特色，始终围绕着促进国民经济发展的宗旨，随着经济发展需要而不断调整扩充，大致可分为五个阶段：
一是战后经济复兴时期：综合商社的经营活动和经营商品以保障国民生活需求为主，轻纺产品、食品等轻工业为其主要经营领域。 二是经济高速成长期：综合商社为落实“贸易立国”政策，着手在全球构筑商业网络，树立起“日本贸易的尖兵”形象，经营范围也随着日本经济发展，由轻工业领域转向钢铁、造船、汽车、重型机械、电机、化学工业等领域。 三是石油危机以后时期：确保能源的稳定供给成为重要课题。综合商社着手进口能源，开发新型替代能源，出口大型成套设备。随着日本国民生活水平的提高，住宅房地产等领域成为投资热点，商社开始涉足城市开发，由贸易公司转向贸易投资公司。 四是“广场协议”以后时期：“广场协议”后，日元大幅升值，综合商社帮助制造企业扩大对海外投资，将生产基地向海外转移。同时促进扩大进口，参与对外援助（ODA），在国内市场开拓卫星、电视节目制作等贸易之外的新商业领域，实现内外贸一体化和多元化经营。 五是90年代至21世纪：中介业务一直是日本综合商社的重要收益来源。90年代后长达十余年的经济低迷中，制造企业进一步减少中间环节，压缩经营成本，采取直接贸易和投资方式，摆脱商社、自行进出口趋多，出现“商社无用论”和“商社夕阳论”，综合商社遭遇“生存危机”。商社的经营战略由“做大做广”向提高分解和抗御风险能力转变。 综合商社经营战略的新变化： 1、核心功能定位在国际化经营，强化信息、服务等非价格竞争力。综合商社在强化收集及分析世界各国各地区政经信息、产业及企业信息、高科技信息、市场及营销信息、法律及税务信息的基础上，制订科学的经营战略和发展规划，推动商品和服务贸易，提升信息的高附加值化和速度化。 2、商社经营方向趋于高附加值化和综合化。其经营重点一是开拓物流领域，打造供应链（SCM），压缩成本，提高经营效益。 3、集中经营资源，有选择地确定经营重点。综合商社配合日本国家政策，积极参与全球能源资源的争夺战，着力开发能源资源，进而控制商机和国内外制造业生产的命脉。 4、推进经营资源的整合和重组，提高竞争力和抗御风险能力，向战略性、具有综合经营能力的企业集团和专业商社集团发展。目前，传统的九大综合商社仅余5家，日商岩井、日棉、兼松等综合商社放弃综合经营，走向合并与专业化。 5、开发新能源，推动建设循环型社会。 |
肩负日本发展的重任，活跃在世界五大洲七大洋，商社职员的干练形象代表了战后日本的商务人员形象。但是随着产业结构和商业习惯的变化，以及IT技术引发的商业模式的改变，商社迎来了巨大的转行期。商社原本从事原料调集、商品的物流、仓库保管等多方面工作，如果把这些服务整合起来，那么就不仅能保住原来的工作还能获得新的顾客。为了防备中介业务的衰退，各大综合商社都在扩大开发独立自主的新事业，以及投资业务。比如三菱商事和三井物产的能源事业，住友商事、三井物产、伊藤忠的IT关连事业。但是对于综合商社来说，“综合”二字还应该是金字招牌。
日本的综合商社根据“财务实力”，分为三个团体：1、财阀系统的三井物产、三菱商事、住友商事 ；2、非财阀系统，位于中间位置的伊藤忠商事、丸红、日商岩井；3、处于下位的日棉、东棉、兼松。“从方便面到导弹都卖”的综合商社由于经济不景气以及自身长期以来存在的弊端使得商社面临被淘汰的危机。日本经济最初的“世界用语”——综合商社能怎样复活呢？ 一方面计划清算亏损事业谋求生存机遇，另一方面努力的扩大目前没有经历的流通及消费者金融等业务。从2000年9月的中期决算来看，除东棉、兼松以外的七家主要的综合商社在经营重建以及事业撤消与合并的发展中，其中六家公司（除日棉）的最终利益都有所增加，并正在逐步转向黑字顺差。另外，三井物产、三菱商事、住友商事、伊藤忠、日商岩井五家公司还期望能达到以往的最高赢利。 于是“以银行为主导的重组”的商社行动开始了。首当其冲的是伊藤忠和丸红。第一劝业银行是主力银行的伊藤忠以及富士银行的丸红，不论哪个都是“MIZUHO金融集团”系统的商社。伊藤忠和丸红除了完成的钢铁事业的统一外，化学品、机械计划等也已进入探索统一道路的作业阶段。 伊藤忠和丸红的钢铁部门统一以后，其销售额将在业界中以NO.1的姿态出现。作为对策，财阀系统有进行再编的可能，在钢铁方面，因为网络贸易的关系，三井物产——三菱商事、住友商事——日商岩井有合作意向。 可见事业重组变得非常重要，成为发掘新事业的手段。 其次，继伊藤忠和丸红之后，三和银行系统的日商岩井和日棉也将完成IT和建材部门的统一事业。今后，受注目的还有机械、成套设备、航空部门。 商社以银行为主导进行重组轰轰烈烈的进行着，对于商社来说，会有怎样的一个未来呢？民间信用调查机构的要员说：“不管怎么说，综合商社通过削减以前作为业务重点的客户，集中力量以重组为目标，抛弃综合商社的招牌，让其成为是各种产业特定化的专门商社。” |
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日本已拥有一个庞大的情报机构群，政府、军事部门、公安调查厅、外务省和通商产业省均设有情报机构，民间也有较大规模的商社情报网。日本商社历来有为国家提供情报服务的传统，将之视为“爱国的一种义务”。外务省国际情报局还与日本的商社驻外办事处经常互通情报，并为商社的情报活动提供指导与帮助；商社则得用其在全球众多的分支机构、雄厚的奖金、先进的设备与专业人员给外务省国际情报局的情报活动提供有力的支持。 日本民间情报机构：主要任务是搜集、研究国外经济、政治等情报。大型企业驻外情报部门，尤其是综合商社，历来是日本通过对外经贸活动搜集情报的主要渠道。最大的综合商社有9家，即：三菱商社、三井物产、伊藤忠商社、丸红、住友商社、日商岩井、东棉、兼松江商和日棉实业。它们在世界187个城市设有800多家分支机构，向国外派出1.6万余人，重点搜集各国的政府经济情报。综合商社搜集情报的能力强、效率高，甚至被认为在“中央情报局之上”。 三井物产公司的"三井环球通讯网"，是日本几大综合商社海外信息网中最有代表性的，它派遣的驻外人员有一千多人，雇用当地人员二千多人。共有5个电脑控制的通讯中心，与世界上79个国家的133个分支驻在机构，进行24小时昼夜不停的联络。各通讯中心之间通过人造卫星进行联系，各种信息输入电脑后由电脑自动传输，一般信件通常只需四、五分钟即可传递给远方的收件人，每天的通讯总量达2万次以上。三井物产公司依靠这个通讯线路长达40万公里的庞大的、昼夜不停的通讯网，注视着世界每一个角落的风云变幻，掌握着世界各地的经济动向和贸易上所需要的任何一个那怕是极其微小的情报，以提高三井物产公司在世界贸易中的竞争能力为打入、占领世界市场而进行着不懈的工作。 日本的工商情报活动堪称世界一流，被国际情报界称之为“海盗式的”。在不计其数的“拿来主义”行动中，留学进修人员扮演了主力军的角色，为日本经济的腾飞立下了汗马功劳。二战以后，作为战败国的日本处境十分困难。作为重建经济的重要手段，日本政府与商社、大学一道，采用诸多的有效措施，大力搜集和利用多多益善的经济与科技情报。 在这种背景之下，日本综合商社源源不断地派员到欧美国家的著名学府、大企业留学进修或考察。受商社派遣的留学生往往得到政府的资助和支持，几乎都负有搜集情报的任务。一位资深的观察家曾描述说：“每天在羽田机场的离境登记门前，都排着成群的技术进修和考察人员在等待出国，以从事长期的调查活动。” 这些日本留学进修人员在当地广泛交往，合法与非法方式双管齐下，像巨大的海绵一样，吸收着他国的科技成果。他们还和来自其他各国的留学生交朋友，以便日后建立情报联系。 |
日本资源贫乏，几乎全部靠进口。为确保资源、能源安全地、按期到货，日本政府积极提供政策性贷款，并指导银行提供优惠贷款，支持综合商社、石化集团、冶金集团开发、投资海外矿物资源、能源，并返销国内。日本从战后不久即开始将大量的资本、技术、设备投入到中东、印尼、澳大利亚、拉美、中国等地，大规模开采资源、能源，不仅确保了国内供应，还有余力出口创汇。现日在国际上也已占有重要席位，发挥着重要影响。
21世纪经济发展的主体或许将从“IT”转向能源业务“PT”。天然气就是其代表，不仅利于环保，作为石油的替代能源，今后的需求也将日益扩大，这是勿庸置疑的。因此在这一领域，日本的综合商社正积蓄力量与大石油大公司一争高下。 事实上在这一领域，日本的综合商社今后将发挥出更大的后劲。因为早在60年代末这些企业便开始始致力于液化天然气（LNG）事业的发展。特别是三菱商事、三井物产这2家公司在亚太地区的LNG事业上具有绝对优势，拥有与石油巨头并驾齐驱的稳固地位。 1985年开始的西部澳州LNG项目中，三菱商事与三井物产2公司并不着眼于代理权，而是争取到了开采权，并以主导者的身份参与液化工厂、输送等业务。这两家公司还向萨哈林岛的LNG项目中的一部分进行了投资，三井物产出资25%、三菱商事出资20%。 在萨哈林岛展开的项目还有一个，这就是经北海道至关东或新泻的管道铺设计划。这一项目以日方投资为主，其中日本的萨哈林石油天然气开发公司出资占30%，伊藤忠商事与丸红是其两大股东。 当然，这些都不可能动摇拥有上游开采权的三菱商事与三井物产的领先地位。因为2公司在拥有开采权的天然气、原油/天然挥发油（Condensate）等的可开采蕴藏量方面，三菱商事有16亿6300万桶，三井物产有12亿7400万桶的规模。原油价格以1桶25美元、汇率为1美元=120日元计算，两公司可开采量的时价为：三菱商事4兆9890亿日元，三井物产3兆8220亿日元，均可谓是无以伦比的天文数字。 日本自然资源贫乏，为了保障矿产资源稳定供应，长期以来，日本以经济援助为前导，以各种名义向世界各地派遣事业调查团，收集各类信息。政府通过金属矿业事业团和海外经济合作基金会等机构，对日本企业开展海外地质调查、矿产勘查及矿山基本建设提供资助或贷款担保。如此，通过各种途径、手段(对外援助、直接投资、长期协议等)，日本在许多资源丰富的国家和地区，自主拥有或参与建设一批矿山，或使这些国家和地区自动为日本供应，使全球资源为其所用，以至日本学者著书称日本已成为“资源大国”，仅积累的废旧钢材即可供未来数十年使用。 实施资源战略储备成了日本一项坚定不移的国策。日本从中国等国大量进口煤炭，沉于海底，以备未来之需。日本在其列岛由北向南建立了10个“新人工油田”(“国家储备基地”)，政府还为民间石油储备提供“利息补贴”，年金额达1000亿日元以上。 |
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日本的综合商社是一种十分奇特的企业组织形式，难以为其他国家所仿效。综合商社并不是专业商社的简单组合，它是日本所特有的经济文化、政治诸因素融为一体的产物。 综合商社既不是一种单纯的商业资本，也不是一种完全的产业资本。从历史上看，日本财阀脱胎于封建的商业家族，综合商社的前身又与财阀有着很深的历史渊源。经过长期的演变，特别是经过战后初期以美国为主的盟军总部对财阀的整肃，日本垄断资本已在新的历史条件下重新组合，从而形成今天的综合商社，它一方面插足于国内外的制造业、采矿业和服务业，另一方面又与大银行发生密切的联系，故而使它成为一种以商业活动为核心的多元经营的日本式的跨国公司。它实际上是商业资本、产业资本与银行资本的一种有机结合。 日本综合商社与大银行虽然有千丝万缕的联系，但彼此仍保持着相对独立的经济实体的地位。此外，日本的综合商社都分别参加不同的企业集团，每个企业集团都有几家大银行作为核心，但综合商社并不完全听命于大银行，法律也规定银行持有综合商社的股份不得超过商社股本总额的10％，故商社并不受制于大银行。 我们可以得出的结论是：产业资本与银行资本的融合作为垄断资本的特征之一，其表现形式在日本发生了变化，综合商社以商业资本为基础融合并非紧密的银行资本，不断发展扩大产业资本，加上政府的支持，就使得商社能够不断适应国内外经营环境的剧变，在激烈的市场经济竞争中，不断作出有效反应，适时伸缩，适度发展，不断前进。 韩国发展综合商社是与其发展出口加工工业带动经济增长模式相适应的，在韩国，综合商社为出口导向型经济服务，并且也分别加入了企业集团或财团，成为这些集团或财团加强竞争、进行扩张的有力工具。韩国的财团在发展中直接得到政权力量的支持和庇护，其综合商社也就在这样的背景下发展壮大起来。 中国有个“桔化为枳”的古谚，桔原生淮南，果实甘美，但一旦移植到淮河以北，则变成了枳。枝叶如旧但果味酸苦，不能再作食用。这个谚语给我们提供了不能生搬硬套的教训。世界上的很多事物，都有其自身特殊的生存规律与条件，离开了这些特殊的规律与条件，就会变得面目全非，组建综合商社亦同样是此道理。 韩国发展综合商社虽晚但成功，关键在于政府的严格规范和大力支持。1975年以后，韩国商工部公布了扶植综合商社的一系列政策。企业一旦被指定为综合商社即可享受下列好处：（1）在竞争国际招标的时候优先考虑综合商社；（2）即使综合商社不是实际需要者，也允许其进口主要原材料；（3）进口原材料时，综合商社可以拥有两家以上的认证银行；（4 ）提高综合商社海外分店的外汇持有额度；（5）允许综合商社在一个国家设立几家分店；（6）对综合商社的进出口代理业务减免所得税。 |
就综合型大商社的物流态势，以不同的角度来加以分析。受到产业国际再造或网际网络普及的影响，综合型商社除积极推动事业合作与整合之外，也投资参加便利商店、超市等物流领域，大大地改变整个物流业界的布局。 因应企业的物流逐渐导入供应链管理(SCM)，提出一套有效的物流管理系统，于是委外物流业务「Three Party Logistics (3PL；第三部门物流)」乃应运而生。企业必须善用过去物流一直担任业务支持角色，所累积的物流知识，架设出SCM，将3PL物流推向事业化、功能更为强大。 而面对全球化的需求，国际物流部门面临考验，如何灵活运用过去贸易业务所累积出来的网络和专门技术，以及利用委外物流的经营模式也备受瞩目。以日本为例，为中国、菲律宾、印尼、东欧等物流网络发展落后的国家或地区，建立起一套物流服务体制，增加日本的货物物流进出口机会，也能完整架构出SCM的需求与效率。 此外，随着电子商务(EC)市场的发展，日本商社本身也积极是建构EC市场，并强化承包整个物流、货款支付、保险、审查等相关业务。 三井物产「E-SOKO」、三井物产与伊藤忠商事的「达康存货网络公司(Dot.com)」、日棉公司的「Cargo-Now」是最典型的EC市场的具体事例。其中以住友商事、三菱商事、三井物产这三家公司为中心所设立的「物流连结日本(LogiLinkJapan)」，包罗求货、求车、求库等信息系统，将货物情报、空的货车、空的仓库情报均搜集至网际网络上，透过搜寻这些情报，提高货车的积载效率及仓库的使用效率。 继"罗森"之后,日本的便利店业巨头"7--11"和"全家便利"也将大举进军北京和上海,一场便利店大战已烽烟四起。日本的两大便利店集团----"全家便利"、"7--11"便利店集团已经制定全方位进入中国大陆的计划,竭力追击已在7年前进入中国的"罗森"便利集团。"罗森"便利店在中国的成功,使其它日本的大型便利店集团非常眼红,"全家便利"和"7--11"便利店集团决心也在经济飞速发展的中国消费市场上分一杯羹。 即将拉开帷幕的日本便利店集团在中国的激烈竞争,其背后是日本大型综合商社在"拗手劲"。"罗森"集团的背后活跃着日本三菱商事的身影,而全力支持"全家便利"大举进入上海的则是日本的伊藤忠商事。三井物产不仅斥资力助"7--11"便利集团布局北京,还积极为其出谋划策。日本的便利店行业以 「三井-7-11 (SevenEleven」、「三菱-罗森（LAWSON）」、「伊藤忠-FamilyMart」三大阵营互相竞争，而且以同样的组合进入中国市场。这些大型商社介入便利店大战的目的可谓雄心勃勃。 据日本经济学家分析,它们意图在此过程中寻找中国本土的合作伙伴,在中国开设相当数量的食品工厂,建立起庞大的物流网,以满足日益增长的日式便利店网的需求。 洋便利店所带来的将不仅是竞争,更重要的是,它们将带来先进的服务理念。 |
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| “亚洲企业1000”排行榜是以2001年度或最近公布的年度营业额排名，日本上榜企业数目最多，达711家，占71.1%，冠军是丰田汽车。第二是韩国，共67家企业入榜，占6.7%，冠军是三星电子。日本向来以“综合商社”为经济的主干，而这些传统综合商社的关系企业众多，而且规模都很大，也是日本企业在亚洲1000大占尽优势的原因之一。 综合商社最初产生于19世纪末的日本，其历史可以追溯到17世纪。 时至今日，日本综合商社已变成一个强大的机构，担负着日本的资源进口、产品出口、开拓海外市场的重任，促进了日本经济国际化、产业结构高级化，成为日本经济高速增长的“发动机”。20世纪70年代初，日本综合商社引起许多国家的注意，纷纷发展自己的综合商社体系，最成功者首推韩国。 综合商社依靠大企业集团和大银行支持得以发展，又忠实地为大企业和银行服务。日本财阀系综合商社〈即三菱商事、三井物产、住友商事〉及战后发展起来的纤维系综合商社(即伊藤忠商事、丸红、东绵、日绵实业)和金属系的综合商社(即日商岩井、兼松)基本上都是依靠隶属的企业集团和大银行的支持逐步发展起来的综合商社。 综合商社在经营形态上融合了商业资本、银行资本和产业资本；在经营特点上讲求部门专业化和经营品种、经营范围、经营方式的综合化相结合；在经营战略上，采取了以规模经济优势和低价优质的综合性服务取胜的策略；综合商社最本质的特征就是其功能的多样化和功能的再生机制。这是综合商社生命力经久不衰的源泉。 具有现代意义的日本综合商社形成于二次大战后。战后，欧洲贸易商对日本进出口市场的垄断阻碍着日本经济的发展，日本的企业家们开始意识到，这种经济困扰根源于日本企业的小型单一化，为此，日本的流通业和金融业自动联合起来，组成综合商社，对付欧洲的贸易垄断。由于有效的资金支持，信息功能的建立和把触角伸向世界各地，从而成功地打破了欧洲的贸易保护。日本的对外贸易开始进可入飞速发展时期，进而带动了日本经济的高速增长。这是日本综合商社形成的原动力。 综合商社在财团中占据着核心位置，它通过与财团中金融机构的紧密联系，获得大量的资本支持，并以融通资金和提供企业之间的信用为开端，通过派遣经营者及管理人员或与厂商共同承包工程项目等多种途径，使对方企业的产品在生产过程和流通过程中增大对其的依赖程度。与此同时，综合商社还与财团集团中的中小企业存在广泛的贸易代理关系，负责组织协调财团集团中各方面之间的关系，因而综合商社在日本被称为财团的枢纽。 综合商社以协调人的身份，调整那些跨部门、跨行业的企业之间的协作关系，并筛选合作伙伴，同它们一起参与规模巨大的国际性贸易与大型投资项目。这种功能通过如下两种类型体现出来：一是下游经营者型，又称“变换者型”。由于有了这种功能，使综合商社可以与广大中小企业生产厂家结成良好的合作关系或工商关系。同时，为中小企业转换生产结构，不断适应市场需要发挥了重要作用。二是上游经营者型，又称“开拓者型”。综合商社在国内与一些大工业集团和联合体开展协作，参与这些集团或联合体的部分企业建设和管理工作，从而取得或拥有这些企业产品的独卖权。 |
金融功能是综合商社以巨大的筹资能力为基础，以广泛的金融服务为纽带和手段，建立起贸易、金融、产业相互联动发展的一种金融运作机制。商社金融主要包括商社信用、直接投融资和租赁服务几个方面。综合商社的资金来源主要有三个方面，即所属金融机构和社会金融机构的间接金融、直接金融和政府政策性金融。 综合商社是流通企业，在与众多企业建立贸易关系时自然会发生一种信用关系，这种信用关系是以商社为中心来进行的，商社向自己的贸易伙伴企业提供商品的赊购、赊销、票据的支付和接受、延期付款信用等，成为卖方和买方之间从事企业信用业务的机构，解决其经营活动所需的大部分周转资金，保证再生产的顺利进行。 投资和融资活动是综合商社金融功能的主要内容，综合商社的投融资活动分为国内及国外两部分。综合商社的国内投资与融资，有的是单纯地为了获得利息和股息，有的是在新兴行业中进行风险投资以先行占领市场，有的是为了维护集团企业之间的相互关系，有的是为了扩大自身的融资能力，而更多的则是为了获得生产企业产品销售和原材料供应的贸易代理权。 日本对外直接投资始于50年代，综合商社作为日本海外投资的先驱，利用其综合优势，以独资或合资形式积极参与流通销售、生产制造、资源开发等领域的投资，约占日本对外直接投资的1/3。综合商社对制造业的投资被称为“日本式投资”，即由制造厂家、综合商社和接受投资国企业三者共同进行投资。以充分发挥各方面的优势，降低投资风险，取得好的收益。 日本综合商社的股权结构是一种贸易、实业、银行环形持股的结构，其最大的股东是金融机构。综合商社所发行的股票当中有一半以上为这些金融机构所持有。这些金融机构包括城市银行、信托银行、地方银行、产物保险、人寿保险等。日本综合商社资产负债率都很高，主要靠借贷资金推动贸易规模的扩展。上述那些商社的股东同时也将大量的资金贷款给综合商社使用。 二战后综合商社的金融功能得到了较充分的发展，60年代日本经济高速增长，资金明显不足，加上金融机构风险意识增强，使许多中小企业筹资困难。而综合商社由于经营规模大、品种多、策略灵活，具有较强的承担和化解风险的能力，形成了较高的资信度。银行经综合商社将货款贷出，大大降低了银行的风险，因而综合金融功能得到迅速而全面的发展。 综合商社的本质是综合交易企业，金融功能是综合商社的核心功能，是辅助交易功能实现和拓展交易规模不可缺少的手段和纽带。正是由于综合商社强大的金融功能为其贸易所提供的强有力的开拓与占领市场能力，它才得以形成超常的贸易规模和扩张能力，没有金融功能，贸易活动很难开展，更难衍生出其它外延功能和领域。 综合商社的发展和金融功能的具备是个渐进的自然过程，他基于流通企业的经营实力和膨胀渴望，在这一过程中将重塑工商关系和银企关系。各类企业的利益和企业间的共生共存的需求将是建立和维系这一新型关系的基础。政府对综合商社金融问题的积极干预将有利于商社金融功能的迅速形成，并取得较好的社会效果，如给予综合商社在增资扩股等直接融资方面提供便利，对于商社调整供求等机能给予一些利率、税收优惠等。 |
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| 他山之石可以攻玉 | |
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自然资源匮乏，并以对外贸易作为立国之本的日本，加入世贸组织的前身关贸总协定后，利用关贸总协定框架体制下的国际市场，不失时机地对日本的经济结构、产业结构进行调整和优化，使日本经济在加入关贸总协定后，特别是在60、70年代，取得高速发展，在战后不到30年的时间里，跃居世界经济大国的行列。
加入关贸总协定之前，日本的产品主要是以劳动密集型的轻纺工业为主。1955年加入关贸总协定以后到1960年，日本在最大限度地扩大原有优势轻纺产品出口的同时，开始逐步将产业结构的重心从轻纺工业，向以资本集约型为主的重化工业转移。当时，世界正处在新一轮技术革命的起步阶段，众多新型材料被广泛应用。在这种大环境下，日本政府在50年代初期实施了一系列合理化产业结构的政策后，为加入关贸总协定，又开始制定和推行以充实基础产业、扶持新兴产业、强化处于主导地位的支柱产业、保护和调整衰退产业等为主要内容的产业政策体系。充实产业基础的政策，主要是政府对钢铁、电力和运输等部门投入了大量的资金。 在日本，由于中小企业规模效益低，难以参与激烈的国际市场竞争，因而这段时期，日本政府实施的产业政策中，进行了产业组织合理化。日本政府以及产业界，为了实现企业的经济规模，以大企业为核心，将众多的中小企业组成企业集团等产业组织，中小企业的重组成为这一时期的主要产业政策之一。 在对外贸易结构方面，1968年日本也从以重化工业中的资本集约型产品为主，过渡到以资本和技术集约型产品为主的阶段。在进口产品结构方面，从以轻纺工业所需原材料和能源，过渡到以重化工业原料和能源为主的阶段。出口产品的结构方面，日本的出口产品中，纺织品、食品等出口份额1968年的29.6％降到1979年的14.1％。当时，日本的出口产品结构中，重化工业产品已占有绝对优势，占到了出口总额的84.4％。 合理地保护幼稚产业并不违背关贸协定即后来的世界贸易组织的基本原则，日本在加入关贸总协定后，对于在本国将来有发展前途的新兴产业，制定了一系列的保护和扶植政策。首先日本制定了有利于本国幼稚产业成长的保护性关税。对于那些与国内幼稚产业相关的进口商品提高关税，致使国外竞争力很强的同类产品，无法在国内市场对幼稚产业构成直接威胁。 从50年代到70年代，日本一直对国外的精密机械、汽车、电器和电子计算机等实行高关税，防止这些产品大量涌入日本。此外，日本政府制定了保护新兴幼稚产业的法律法规，在此期间，日本先后颁布了《振兴电子工业临时措施法》等，通过这些法律法规，加强全社会对发展、保护幼稚产业的重视。除了法律法规外，为了幼稚产业的成长，日本政府还提供多种必要的优惠条件，对幼稚产业的事融资、税收、产品销价、外汇配额等制定了一整套优惠政策，从而给幼稚产业的尽快成熟提供了良好的社会环境。 只要新兴的幼稚产业稍一具备条件，日本政府便及时引导他们参与国际市场的竞争，在不同的发展阶段，日本的机械、汽车、电子、家电等产业大都经过了这样的发展过程。战后日本经济高速发展，在较短的时期内，成为经济大国，其中很重要的原因之一，就是日本在加入关贸总协定后，不仅充分利用关贸体制带来的贸易最惠国待遇，而且充分利用关贸体制下的国际贸易市场竞争环境，培育和造就了本国的新兴幼稚产业。 |
1952年7月日本政府正式提出加入关税及贸易总协定的申请，1955年6月正式加入关税及贸易总协定。由于入关初期日本产业国际竞争力较弱，为防止贸易自由化对本国经济的冲击，政府采取了保护产业、限制进口以及提高本国产业竞争力的政策，并取得了明显成效。 20世纪60年代，日本开始采取以关税为主的抑制进口的贸易保护政策。1960年12月，日本国会制定新《关税法》，对机械工业、重工业、化学工业，如钢铁、石油、化学和有色金属等有发展前途的产业，特别是新兴产业，提高了进口关税，对煤炭等夕阳产业，在一定时期内增加保护关税，以促进复苏。同时采用了从量税制改为从价税制等，利用征收关税，提高进口产品价格，通过价格机制控制进口，以保护与进口产品竞争激烈的本国产业。 入关后，日本政府采取的非关税措施主要有数量限制、进口押金、国内税制、政府采购、海关估价、安全与技术标准、卫生与健康标准等。 战后日本政府为振兴出口采取了许多鼓励出口的政策措施: <开拓海外市场准备金制度> 为减轻出口企业转换出口市场和开发新产品时的费用负担，1964年设立了开拓海外市场准备金制度。该制度规定，商社和厂家可以按一定比率把海外贸易收入的一部分作为准备金积累起来，可以将其计入成本而免征所得税。 <金融支持> 金融支持是日本用以推动出口贸易增长的重要手段。其内容主要是向出口企业提供优惠的短期及中长期出口信贷。 <中央银行的支持> 在短期信贷方面，由中央银行通过低息再贴现和提供担保，对出口商提供低息出口前信贷和装船后信贷。作为出口前信贷，主要是出口贸易票据制度；作为装船后信贷，有外汇基金贷款制度。短期贷款优惠制度的设立，对加速企业资金周转，提高出口商品竞争力，振兴出口，起到了积极的促进作用。 <中长期融资> 为了缓解出口商生产经营周期长、耗资大的成套设备和重型机械出口所面临的问题，日本于1952年修订了出口银行法，扩大进出口银行的融资范围，增加了对重要原材料进口融资和担保。1957年对输出入银行法进行大修改，废除融资期限，资金筹集限制的放宽，海外金融业务范围扩大到与设备进出口无直接关系的资金贷付，技术融资业务范围进一步扩大，新增加了对外国政府等开发事业的融资等。融资方式主要为买方信贷和卖方信贷。 <出口保险> 为了创造能使企业安心出口的环境，日本政府于1950年颁布了出口信用保险法（1953年改为出口保险法），之后出口保险法被多次修订，出口保险制度得以不断完善和充实，相继建立了多种出口保险制度。如普通出口保险、出口贷款保险、出口信贷保险、出口广告保险、出口汇票保险、出口担保保险以及海外投资保险、汇率变动保险等，这些保险由通产省直接管理。 <出口卡特尔> 日本政府为维持出口秩序、防止过度竞争，1952年制定《出口交易法》，作为对禁止垄断法的例外，允许出口商组织出口卡特尔，可以就出口商品的价格、数量、品质、设计及其他事项等签订行业协议，确保出口交易秩序。日本产业战后普遍存在企业规模过小和过度竞争的问题，不足以应付贸易自由化的局面和经济国际化的趋势。日本政府提出了产业改组论，即通过进行大型企业合并、扩大产业和企业规模，以增强本国经济和企业的国际竞争能力。 |
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| 自从1993年世界银行发表它的研究报告：《东亚奇迹：经济增长和公共政策》以来，政府在东亚经济发展中的作用成为一个世界性的话题。在众多的著作中，眼前这本由青木昌彦、金滢基、奥野正宽主编的集体著作：《政府在东亚经济发展中的作用》一书，由于汇萃了众多名家的真知灼见，可以说是独树一帜的。它的出版对于正在进入经济体制改革的后转轨时期的中国说来，具有特别重要的意义。 而在长时期中影响最大的讨论日本经济发展的著作，也多待本书所称"国家推动发展论"，例如C．约翰逊的《通产省与日本奇迹》(1980)、A．H．阿姆斯登的《亚洲的下-个巨人》、R．韦达的《统治市场——经济理论和政府在东亚工业化中的作用》等等。它们倾向于认为，东亚经济成功的秘密在于：它们的强势政府对经济的大量干预弥补了发展时期大量存在的市场失灵缺陷，促进了产业的繁荣。离开了政府的干预，这些都将难以实现。 在讨论政府在转轨期间应当起什么样的作用时，有些经济学家就走向另一极端，认为政府在转轨的过程中要做的事情可以简单地归结为-个"放"宇；只要政府放手不管，市场的自发力量会自然而然地把各种事情安排好。在一些市场化程度相当高，但资本市场发育不足的地区，由于政府在跨行业的互补性投资中未能起到协调合约和保证执行的作用，大的投资项目和大型企业很难出现。这些现象说明，政府不履行它在市场经济中应当履行的职能，也会对经济发展造成很大的消极影响。 按照青木昌彦、穆尔多克、奥野(藤原)正宽《东亚经济发展中政府作用的新诠释：市场增进论》一文的说法，市场增进论"认为政府政策的职能在于促进或补充民间部门的功能"。它"所强调的是这样一种机制，通过这种机制，政府政策的目标，被定位于改善民间部门解决协调问题和克服其他市场缺陷的能力。 例如，韩国作为一个后起的出口国，在短短十来年的时间里培养起一批具有国际竞争力的综合商社，被公认为一起成功的范例。他们的做法是：首先以立法的形式规定成为综合商社的"要件"(必要条件)；凡经审查符合上述"要件"者，一律授予综合商社的称号并给予信贷、税收、向国外派驻人员等的优惠待遇。不过，在韩国的综合商社制度下，企业并不能一劳永逸地永久保持综合商社的称号。政府有关部门每年年初都要对已有企业过去-年中的表现是否符合"要件"的要求进行检查，连续两年不合格者，就要从综合商社名单中"脱落"(除名)，同时优惠也随风而去。从1975年开始综合商社试验至今已经有3个综合商社被除名和破产。这可以看作运用"相机性租金"促进产业发展的良好案例。 在这个新阶段中，改革将以设定竞技规则，建立各种经济成份共同发展的平等竞争环境作为重中之重；政府产业政策的执行和对于国民经济的引导，也要遵循依法治国治市的原则。 |
在日本企业争雄称霸于国际市场的背后，有一支无时不在的强大的国家团队，扶助着日本企业在国际市场上拼搏。 一般来说，一家企业到海外去做生意，通过代理商和某个中介机构来进行，已形成惯例。但是经由中介机构在国际市场做生意，仅仅是一个途径，距离在海外做大做强仍然相差甚远。要强大到如日本九大综合商社，其海外军团动辄数百人上千人，尚需依赖国家团队。 日本国家团队，是包括国家领导人、政治家、政府各部门（包括对外情报部门）、各种经济团体、行业协会、研究机构、各种媒体、各种中介机构（包括律师事务所和公关部门、咨询、顾问公司）、各种驻外机构和团体、专家、学者等等，所组成的一种包罗万象的，无处不在、无所不能的社会功能系统。 日本的内阁大臣不直接替某企业推销某个项目某个产品。但日本所采取的是另一种形式。比如冷战时期的日本对华成套设备出口。在商务谈判之前，日本的企业或者政治家先要疏通政府各主管部门，最终要首相“了承”（点头批准）。再如ODA（日元借款），最后拍板的是首相。ODA不是现金，是日本政府出钱，帮助外国上项目，各种采购的订单都落到日本企业手里。 在日本，有一个由日美欧（欧共体）的财界、企业界首脑组成的三边委员会，每年定期在三方各自举行至少一次以上的三边委员会年会。就其影响力而言，在G7（西方7国首脑会议）之前，起着事实上的峰会的作用。三边委员会的成员囊括了三方相当多的最有影响力的政治家。当然，作为三边委员会的三方企业界、财界首脑，绝大多数是进出口企业和从事进出口的中小企业的行业协会的代表。政治家为进出口企业提供政策和疏通渠道等方面服务，企业为政治家提供政治活动资金，相互利益关系把政治家群体与企业紧密结合在国家团队之中。 日本政府各个职能部门都有为企业服务的组织系统。如日本的经济产业省、原大藏省和其他一些有涉外经济合作关系的部门，都在政府部门之下设立有政策研究咨询机构，直属和附属的各种专业的团体乃至非盈利法人团体和法人企业。 仅仅从上述国家领导人、政治家、政府机关三个层次就可以看出，日本企业在海外投资、经商，是有着一个强大的国家团队的。 |
| 日本企业集团的特点 | |
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| 经理会的管理体制是大企业集团的一大特点：
经理会由集团中主要企业的经理或董事长组成，属于强强联合型的体制。大集团都由一些势力强大、历史渊源很深的大企业，通过相互之间环型持股形成错综复杂的股权关系，成为企业集团。由于其成员都很大，很难有一个成为核心企业，而使其它企业在它的领导之下，因此，在各大企业结成集团时，一般都成立经理会这种联系机构。
经理会原则上是大股东会，经理会成员只要得到集团成员广泛认同即可，而不像股份公司那样经过股东大会选举。 经理会主要有以下权利：在调节集团企业之间的作用方面，决定内部的合并、组成共同投资公司并向某一领域投资；对外活动方面，如经济上调整同其它集团以及其它大企业之间的关系或企图兼并或控制集团外企业，处理与财界、政界的关系，兴办社会事业等问题，均需由经理会讨论；在人事方面，决定各大企业首脑的人选问题。可见，经理会不仅是企业集团的最高联络机构，还具有最高决策机构的性质。当然，不同的集团，其经理会权利的大小也有差异，有的甚至仅具议事机构的性质。 作为经理会协调企业集团活动的一个补充措施，集团内各企业之间互派管理干部也很有特点。这种做法，无疑可以起到沟通信息、增强相互了解、推动协调行动的作用。而这种互派干部中，又以集团内核心银行派得最多，体现了银行在集团内所起的核心作用。 工业系企业集团核心企业的资金来源多元化态势，而不像金融系集团那样依靠于集团内的一两家核心银行的系列贷款。 在工业系企业集团内部，无论是分离型，还是共同投资型，或者是参股型的企业，甚至是业务合作型的企业，它们同核心企业都存在着直接和间接的资本关系。这种资本关系，主要表现为核心企业的持股一般均为射线型而非环型持股，核心企业对成员企业的持股率通常都在20%以上，并且随着生产经营的发展，核心企业往往通过变动持股率来调节集团的内部关系，或提高持股率，以加强和保证企业集团体制的稳定和生产正常发展，或降低乃至放弃持股，以调整企业集团的生产结构。 企业集团内部成员企业的其它关系： 这主要指人事关系、系列贷款、内部交易和共同开发中的关系。 <人事关系> 由于存在股份关系，集团内企业往往接受金融系企业集团经理会或工业系企业集团核心企业派遣的高级职员和经理，形成人事方面对集团成员的联络。 <系列贷款> 金融系企业集团都有自己的核心银行，在成员企业贷款结构中居第一位，集团成员一般不会发生更换核心银行的行为，所以集团银行系列成为集团成员的重要连接纽带。 <内部交易> 企业集团成员之间存在较高比例的内部交易，根据公正交易委员会的报告，大企业集团内部交易在制造业销售额依存率和购买依存率分别为20.4%和12.4%，并且这种关系有长期化和固定化趋势。企业集团内部交易由于有综合商社做媒介，并没有发生相互交易的困难。综合商社集贸易、金融、信息、综合化组织和功能于一身，除担负集团内部交易外，在信息服务、间接融资、项目组织和开发方面，都给集团成员提供全面服务，成为集团成员的重要联结纽带。 <共同开发> 向新的领域投资一般有很大的风险，且投资巨大，不是单个企业所能独自承担的。从60年代开始，日本企业集团开始组建共同投资公司，全部由集团内部成员企业参加，共同承担新领域的开发任务。 |
利益集团是指那些为追求共同利益而采取一致行动的个人集合体，其行动绝大多数是通过各种方式影响政府决策过程以保护或扩大自己的利益，因而也被称做压力集团，由此形成的政治现象被称作“压力政治”。在战后日本，利益集团逐渐成为影响决策过程的政治主体，尽管它并非是正式的决策成员，但由利益集团、有关省厅及国会议员构成的“次级政府”却支配了特定领域的政策制定及其实施过程。
毋庸置言，工商业利益集团在政治过程中的影响力最大，这不仅因为工商业集团拥有雄厚的政治资金，更重要的是工商业在工业化国家中的地位（即企业必须正常履行建筑住宅、加工食品、运输人员与货物、提供就业、发展对外贸易与投资等职能，否则社会将发生混乱，政府也随之垮台），使得政府的政策制定者历来十分注意工商业界的要求。这样一来，就使政治过程容易置于工商业界的特别影响之下，致使一些经济界领导人拥有协商和实际参与政府政策制定的特殊权利。 “经团联”在财界四团体中的作用最大，其会长被称作“财界总理”。该团体成立于1946年8 月，最初由大企业经济团体与中小企业经济团体联合组成，1952年代表中小企业利益的“日商”退出“经团联”后，“经团联”遂变成以大企业为中心的经济团体。“经团联”的会长、副会长、理事均为各大财团的主要负责人，他们分别代表着不同的产业团体和企业组织。 “经团联”作为财界的核心团体，其主要任务是“凝聚经济界的总意志、动员经济界的总智慧、左右政府的内外政策、贯彻经济界的总要求”。从表面上看，该团体代表了整个工商业界的利益，某些现象也反映了“经团联”拥有这种整合能力，例如“经团联”通常是代表整个日本工商业界对内对外进行交涉，而且工商业界公开的政治捐款是通过“经团联”组织的“国民政治协会”（1975年以前称“国民协会”）进行的，但实际上“经团联”主要代表大企业的利益。 在日本，利用个人联系影响政治过程的多是工商业团体、行政关系团体、教育团体、专家团体等，其中财界尤为突出。因为日本权力精英（政治家、高级官僚、财界多面人物及部分利益集团领袖）社会地位的主要基础是学历，而且相同学校的经历是构成同质集团的重要条件，因此，同校毕业生之间的联系与友谊是用于表达并实现个人和集团利益要求的一个重要渠道。名牌大学、特别是东京大学的毕业生在这方面表现的最为突出，因为社会各界的最高领导职务多为该校毕业生所占据。 作为工商业利益集团最高层次组织的“经团联”还保持着另外一种形式的个人联系，即“经团联”下属的常设委员会是与政府各经济省厅相对应的机构，而且与执政的自民党决策机构政务调查会下属的各个部会也具有密切的联系。政府有关省厅的主管局长或主管课长以及执政党有关部会的负责人经常被邀请到“经团联”的常设委员会，就某项正在制定的法案做说明。另一方面，“经团联”常设委员会的负责人也经常参加政府有关省厅及执政党举行的听证会，并陈述工商业团体对某项政策的意见与要求。在这种非正式的相互交流中，“经团联”的事务局起到重要作用，因而事务局配备了许多不亚于政府官僚的优秀人材，这也是工商业利益集团对政治过程保持强大影响力的因素之一。 |
| 日本企业人本管理给我们的启示与借鉴 | |
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日本传统文化中的许多东西，是直接从中国移植过去的。儒家、释家(佛家)和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统的重要构成要素。它形成了日本企业的一种人力资源管理模式，它不同于西方个人至上，它强调群体意识，强调以人为本作为企业管理的出发点。日本企业的人力资源管理是日本企业管理的精华和最富有特色的内容之一，这一经验，不仅对日本的经济腾飞产生了巨大影响，而且对世界和我国经济发展也具有重要的借鉴意义。
日本的管理类书籍把人事管理列为企业管理分类之首，它们从"企业即人"出发，认定"人事管理是极为重要的项目"。在日本企业管理学家看来，以人为本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大地发挥其能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。管理者取得成功的主要标志是引导企业组织中所有的人都鼓起干劲，被管理者不觉得自己是被人管理，每人向自己喜爱的方面奋斗，这时自然就能达到集体或企业组织的目标。 以人为本管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行"全员经营"有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围被称之为"团队精神"或"团队文化"，这是集体主义合作精神的体现。这种管理模式倡导的是"人性尊重"，把自由性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织，就是尊重人性的组织。 在企业与人的关系上，日本式团队在"家庭"和"效忠"的基础上建立起来。企业依靠员工的主要手段是对其成员终身雇佣，并随年龄增长给予相应的地位和待遇，允许并鼓励成员积极参与企业事务；同时，员工对企业应尽"忠"，对企业应服从，使自己和企业融为一体，必要时为企业牺牲自己的利益。而美国式团队依靠员工的手段建立在"契约"、"合作"的价值观上。 日本企业管理的成功很大程度上得益于以人为本管理，在人力调配最优化；工作效能最优化、人的积极性激励、参与管理最优化4个方面贯穿以人为本管理。 世界上许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。"二战"后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利度过"石油危机"、"日元升值危机"，成为世界第二经济大国。其成功的奥秘就是重视经营权、谈化所有权，这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。"二战"后日本取消了干涉企业经营的财阀控股公司，随后使股份高度分散化。股份高度分散化使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。谈化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传"企业是大家"的思想，这样就形成经营者、员工和企业的"命运共同体"。 |
从制度看，市场经济是现代世界各国普遍采用的经济制度，从模式看，同样的市场经济制度却在不同国家和地区表现为不同的发展模式。同样的制度之所以表现为不同的模式，就在于构成经济制度和经济增长要素在不同的文化背景和特定的历史条件下采取了不同的组合。日本的市场经济模式在二战后经过60年代的经济恢复，在80年代的高速增长中，逐渐定型。 从构成经济增长的各要素的关系看，日本市场经济模式有以下一些特征： 1、从市场与政府的关系看，是典型的政府导向型市场经济模式。 一是运用产业政策诱导社会资源向政府调控的领域和方向配置； 二是通过政府与企业之间建立的“保护”关系，保证企业投资和管理符合政府的产业调控的方向； 三是运用政府计划和财政政策对社会资源进行直接配置； 2、从国际与国内市场看， 是对国际市场高度依赖的外向型经济。特别是在60到80年代，日本利用欧美国家和西欧国家进行产业调整的机会，抓住有利时机逐步建立和完善了对外贸易体制，实现了国内市场与国际市场的接轨。不断根据国际市场的需求变化，根据互补优势原则，确定产业发展重点，不断调整出口贸易结构，在较短的时间内，使日本经济在国家分工体系中充分利用国际市场资源方面表现出明显优势和强大的竞争力。 3、从宗法关系与市场关系混合中生成的企业制度，是一种团队精神很强的企业制度。日本企业高度敬业的团队精神来自其特有的企业制度。这种企业制度从总体上看，是由两种力量或两种因素相互作用的结果。即从封建社会遗留下来的宗法依附关系与市场竞争关系相互作用的结果。 在市场经济中发展起来的日本的企业制度，也具有现代企业制度的一些特征，如现代日本的企业大都是股份制企业，在日本也存在庞大的证券市场，企业的经营活动也都遵循市场竞争规律。但这些并不是日本企业制度的全部，有些东西在现代日本企业制度中，则是某种形式的存在。如所有权和经营权的分离，在日本企业只是一种形式的存在。 4、从产业政策与技术创新上看，是赶超性学习模式。日本产业政策主要有三大特点：一是产业政策的出发点主要是追求规模经济、鼓励企业间的合并与联合，追求卡特尔效应；二是适应日本经济外向型特点，鼓励出口始终是日本产业政策的主要内容；三是坚持将技术创新和技术进步置于产业政策的核心，使产业推进和升级始终在技术进步中进行。 5、从经济发展的阶段看，是适应制造业发展的经济模式。 在企业组织方式上，制造业所需要的是“双高式”的企业组织方式。所谓“双高”式是指建立在高度分工基础上中小企业群与高度综合的大企业集团相配套的企业组织。日本存在的大企业控制中小企业的“企业系列”制度，解决了将分散的中小企业纳入社会化大生产问题； 大银行控制大企业集团的“主银行制度”，再加上政府对企业指导保护关系，使日本走了一条以最小的摩擦成本组建其与欧美相抗衡的制造业集团和跨国企业的捷径。 |
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众所周知，战前日本的财阀体系是日本发动侵略战争的经济基础。美国政府及其驻日占领当局认为，以财阀为代表的日本垄断资本“是日本最大的战争潜在力量”，也是美国垄断资本在亚洲最大的竞争对手，是其推行全球霸权战略的障碍。为了彻底清除日本再次发动侵略战争的根源，美国逼迫日本政府实施极为严厉的反垄断政策，即通过行政命令的手段，彻底解散以三井、三菱、住友等财阀企业为核心的家庭垄断统治，实行股权分散化，对原王子制纸、日本钢铁、大日本麦酒、三菱重工等巨大企业进行重组，将其分割为若干个规模较小的企业。 对于美国占领当局主导下制定的反垄断法，日本一直认为不符合本国国情。于是1952年底，日本开始酝酿再次修改反垄断法，出现了最为激进的经团联的修改案（主张从原则上修改该法），较为激烈的通产省的修改案（主张大幅度修改并放宽反垄断法），还有主张进行适度修改的公正交易委员会的修改案（允许建立反萧条卡特尔和合理化卡特尔，修改“股票持有、职务兼任、企业合并和营业受让”一章的许多重要条款。以此促进企业合并和联合，确立以大企业为目标的大批量生产体制）。最终国会通过了基本体现公正交易委员会方案的法律修正案。说白了，1953年修改的反垄断法，主要是拿给外国人看的，从修改之日起，日本人就没打算认真的去执行它。 日本公正交易委员会对反垄断法的运用十分灵活，其执法比立法宽松。与此同时，大企业之间合并、协作以及产业再组织论，成了当时日本政策思想的主流。这样，日本就出现了入关后的首次企业并购高潮。入关后日本经济发展经常受到资金与外汇不足的困扰。在“投资呼唤投资”的过程中日本十分需要资金和外汇，但它却不鼓励引进外资。 由于1953年对《禁止垄断法》的修改，放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制，三井、三菱和住友三大旧财阀在美军占领时期被分割出去的企业很多又重聚起来了。同时战后的一些“新财阀”也相互结合，形成芙蓉、第一劝业及三和三大新型财团企业集团。这就是日本著名的六大财团型企业集团，这些集团最显著特点便是以金融机构为中心，集团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。 迫于强大的国际压力，日本政府于60年代始相继实施贸易自由化和资本自由化。但在表面上承诺自由化的同时，日本政府实际上却加快实施阻碍资本自由化对策的“稳定股东工作”，即由集团内部或有关系的银行和企业相互持股，形成长期稳定的股东，造成类似上述六大财团内各企业环形持股的局面。这样，市场上流通的股票很少，股价高昂，无论是国内还是国外的企业都很难通过购买股票达到兼并的目的，促进了股东的法人化发展。 通过放宽对企业相互持股、系列贷款、人事互派等方面的限制，直接促进了日本企业集团的形成和发展，出现了三井、三菱、住友、芙蓉、三和、一劝等“六大企业集团”和日立、丰田、新日铁等若干“独立系企业集团”。这些大集团横跨各产业，构成日本经济的基础，掌握着国家的经济命脉，并对国民经济有着重要影响。 战后日本实行了超常规发展的赶超战略，为克服产业组织中的“马歇尔”困境，实现小规模、低层次的过度竞争向有效竞争的转变，同时提高全国产业的效率和国际竞争力，从50年代后期开始，日本政府采取了超常规的举措，积极指导、干预企业兼并活动。60年代日本政府为了鼓励企业之间的兼并，通过制定—些特别适用法，如在实行产业合理化、鼓励出口等产业政策时，均以这些特别适用法为基础来鼓励支持和促进企业之间的兼并。一些大型企业之间的兼并，大多是在政府的指导和金融机构的支持下进行的。60年代中期日本企业超大规模的合并活动层出不穷，形成了一个持续多年的企业合并浪潮。日本经过这次合并浪潮中，终于完成了向大企业体制的转变。 |
战后，日本、德国的迅猛发展，导致人们对于日本、德国模式的重视。东亚许多国家和地区因为学习日本模式并取得成功，并统称为东亚模式。欧洲的一些国家因为崇尚德国模式而纷纷要求加入欧洲经济联合矩阵。20世纪90年代，美国取得“新经济”创记录的繁荣，美国模式再度受到人们的青睐。随着美国高科技企业进入调整，股票市值大幅度缩水，又出现安然公司、世界通信公司造假事件的冲击，一些人开始怀疑，甚至指责美国模式的弊端。由此引发了学术界关于经济发展模式优劣之争。
美国模式是商品经济发展模式的总结。有利于投资、高效和生产力与经济的发展，它起源于英国，在美国达到顶峰。这种模式中“积累的决策权主要在私人公司，它们可以自由地最大限度地追求短期利润目标，通过金融市场获得资本；劳动者只能享有有限的和法律明文规定的劳动所得和社会权利；人们对社会政治和道德的总体认识是个人主义和自由主义”。 日本模式是20世纪60-70年代形成的，取得了震憾欧美的“世界奇迹”。日本模式在“积累决策方面依靠私人公司，但决策最终采用与否，还必须要同公共机构进行紧密磋商之后才能决定下来，并且政府部门和银行在决策过程中起着间接的影响作用；倾向于削弱劳工的政治和社会权力，但对劳资关系的形式留有余地，主张通过公司的福利措施将劳工和私人公司的关系融洽起来；主流文化在内容上似乎是保守主义与国家主义”；日本政府具有远见的指导，日本企业与政府密切合作，日本银行与公司交叉持股，日本的股民力量相对较弱。 德国是所有发达国家中公开宜称实行“社会市场经济”模式的国家，主要特征是银行和公司间关系密切，银行以股东和放款人的双重身份对公司实行监督。德国模式追求的是三个目标：创造高利润、利益分配平衡和较高的收入水平。在这种模式下，“国家对资本的积累的直接干预程度可能比较小，但政治体制严格地确立了一整套劳工权利和福利措施，使得有组织的劳工拥有了一个颇有影响的市场和直接参与劳资谈判的能力；主流文化是社会民主和基督教民主”。 政府和市场的关系是经济学探讨的永恒课题之一，三大经济模式对政府作为一个经济因素有不同的态度。在市场经济中，企业是市场供给和市场需求的主体，其发展水平可以作为一国经济发展的衡量标准，因而在经济模式中占有重要的位置。所以应从政府和企业两个方面对这三大模式进行比较。 第一，三大经济模式中的政府因素：美国模式强调个人成功和短期金融利益，其市场模式就是自由开放；日本模式和德国模式强调集体成功与长期利益，其模式就是政府干预。 第二，三大经济模式中的企业因素。美国模式中企业格局是：核心500家大公司，周围是一大批中型企业，边缘是数以万计的小企业；日本模式中日本企业形成以大企业（母企业）为顶点，中坚企业（一般为子企业）为骨干，广大中小企业为基础的“垂直型”企业群体结构；德国模式中企业组织的法律形式主要有三类：个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业。公司的股权结构主要以法人持股为主。 二战结束后的大部分时间里，德国和日本模式比美国模式效果更突出，或者说是这两个国家的经济发展更快。但进入20世纪90年代以后，日本经济陷入衰退不能自拔，德国经济受两德统一之累增长乏力，而美国经济却一枝独秀。美国经济学家据此从理论上找到依据，说美国模式应当是效率最高的。但检验经济好坏有若干标准，其中包括：国内生产总值、生产率和就业率。按照这几个标准，美国模式并不绝对优于日、德模式。过去10年中，美国的人均国内生产总值的平均增长率是1.6%，与日本相同，但低于德国；美国的生产率低于日本，而且只有德国的1/2。 |
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中国最早的工业化运动洋务运动与日本的明治维新在精神和气质上非常近似，但是中日两国的近代命运却大相径庭。最根本的原因并不在于明治维新和洋务运动政策的高下，而在于日本的武士通过政变获得了国家政权，而中国的开明士绅则由于内忧外患的压力，非但没有获得政权，而且在朝廷里也只不过是一个权宜性的派别。 最生动的例子就是李鸿章只有通过贿赂慈禧，才能发展海军；轮船招商局要面对各种克扣和刁难，还要安置冗员，并容忍他们违法乱纪。而日本岩崎弥太郎的三菱会社在政府扶植下，早就扬帆海外了。中国的企业家仿佛有一种与生俱来的政治侏儒症，他们缺乏力量感。一再幻想有一个强权者来保护和支持实业的发展，希望像一个孩子一样被照看，袁世凯、蒋介石都曾经是希望之星。 在这样的心态下，实业不过是一种致富的技术，而不是一种新的政治经济关系。所谓实业救国，就成了无源之水。富豪们之所以缺乏力量感，是因为他们缺乏动员社会的能力，“钟情于一种非历史、非政治的精神，陶醉于眼下的成功而只求永保太平”，他们似乎未老先衰，“无能担纲民族的权力利益”。100多年前，德国奔驰之父卡尔·本茨先生对属下有过这样的训词：请记住，与政府修好是本公司最大的公共关系。而在中国，一位著名商人———胡雪岩，则比他更早悟出这个道理，并且由于其在实践中发挥得淋漓尽致，而使自己财源滚滚并且官运亨通。 中共十六大之后，无论是学界人士还是经济欠发达地区的执政者，都对温州乃至浙江投注了更多的关切，人们希望，我们公认的民营经济先行者，可以为即将到来的创富时代写下最富有说服力的注脚，并且继续成为这个时代的领跑者。这固然是温州乃至浙江最大的优势，也未始不是其最大的困惑。 再造顺应于这个新时代的新型政企关系，即是摆在温州乃至浙江人面前的一盘待破之局。 温州乃至整个浙江民营经济的勃兴，更多地得益于民间的创造力，然而政府在其中所起的作用也是不可不察的。去过温州的人都有一个深刻的感受，谈及政府，人们常常有一种政府“无为”甚至“无能”的感觉。然而谁都承认，正是政府的这种看似“无为”甚至“无能”的状态，才最大限度地激发了潜藏于温州民间的创造财富的冲动，才使得那些创造财富的源泉没有阻碍地充分涌流了出来。 然而，在经济格局根本性的变化之后，政府管理经济的方式，政府与企业的关系也面临未曾经历的转型。如果政府在这样的变革面前不能敏于行，不能顺应经济大格局的变化而对自身做全面的审视和及时的调整，政府的行政方式将成为当地民营经济发展的最大阻碍。作为民营经济的先行者，这是对温州乃至浙江经济是否能够继续保持其先发优势，保持以民为本的经济活力的一大考验。 国务院官员在国家经贸委举办的“世界工厂”与中国经济展望论坛上透露，未来政策即将出现重大变化，其中作为发展战略提出的：“构建一种新的执政关系”，将会明显地表现在政府与企业的关系当中。在过去，国有企业的改革，所碰到的最大问题就是政企不分，国有企业改革了几十年，但这个问题依然没有妥善的解决，一旦出了问题，政府和企业，还是谁也离不开谁。虽然还是面对的同一问题，但高度显然已经大为不同了，因为从“构建一种新的执政关系”战略出发，未来国有企业的改革，可能真正获得重大突破。 |
遍及全国各地的温州商会发展迅猛，这个自主、自治，日益庞大的民间组织影响力越来越大，这是中国社会现代化进程中的一个标志性的事件——政府与市场之间的第三方力量开始崭露头角。温州商会最值得关注的方面是，在许多地方，政府对它的承认程度令人惊奇。作为一种独立的力量协调政府与企业的关系，温州商会的影响力越来越大。 政府一直是中国市场秩序的管理者，但从现代社会的一般特征来看，这在效率上并不具有优势。在转轨过程中的中国，政府在相当长的时间内，依然控制社会资源的大部，相对处于弱势的企业如何和政府打交道，如何维护自身的权益是一个重大问题。集中资源与集体谈判是一条现实的选择，这正是温州商会最重要的使命，也是温州商会深得人心的关键所在。 但作为新的市场管理参与者，温州商会与政府的管理职能的界定与协调变得敏感。只要商会与政府的管理职能的界定没有法律化、制度化，冲突就在所难免。但是一些潜规则正在慢慢形成，而这又完全靠的是政府与温州商会之间的一种默契。这是独具中国特色的现象。 清朝光绪32年——1906年是一个动荡颓败的年代，而在温州一种新鲜的力量开始滋生。温州商会一直是民间组织，但到了近代，温州商会逐步失去了存在的基础——民间社会。1930年国民党政府开始控制温州商会，安排亲信担当会长。中华人民共和国建国后，工商联取代了商会，商会的性质、功能发生了完全的转变。随着50年代“社会主义改造”的完成，特别是1958年“反右”以后，同业公会完全停止了活动。 被称为“东方犹太人”的温州商人的血液中流淌着顽强的商业本能，其足迹更是遍布全国各地和世界各地，形成可怕的“温州人经济”。世界各地的“温州人之家”——温州商会也随之诞生，国内的温州商会已达到80个之多。这些商会由几百万名远离乡土的温州商人组成，他们掌握着数以千亿元计的巨大财富。90多年之后，温州商会依然延续了清朝时的基本模式。 商会由普通会员、理事会员和副会长、会长组成。会长采取民主选举的制度：理事会员提出数名候选人，得到两个“婆婆”认可后，由理事会员公开选举。温州人极重在“圈子”里的地位，当选会长说明同行认可自己的地位；商会会长可以方便地联络当地官员，建立私人关系；同时，会长本人的企业在交易过程中更容易获得信任，也容易得到银行贷款。 1990年代中期，温州本地的原始积累已完成，资本开始出现向外扩张的需求；而异地温州人的营商模式已开始从个体商贩向商圈经营转换，温州店逐渐扩张成温州村、温州街、温州商贸城，“工厂＋专业市场”的温州模式开始向外克隆。更复杂的经营需要更高级的组织形式。商会成为现实需要——除了保护自身权益，众多已完成原始积累的异地温州人更迫切的需求是组织起来，集体性地获取信息和资源，以降低成本和风险，更大程度地实现“挣钱的快乐”。 为了避免不必要的风险，各地温州商会无一例外地恪守“不谈政治”的原则。如此，“民间推动、政府承认（默认）、避免‘抗上’”的合作方式成为三方默契，自发生成的民间商会事实上已被官方公开接受。 |
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| 从1876年创业开始,目前三井物产已成为日本最大的一家综合商社，经营范围包括钢铁、纺织、机械、化工、能源、电子和信息、粮油食品、有色金属、轻工建材的内贸、进出口贸易和转口贸易等。1980年，三井物产在北京设立了中国首家事务所，现在在中国已发展成为拥有14个事务所以及110余家合资、独资企业的大规模办事、贸易和生产机构。
三井人的口号： 把整个产业世界比喻为一个揉合了喜怒哀乐、五光十色的舞台，那么我们所扮演的，应该是作为“组织者”的角色，通过国内营销、对外贸易以及各种事业的推进，同广泛顾客的需求紧密连接在一起。这个舞台的范围非常广阔，遍及全球每一角落，我们的足迹遍天下。 三井从事活动的依据是：100年以上历尽沧桑积累起来的丰富经验、智慧、专业知识以及由普设于全球200个城市的据点所构成的经营网。三井所提供的附加价值，包括有：对事业或建设项目的财务运筹、原料或资器材的安排供应、运输流通手段的配合运营以及制品的营销活动。 三井物产株式会社是日本最大的综合商社，成立于1876年7月1日，目前，已拥有1万多名员工、1000余家下属企业，在世界93个国家和地区设有226个办事处。集团下属大多数从事化工、原材料方面的企业已经合并组成三井化学，其它成员还从事银行、建筑、采矿和房地产等行业。 三井物产是强有力的工作伙伴，创业以来一百余年，为适应时代要求，三井物产在：粮食、机械、能源、纤维、物资、金融等广泛领域，培育了形形色色的产业资本。如今，它们都已茁壮成长、分枝独立，在当前的三井企业集团中占居着举足轻重的地位。 上述三井集团26家主要企业组织了“二木会”，以便定期聚首、互通信息、促进友好。“二木会”的成员公司如下：石川岛播磨重工业，大阪商船，三井船舶，王子制纸，小野田水泥，樱花银行，三机工业电气，化学工业，东芝，东丽，丰田汽车，日本制钢所，日本制粉，北海道炭矿汽船， 三井海上火灾保险，三井金属矿业，三井建设，三井矿山，三井信托银行，三井生命保险，三井石油化学工业，三井仓库，三井造船，三井东压化学，三井不动产，三井物产，三越。 三井物产是三井集团的核心公司。同时，本身又在日本的国内外拥有上千家的关联企业群。这一千家企业编组的8万人体制，生龙活虎地开展着全球性营销活动，淋漓尽致地发挥了三井物产的综合力量。 三井业务的历史是一个成功的历史，它也是一个失败的历史，这是我们的历程，那么如何能够吸取失败的教训，在公司当中加以活用？我们一直对此加以努力，这也就是所谓的风险管理的重要性所在，正是这样一种观点，公司才得以发展壮大起来。今后的商业比过去风险更大，而且是跨越国界的，因此我认为一个公司在风险管理上有多大能力，这在当今的世界上，是决定该公司优劣成败的关键。 三井物产它不是制造厂家，所以它最大的财产是什么呢？就是人。三井物产是十分重视人才并使其得到发展的，这点非常重要。换句话说不对此加以重视，三井将无法发展，所以人事制度极为重要，几十年来，我们一直在不断对其加以改善至今。因为人数众多，所以有些部长在各自的本部当中和职工保持着紧密的联系，而且也编写了手册。除了评价手册之外，还和大家一起合作来进行评价。我们的公司内的基础设施可以说已经非常完善，所以现在勤务表制度在公司贯彻得非常好。 |
1870年，由土佐省政府建立的一家小型船务和贸易公司“九十九商会”选用了一面有三个菱形的旗帜作为它的船队的标志。三年后，这家公司的名称改为“三菱商会”以符合这个显眼的标记。
1893年，由于《贸易法》的修订，三菱株式会社（“三菱股份有限公司”）于此成立。它着手在广泛的领域内树立信誉，这些领域包括造船、钢铁、银行、采矿、保险和贸易等。1918年，三菱株式会社的贸易部重新改组，成为独立的“三菱商事会社”（三菱贸易公司）。 从1918年到1945年三菱商事会社随着日本日益繁荣的国际贸易，使它的业务多样化。在此期间，这个不断发展的企业变成了“三菱精神”的摇篮，这种精神态度反映在三条原则上：“企业对社会负有责任”、“诚实”和“以贸易促进国际间的沟通”，这个宗旨直到今日还继续是三菱商事制定方针的依据。 第二次世界大战结束后，三菱商事会社把它的业务分散给100多个独立的企业，后来，经过数次合并终于在1954年，成立了三菱商事——综合商社，也就是今天三菱商事的前身。 三菱商事除了对日本快速的工业经济成长作出贡献以外，还扩大了它的国际业务，积极从事海外投资。1989年，以前只在东京证券交易所交易的股票，开始在伦敦和巴黎的证券交易所上市。 三菱商事是日本最大的综合贸易公司（亦即“综合商社”），经营从茶叶到电讯器材等种类繁多的货物和服务。除了贸易之外，也筹创、促进、协调各种全球规模的计划及企业机构。三菱商事扮演催化剂的角色，把技能集中于销售、信息、金融、投资及组织等方面，以确保其在全世界的伙伴们取得事业上的成功。三菱信奉：“无论我们如何改变角色或功能，都将致力于建造一个更美好的世界。” 三菱集团内的各公司均为资产独立、经营独立的企业，其大部分都是在东京证券交易所公开上市的公司。每个公司均自主管理，各有其自己的公司策略目标、方针及业务计划。虽然这些公司有共同的名称和渊源，且有时候在某些方面进行合作，但是全球经济急速变化的现象，往往使各公司相互竞争——直接地或间接地通过其他竞争对手。 三菱商事的服务网遍及全球，摇篮有将近240个据点及约14,000名职员。公司的活动日益增多的重要比例是在日本国内市场以外之地进行的。三菱商事也在60多个国家进行投资，籍以加强公司的全球网络。身为一家真正的跨国公司，无论在何处从事业务，对促进世界的自由贸易和均衡的经济发展，均有举足轻重的地位。 上个世纪90年代以来, 经济全球化形成潮流。综合商社面对全球经营和信息技术带来的挑战, 针对自己的不足, 积极调整战略和经营模式, 努力扬长避短。在所有经营的领域进行认真甄别, 实施选择和集中战略, 进行有选择的集中和有选择的放弃, 突出综合商社有竞争力的产业。在保持原有的功能的基础上及时创新, 积极运用新技术不断创造出了新的经营模式。 近年来, 三菱商事开发实施的“FILM”功能, 尤其引人瞩目。三菱商事的新机能部门是最近成立的部门, 主要提供简称为“FILM”的四大类服务, 包括金融技术FT、信息技术IT、物流技术LT、市场营销技术MT。三菱商事更是在综合运用“FILM”功能的基础上, 进一步实施了机构重组和业务整合。 全商社精简合并成188家事业单位(BU), 管理层次较此前更加扁平化。同时, 每个事业单位均为接受投入产出考核的利润中心。 |
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成立时间：1585年； 公司业绩：1999年营业收入95,701.6百万美元；发展战略：住友以贸易立业，至今仍以贸易为核心业务，作出策略性部署，积极扩展贸易以外的新的业务领域。 |
在日本战后的经济高速运行中，以伊藤忠为代表的综合商社起到了至关重要的作用。日本综合商社是以产品营销为中心的带有跨国化经营的企业联合体，经营门类从面条到导弹无所不包，其涉猎领域之宽泛在全球贸易公司中罕见。日本是典型的加工出口型国家，综合商社当仁不让地担当起了对外贸易的主力军。而在自然资源基本依赖进口的日本，综合商社还发挥着进口主导作用。 |
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| 日本丸红株式会社创立于1858年，至今已有140多年的历史。公司总部设在东京和大阪，是日本五大综合商社之一。丸红株式会社在日本国外82个国家设有155个分支机构，日本国内设有30处，现有员工约5861名，（另有海外员工约2818名）在国内外拥有488家连结决算企业，与世界上众多国家和地区有着良好的长期稳定的贸易关系。
在1998年财富全球500强企业排行榜中列第12位，其总营业额达到11兆9602亿日元，其中对外贸易占56.7%，是日本综合商社中对外贸易比率较高的商社。1997年，丸红株式会社与中国的贸易额约达到30亿美元，如若包括经丸红香港有限公司的转口贸易，公司的对华贸易总额达到了45亿美元。在日本综合商社中列前位。 公司按营业内容分为八大部门： （一）纺织部门：纺织原料及其产品。 （二）金属部门：钢铁、钢铁原料、有色金属。 （三）机械第一部门：重电机、电子、通信、运输机械、开发机械。 （四）机械第二部门：成套设备、船舶、产业机械、航空。 （五）能源部门：经销所有的能源商品。（六）化学品部门：有机/无机化学品、精密化学品、合成树脂。 （七）粮油食品部门：包罗食品生活的整个领域。 （八）物资-建设部门：物资、木材、纸浆、橡胶、公寓、文化娱乐等各种设施的兴建、地区开发、公共事业的规划、设计、施工、销售和管理。 除上述八大营业部门外、总公司管理部门下属还有21个本部。 丸红株式会社作为综合商社所具有的主要功能及业务范围：1）同世界各国、各地区广泛开展一般性贸易进出口业务。 2）协助各国政府和私人业主，组织建设交通、运输、通信等基础设施。 3）发挥综合力量，开发石油、煤炭、电力以及各种原材料等资源。并提供建设石油化工、建材、钢铁、机电等多种大型成套设备。 4）为上述基础设施与大型建设项目提供金融服务、提供各种来源的贷款。 5）建立和经营现代化物流系统。 6）开展转口贸易、补偿贸易、租赁业务等多种形式的贸易活动。7）投资经营独资、合资、合作等三资企业。 丸红株式会社以其雄厚的资本，便利、快捷的通讯设施以及丰富的人才、经验和技术，为客户选择最合适的企业，提供最先进的机械设备和商品，进行一揽子交易，充分发挥综合商社的作用。业务范围包罗万象。 在山本先生的记忆中，刚刚进公司的时候，每天的工作非常繁忙，因为日本享受更多关贸成员的权利后，开始拓展更广阔的海外市场。日本入关后，涌现出许多像丸红这样从事进出口贸易的商社，而商社被称为日本贸易振兴的尖兵，商社的人用自己的腿到全世界去跑，把国际市场上的商品信息反馈回日本，然后组织生产，再出口。山本先生就曾经出差到过全世界50多个国家，他还曾经作为丸红商社派往海外的职员，在印度尼西亚和中国香港地区长驻过，中国北京是他长驻的第三站。 他说：“为了振兴日本的出口，我们这些商社职员全世界的跑，市场就是这样跑出来的，从另一个意义来讲，我们之所以能到全世界去跑，人家之所以能接受我们，也正是因为日本加入了关贸总协定，才能使日本和全世界站在同一个平台上，在同一个标准下谈生意，有了政府加入关贸的前提，我们才能自由地进行贸易。” |
双日株式会社是日本6大综合商社之一，于2004年4月1日由两家具有百年以上历史、且在世界500强中均名列前茅的公司——日商岩井株式会社与日绵株式会社正式合并而成。日绵与日商岩井合并后的公司名称为双日株式会社（英文名称为Sojitz
Corporation），现日绵的社长土桥昭夫出任社长一职。 新公司在7月份将总公司搬至国际新赤坂大厦，同时，控股公司日绵和日商岩井Holdings也将从7月1日开始正式更名为双日Holdings。原日绵的食品流通部食材流通课水产组和日商岩井水产流通部短期内仍将各自独立行事。两公司自前年12月宣布将要合并以来，一直在推进合并工作。到目前为止已经完成了物流子公司、化学品事业公司、保险子公司等的整合，4月份进行5家机械商社及船舶子公司的整合。 日商岩井的前身是创于 1902 年的日商公司和岩井商行，两家公司于 1968 年合并成为日商岩井株式会社。日商岩井株式会社是日本屈指可数的大型综合商社之一，在日本经济建设中发挥着十分重要的作用，为日本对外贸易实业的发展建立了不朽的功勋。日商岩井在强化其在贸易、物流、资源开发、金融、投资等领域的传统作用的同时，也积极开拓新的事业，发挥了其在商品开发、生产、流通一体化，信息通信网络化以及独自开发金融商品等方面的新的作用。 在电力方面，日商岩井积极致力于在世界各国建设发电设施，发展电力及电源开发事业，包括火电、水电及燃油发电等。除了参与公用发电事业处，日商岩井还积极致力于现在国际上流行的民间发电事业，即所谓的BOT、BOO和IPP。日商岩井积极发挥其作为综合商社所具备的多方位功能，包括提供设备、组织资金、投资、融资、协调、EPC 合同承包等，采用各种合作方式来满足顾客的需求。为了更有竞争力，日商岩井的合作伙伴不局限于日本国内，日商岩井和欧美的电力设备厂商、咨询公司、工程公司等在世界各地一系列电力项目的合作中建立了密切的关系。 日商岩井在世界50多个国家拥有分店7个，海外法人公司25个，常驻办事处或联络处78个，其中在中国大陆的办事处7个。 日商岩井从事钢铁、有色金属、石油、煤炭、机械、家电、矿产、化工、粮油等进出口贸易，同中国的贸易额每年多达10多亿美元。前不久，日商岩井建立了应对西部大开发计划的事业推进部门，这是在日本大公司中建立专门机构的第一家。 日绵公司是日本的一家综合商社，经营产品广泛，在全球86个城市设有分支机构。其三大贸易业务集团为：能源、化工和塑料；家用品、消费晶和普通商品；金属与机械设备。另外，日棉公司还生产煤炭、汽车安全装置、铜箔、木材、大米与谷类、休闲服装、汽车配件、产业设备和钢材等。为应对日益严峻的竞争，该公司削减了雇员，销售与合并了亏损的子公司，创办了数家电子商务公司包括一家虚拟摩尔(virtual mall)。日本双日株式会社的前身为日绵株式会社，是日本大型综合性商社之一，也是世界500强之一，已有110年历史。2002年度，日绵株式会社的营业收入超过200亿美元。合并后的双日株式会社年营业额规模超600亿美元。 |
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日本农村合作经济发展的历史可以追溯到上个世纪初叶。但农协(农业协同组合)的建立则是在1947年《农业协同组合法》颁布实施之后。用农协工作人员的话说，就是不仅要提供产前、产中、产后的服务和指导，还要尝试包全所有人的生老病死。为此，农协提供的服务和指导，就包括指导服务、信用服务、贩卖服务、购买服务、保险服务、保健服务。到今天为止，传统意义上的农协已经发生了深刻的变化，已经被称之为“综合商社”了。 农协不仅继续提供前述产前、产中、产后的一系列服务，为社员提供资金、购买生产资料、贩卖农产品、仓储和加工服务、进行质量管理和市场谈判等等，农协还直接与批发商和零售商签定合同，直销农产品。但是农协并没有到此为止，一些地方的农协更直接举办零售和批发商业企业，直接把社员生产的产品送到消费者手中。 农协原来的会员全部是农民，但工业化完成之后(1973年后)，居民城乡混住；加之嫡长继承、庶子只能从事非农产业的习惯，农民人数巨减；加之农民的兼业化，就使农民社员的人数大减。在日本又有一个流行的做法，加入会社，就意味着成为被优待的对象，会社也同时扩大了自己的“铁杆”消费者群落。最近的一个发展趋势是，不仅准会员，会员也要出资。相应地，会员出资的农协，就被称为出资农协。中国术语来说，那就是“股份合作制”。 日本农协还有一个值得一提的做法是“合理化土地利用”趋势。在日本，自1947年实施土地改革以来，土地出租就已经被法律明文禁止，农户拥有的土地不能转让。面对依然狭小的经营规模，以及滞后的生产结构(如水稻的过剩)，农协一方面利用自己的进言渠道，促进土地出租；一方面通过组建农业生产联合体，在法律许可的范围内，实施规模经营。 农协组织（JA）在战后日本农业的发展中发挥了中流砥柱的作用。它将由于土地改革而十分分散的农户，组织在兼有技术指导、生产流通、资金融通等功能的综合性农协里。日本农业虽然在“内忧”（高速工业化导致的农村“真空”）“外患”（加入WTO对其农产品价格的冲击）中处于越来越次要的地位，但农协体系保护了农民的利益不致于落后于其他国民，保持了农产品市场的供给稳定和国家的食品安全，维护了农村地区的自然和人文环境，促进了社会与经济的可持续发展。 需要指出的是，农协协助农民进行销售时，采取的是一种“分租制”的形式———农协从农产品的市场销售额中提取约10％的手续费作为自己的收入。它使得农户也承担适当的风险，存在根据市场需要改进技术和调整供给的激励。也使得农协不致风险过于集中而承受破产的风险，同时也愿意帮助农户改进技术。农协的其他制度安排，如存款保险，也体现了风险与激励的权衡。 农协的组织体系是集权和分权的结合。所谓的综合农协，其实是地区性的多功能组织，以市町村为基础建立，具有独立决策权。农协的县级组织（中国的省）则以功能来划分（称为“经济联”、“信用联”等），与基层组织仅有具体业务（主要是协助产品跨地区流通和资金的统一运用等）的联系，依法行事，对下级农协没有无限制的决策权。农协组织的整体利益主要通过JA中央会和JA全中来体现，它具有政治上的代表性，并提出整体的指导意见。 农协是一个独立于政府的民间组织，是根据《农业协同组合法》（1947）成立的合法组织。这有利于防止农协被政府的意愿牵制，不能有效保护农民利益。农协组织的运行被置于在农协会员（农户）和议会（拥有立法权）的监督之下，不致于成为单纯追求利益的商业组织。 |
7-11便利店的出生地在美国，它的前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。为了满足顾客五花八门的消费需求，“南大陆制冰公司”兼营别样，卖起了洗衣粉、面包、鸡蛋、香烟、酸奶等生活必需品，逐渐发展成为美国乃至世界上第一家便利店。从1937年的孕育萌芽到1946年1月24日的正式更名，“南大陆制冰公司”潇洒开启了环球便利连锁店的新纪元。 铃木敏文，1956年从“中央大学”经济学部毕业后，就职于“日本出版贩卖集团”。1963年，他以三十而立的虎虎生气，走进了日本数一数二的零售企业集团—伊藤洋华堂。1974年5月，在铃木敏文的亲自操刀下，“日本7-11便利连锁集团”的一号店—丰洲店，在东京都江区剪彩开业，当年便有15家加盟店相继诞生，经营额高达7亿日元。就这样，“日本7-11便利连锁集团”麾下的便利店就像樱花一样，逐渐浪漫了日本零售市场。 2003年，连锁加盟店壮大到9600多家。随着“日本7-11便利连锁集团”在日本的超常规发展，羽翼丰满的铃木敏文，不仅在1989年底气十足地全权托管了自己的“母体”—美国7-11便利连锁集团，而且健步如飞地挺进世界零售市场，在19个国家和地区开设了2·6万个“7-11便利店”，年均31亿人次光顾其间……与此同时，铃木敏文的海外扩张战略，促使“日本7-11便利连锁集团”一步一步登上了“环球便利连锁王中王”的巅峰。 每当回顾起艰辛而困苦的创业历程，铃木敏文感慨良多—“千万不要忘记零售业是一种本土化的经营业态，完全按照美国的思维方式来构造日本流通，是十分错误和毫无意义的！销售是从思考开始的，在商业中绝没有巧计！商业没有终点！” 经过几年的摸索和实践，他最终觅得了“物流路径集约化”的上上之策，为了弥补缺陷，铃木敏文又创造出了“物流共同配送系统”。 日本7-11便利店主要销售的商品有食品和日常用品，其中快餐食品、饮料、冰淇凌、酒类、香烟、杂志等商品在日本零售商中名列前茅。7-11便利店在服务方面除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有“宅急便”（送货上门）、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券等。 1999年，7-11便利店与“通贩”、“雅虎—日本”等公司共同设立名为e—shopping books 的网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域。2000年2月，7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”的网络商店，开始销售各类商品和服务。7-11便利店下一步电子商务计划是将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。 JIT(Just-in-time，及时制)观念最初是对汽车工业生产流程的描述，应用于丰田汽车的装配线作业中。后来这种方式并未局限在制造过程，而逐渐推广到日本的其它经济部门。现在每个产业部门的顾客甚至小零售店主，都希望供应方做到JIT送货。零售业中的物流先锋在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，这种新零售商业业态需要利用新物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。 |
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| 丰田通商株式会社成立于1948年，作为丰田集团13家公司中唯一的贸易公司是丰田集团对内对外的窗口。公司依照丰田集团的世界战略，在立足于环球视野的基础上,充分发挥贸易公司的机能，建立起了连接各国的营业网，销售额达到2兆8千亿日元，成为世界500强企业中名列第273名、日本综合商社中第5名的跨国企业。 事业开始于1936年以丰田汽车的销售金融为目的而创立1945年迈向商业领域。1936年，公司的前身「丰田金融株式会社」创立；1948年，公司的前身「日新通商株式会社」在现在所在地创立；1956年，公司名称改为「丰田通商株式会社」；1977年 在东京证券交易所市场第一部上市；1985年, 发行第1次无担保转换公司社债；1996年，充分运用互联网，制定新的信息基础整备计划；2000年4月通过与加商株式会社合并进一步充实和加强了丰田通商的阵容；2000年，与株式会社东棉进行资本·业务协作与加商株式会社合并。 在高度信息化已经到来的今天，商社所起的作用也发生了很大的变化。丰田通商以L、E、A、D作为关键字母，促进企业风土和文化的变革，谋求机能强化与创造的同时，凝聚事业领域，集中投入经营资源，使我们的事业在该领域成为第一名的企业或仅有我们这一名的企业。通过对这些事业的综合统一，我们朝着为各位提供丰富价值的新企业「Value Integrator」迈进。丰田通商会更加生机盎然、敏捷活跃。 材料和零件的最佳筹措；物流·加工；提供产业机械；为改革材料提供规划和方案；海外生产对策；在海外销售车辆·零件及售后服务；电子交货事业e-Parcel；电子商务； 海外信息网络事业； 风力发电事业； ITS事业；电子零件·装置事业；海外投资·合资事业；食料；衣料制品；销售住宅；零售业；有关福利事业； 保险代理业；报废汽车的回收利用 ；旧零件的再利用事业；垃圾固体燃料事业和热能再利用事业； 风力发电事业；开发生物材料和环境净化事业；节省资源和种树造林事业。 贸易及流通是有形之物的活动。但是近年来,商社所从事的活动中，无形的东西逐渐增加。例如「信息」、「系统」等。将世界用互联网瞬间连接，其代表的软件及信息网络世界与生产原料及硬件世界以最适当的形式结合，商社所起的机能和作用发生了很大的变化。丰田通商为了快速且灵活地适应这种激烈的变化，更加精简组织，同时在各个部门内设立规划部(室)，充实各个部门之间的协作和规划机能，积极采取措施，进一步强化营业能力。 各个部门自行强化培养自己部门的机能，通过创造和综合有形无形的多种价值，准确把握客户的需要，提供丰硕的价值。丰田通商是丰田集团中唯一的综合贸易公司，自1936年创业以来，伴随着汽车产业的发展，不断扩大业务范围。汽车行业的涉及范围很广，以金属材料、塑料化工材料为首，还包括化学品、橡胶、燃料以及有关加工机械设备乃至汽车零件、整车制造、出口等等。在中国，现在我们在汽车行业的整车生产、零件生产、设备投资等项目中，积极参与着有关事业。 自1979年在北京开设事务所以来，经过20多年，丰田通商现在在中国19个城市设有15个事务所，4家现地法人公司，并运营着53家投资公司。丰田通商的进出口及多边贸易的交易额为700亿元(1999年度)，中国则占其五分之一，中国是最大的贸易交易国。 |
1892年4月，爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并成为通用电气。主导并购的是资本之手：约翰.皮尔庞特.摩根。摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯.科芬扶上前台。虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业。 但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。杨在任期间，他不仅应政府要求创立了美国无线电公司，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。 关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫.科迪纳尔(在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔)做的更好。在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。 是雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。但琼斯最为公众所知的是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。美国三任总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。 1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性。 43岁的杰夫瑞·伊梅尔特成为通用电气的新一任首席执行官，登上了他的个人职业生涯的顶峰。他上任的第四天就是震惊全球的“9·11”，通用电气不仅因此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司会计丑闻爆发，并由此导致了针对商业欺诈的强烈市场反应，悲观而敏感的投资人们发现自己不该信任包括通用电气在内的任何一家公司。 一个更为极端的建议是：是时候该拆分通用电气了！而且，既然捆在一起它们并没有形成什么合力，甚至让它们分别的价值打了折扣，为什么不拆分呢？观察人士认为，除了拆分，通用电气还有两个选择。首先是重新配置其产业组合，把公司中业务增长缓慢的部分出售，把强势部门进一步做强，在适当的时机买入新的产业。 |
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三星集团成员三星物产是韩国最大的综合贸易公司(综合商社)之一。三星物产贸易分部的主要出口商品包括半导体、工厂设备、钢材、化工和纺织品，主要进口商品包括能源、化工和机械。另外，该分部也从事项目组织业务、天然资源开发和发展中国家私人项目的投资。
三星集团创立于1936年，其总部设在韩国汉城，是集电子、机械、化工、金融及贸易服务于一体的集团，也是韩国的特大型集团之一。 三星集团是“谋求称霸世界，追求高效率的雄猛集团”，这是日本对三星的评价。1986年7月7日，日本经济周刊《日经商业》说，“三星集团的成功因素在于它的组织管理能力”，认为“日本有‘组织的三菱’和‘人才的三井’，而韩国有‘管理的三星’”。文章介绍说，三星由于进行彻底的员工教育和管理，结果生产效率高速增长，以致于得到日本银行界的高度评价，即“有综合力和安全感”。 三星集团的创始人李秉喆董事长自幼酷爱学习，就读于日本早稻田大学。 早在1966年5月，美国的时事周刊《商业周刊》发表专辑文章，介绍韩国正涌现出众多企业的情况，其中也提到:“三星集团在汉城设立了规模最大的百货店，广播电视台和报社。在众多新兴企业当中，三星物产公司在起中坚作用。” 这一时期，国际上的报道普遍认为，因战争破坏吃不饱穿不暖的韩国国民正以惊人的意志发展经济，而促进韩国经济发展的原动力则是三星集团。 1938年3月3日，在韩国大邱市，年仅28岁的李秉喆先生创办了“三星商会”。当时，职员只有40人。1941年三星商会改称“株式会社三星商会”。从此，它由一个私人商会初步具备了现代企业雏形。1948年又改称三星物产公司，这是真正意义上的股份制企业，由李秉喆先生出资75%，其他人出资25%，李秉结先生任社长。主要从事国际贸易，主要活动范围在香港，澳门，新加坡等东南亚地区。三星物产公司成立仅一年，就盈利1.2亿韩元。在当时韩国国内543个注册贸易公司中排列第7位。 三星的发展史，就是它不断追求新的领域，不断拓宽事业范围，不断优化产业结构的历史。从40年代的贸易，50年代的食品，纤维，60年代的出口，电子，70年代的重化学，80年代的半导体，机械，到90年代的化学，便是其明证，也可以说，三星50年的历史也是它不断适应时代的要求，不断实现经营多样化的历史。 进入9O年代以来，三星开始调整它过去的经营多样化战略。因为在技术竞争时代，在很多领域同时与世界企业竞争已力不从心。三星为此，提出了重点领域集中开发战略。也就是说，选几个强项，对其进行重点投资，使其成为世界超一流水平的产业。 三星不仅引进了技术和设备，还引进了国外的管理方法，无不模仿日本企业的经营管理制度并与日本有关企业保持密切的关系。特别是在经营合理化方面，三星几乎是定期向日本有关公司进行咨询。如，强调职工对组织的忠诚，实行“信赏必罚”，制度的维护，组织的清廉，以及教育培训制度等，无不体现出日本式的经营特点。当然，在此基础上也逐渐形成了自己的经营特点，如更加倚重“家长主义”，“大家族制度”，强调集体意识和忠诚心，重视赏罚分明和教育等。李秉喆先生受过儒教思想的熏陶，在日本留过学，与日本企业有密切联系，这使他吸收了东方儒家学说的精华；同时，由于美国这样的西方强国与韩国有着特殊的关系，这又使他惜鉴了美国式的开放型经营方式。 在近代组织经营和市场经济的适应过程中，三星作为先导企业，比政府先行一步积累了国内外有关经济和法律方面的大量资料和情报。对政府来说，要改善经济政策和制度，不得不向民间咨询有关方面的情报。最典型的一个例子是建立“综合贸易商社”制度。据有关人士回忆。政府建立“综合贸易商社”的方案几乎全是以三星提供的资料为基础制定的。正是出于这个原因。三星物产公司被政府指定为“综合贸易商社1号”，成为韩国综合贸易商社的先驱和样板。 |
1984年12月26日，35岁的张瑞敏，以青岛市原家电公司副经理的身份出任青岛电冰箱总厂厂长。当时，工厂亏空147万元，濒临倒闭。这是张瑞敏迄今最重要的人生转折，也是他潜心打造海尔全部神话故事的起点。1992年至1998年是多元发展阶段。利用上市打通资金管道，横向扩张产业，纵向延伸产品线，建立营销服务网络。1998年底至今，海尔全面进入国际化发展阶段。利用10多年产品大规模出口累积的国际市场进入经验和人脉网络，张瑞敏开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营。 2001年11月29日，张瑞敏指着办公室的世界地图说：“到目前，海外工业园2个、工厂13家、设计中心8个、贸易中心56家，全球10大经济区的投资布局基本完成。”海尔按照扁平化原则设置的全球组织架构，逐步呈现互联网结构特征。到目前，海尔在海外营销点达38000多个，服务网点12000个，56个贸易中心都在当地开通了免费服务咨询电话。在海外推进本部和12大区中心的统一协调指挥下，海尔初步形成了横向有密度、纵向有深度的全球网络覆盖。海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”，很少从青岛本部派人。 他声称，2001年认真作了两件事，国际市场和内部流程再造。一手抓住了用户需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，通过流程再造把这两者结合起来，以最快速度满足市场需求。其实，为了同一个目的，张瑞敏在2001年还悄悄干了另外两件大事：一是把空调、洗衣机等资产装进上市公司，进一步拓宽资金渠道；一是斥巨资进入信托、银行和保险业，张瑞敏称，“超过15亿，不到20亿。” 在近一年时间里，海尔先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司，成立人寿保险合资公司等，加上海尔财务公司，实际上海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。张瑞敏也对媒体说，海尔投资金融业不仅仅是一个新的增长点的问题，而是从此真正地开始搭建一个跨国公司的框架。这是一种大趋势，海尔要做跨国公司，进入金融业不代表一定会成功，但要成功一定离不开金融。 1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。“按照市场的定义就是交易的主体叫市场。我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙。也不可能掌握市场变化的所有信息。” 张瑞敏：“从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以我们在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构。你首先要认为它永远是非平衡的，就像走钢丝一样，只有在动态当中保持平衡，走到终点。” 但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训。 海尔多元化战略要求其业务范围必须纳入三个层面协调平衡，进而纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。若想自上述三个层面对各项业务进行合理协调的话，其实对企业提出了非常高的要求：海尔需要建立相应的机制，以便完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上积聚资源，实现对第三个层面业务的培育。 然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上均遇到了很大的困难，海尔电脑、海尔手机两项业务并未树立自己的竞争优势，生物制药业务也基本宣告失败。海尔取得了世人瞩目的辉煌成绩，但海尔同样面临着成长的烦恼，海尔的战略选择是未来企业经营成败的关键一搏。 |
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| 中化公司的前身是成立于1950年的中国进口公司，它是新中国第一家专业从事对外贸易的国有进出口企业。1987年底，国务院批准中化公司进行国际化经营试点。1994年底，国务院又正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，试图学习日本的管理模式，模仿三菱这样的国际大财团，对实业、贸易、研发、海外扩张等多个领域同时开拓、混业经营。
然而，这种改造让中化公司付出了高昂的代价。在多年贸易垄断政策的喂养之下，中化的营业收入尽管一直颇高，但内部管理尤其是财务较为混乱。改革进行到90年代中期时，集团负债沉重，许多项目管理失控。到1997年亚洲爆发金融危机，中化公司改革中所有问题集中显现，整个企业差点濒临崩盘。1998年3月，刘德树从中国机械进出口总公司总经理的职位上空降至中化集团就任总裁。 劳顿(Cortenvill)大学的学习是刘德树对中化战略思路的一个完善阶段，杰克·韦尔奇亲自讲授的GE成功之道，耳闻目睹加之深入考量，刘德树明确了中化走“有限多元化和专业化”结合的道路，并尝试更好的公司治理形式。刘非常欣赏GE的管理模式，回来后就开始在公司中进行推广、实践。参照GE模式，中化公司被分成七大事业中心，包括：石油、化肥、化工品、国内经营、境外机构、金融、物业。2004年12月9日，中化国际召开2004年度第三次临时股东大会，启用的三位高管中有两位曾经在美国通用电气公司GE担任过重要职务。 1994年12月31日，国务院正式批准中化公司在全国首家进行综合商社试点，并把中国对外经济贸易信托投资公司（以下简称为“外贸信托”）划归中化旗下，以加强其金融功能。之所以选择中化进行效法日韩模式的试点，是因为在当时，中化公司已隐然成为全国贸易行业中的一艘旗舰。这家成立于1950年3月份的国务院直属大型贸易公司，1994年的营业额已经达到了150亿美元，仅海外分支机构就已经遍布20多个国家和地区。 更重要的是，中化当时的业务已经远远超越了单纯的贸易公司的范畴。借助在石油、化工和化肥领域强势的国有进出口贸易垄断特权，在进入20世纪90年代之后，中化加快了多元化投资的步伐。到了1994年，除进出口业务之外的其他业务，在中化的营业额中所占比重已经达到了52％。这种趋势，很像从上个世纪六七十年代在日本和韩国崛起的诸如三菱、三井、丸红以及三星、现代、大宇等由政府主导的综合商社，按照业内人士的说法是，这些商社的业务“从方便面到导弹”，无所不包。在当时很多人看来，日本这些营业额动辄在10万亿日元的综合商社，俨然是这个经济帝国的航母级助推器。 在获得综合商社试点的身份后，中化更是在当时担任总裁的郑敦训的率领下，制定了雄心勃勃的10年计划。按照这一规划，从1995年到1996年，公司将争取形成综合商社的基本框架；从1997年到2000年，初步建成贸易、金融、产业等功能健全的具有国际竞争力的综合商社；最后，从2001年到2005年，建立以贸易为龙头，贸易、金融、产业紧密结合，具有中国特色的综合商社型跨国公司。 2000年3月，中化国际正式在上海交易所上市。除了在资本市场的动作，中化旗下的金融业务何去何从也是一个谜。目前中化的金融业务，其中重要的一个砝码是其全资子公司外贸信托。通过外贸信托，中化的触角也已经进入了保险和基金领域。1996年，中化与加拿大老牌的人寿保险公司宏利保险正式成立了国内首家合资寿险公司中宏人寿，目前外贸信托持有公司49％的股份，公司已经获准在上海、广州等地开展业务，并正在申请北京地区的经营许可。此外，中化还是2000年成立的江泰保险经纪有限公司的九大股东之一。 就短期而言，公司更大的企图，显然是冀望这些金融业务，最大限度地发挥与主业的协同功效，像通用电气的金融部门一样，扮演“利润倍增器”的角色。但是，一些业内人士指出，“后WTO时期”贸易公司即将面临的冲击，目前并未全部浮出水面。中化这艘在五年前曾经历过惊涛骇浪的巨轮，仍然面临着很多未知的漩涡。 |
日本的综合商社素有“第二银行”之称，有的书刊则称之为“影子银行”或“幕后银行”，这说明了综合商社在日本金融界的地位，综合商社的“商社金融”是指商社所发挥的金融功能，主要有融资、投资、租赁、国际性大宗借款的安排等。但这种商社金融又不是商业银行，它类似英国和西欧的商人银行，它的资金来源不是直接吸收存款，而主要是借自银行和其他金融机构（如信托投资公司、保险公司等），商社金融的自有资本率是很低的。 综合商社之所以能从银行借入大量资金，主要原因是商社拥有一流的情报信息网，在大量的日常业务交往中比银行更加接近告贷的客户，也就更加了解它们的经营状况和资信能力，故由商社贷放较之银行更有把握。同时，商社具有多元经营的优势，可以失之桑榆，收之东隅，承担风险的能力远大于工商企业，所以银行也乐于将资金交由商社贷放，如有意外，也可少受损失。 除了金融资本外，日本综合商社的另一支力量是产业资本。在日本九大综合商社中，名列前两名的三菱商事、三井物产，在日本国内分别拥有三菱重工和三菱电机、三井船舶几家著名工业企业；在海外投资方面，自60年代以后，商社就特别注重向发展中国家的制造业投资，其中尤其集中于纺织、金属及金属制品和化工等部门。到80年代，商社对印尼、泰国、韩国、中国台湾、新加坡、马来西亚和菲律宾等地制造业的投资占同期商社在这些地方总投资的53.4％；对拉丁美洲、非洲和中东地区制造业的投资分别占19.6％、4.7％和2.5％。 中国目前组建综合商社的基础企业是贸易公司，这与日本综合商社起家和发展初期有相似之处。日本综合商社最初是以贸易起家的，但今天它早已不是一般贸易企业了，每一个大型综合商社都有实力雄厚的工业资本在其中起作用。所以，以贸易公司立足建立商社，如没有产业资本支撑，恐难以维持长久。为什么综合商社在日本和韩国能够获得成功？谜底何在？我们已经看到，综合商社既不是一种单纯的商业资本，也不是一种完全的产业资本。 韩国政府自1975年开始推行扶植发展综合商社的政策，凡被指定为综合商社的进出口公司，都能享受官方在税收、金融、外汇等方面的优惠待遇。这一时期韩国政府批准合格的综合商社有13家：三星物产、鲜京、镜湖实业、现代综合商事、双龙、大宇、国际商事、晓星物产、半岛商事、高丽贸易、韩一合纤、三和、栗山实业。这些综合商社虽然起步很晚，但对韩国经济快速发展为亚洲“四小龙”之一起到了不可低估的作用。在这一过程中，这些综合商社本身也得到了令人瞩目的发展。 80年代以后，13家综合商社的出口贸易额在韩国的出口贸易总额中就占到了48.6％（1982年），而其中的大宇、三星、现代等公司已进入世界超巨型企业的行列。韩国发展综合商社是与其发展出口加工工业带动经济增长模式相适应的，在韩国，综合商社为出口导向型经济服务，并且也分别加入了企业集团或财团，成为这些集团或财团加强竞争、进行扩张的有力工具。韩国的财团在发展中直接得到政权力量的支持和庇护，其综合商社也就在这样的背景下发展壮大起来。 为了真正发展起中国的综合商社，我们应认真考虑这样几个问题：（1）政府的支持程度，建立综合商社离开政府的支持几乎是不可能成功的；（2）商业银行的发展，综合商社与商业银行存在相互依赖的关系，我国银行商业化发展成功与否，将直接影响综合商社的发展；（3）商社的内外贸综合能力与生产能力的结合，综合商社以贸易为主，最大特点在于其“综合”能力，我们不管是在外贸公司的基础上建立商社，还是在内贸公司的基础上建立商社，都不能只顾其一。 将内外贸结合起来是我国流通体制中多年来没有得到很好解决的问题；产销一体化也是困扰了中国经济领域多年的“老大难”问题。商社多样化的生产流通，在目前的生产流通体制下，问题将会更突出。这都构成了发展综合商社的困难，困难能否克服，既取决于企业本身的改造，也取决于社会主义市场经济体系真正建立的程度。 |
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| 2003年11月3日，上广电与日本三井物产共注资2000万美金，成立上海广电三井物贸有限公司。这家物贸公司由上广电控股60％，主要从事与上广电集团产品相关的国内外贸易、物流、信息等服务。三井物产在世界各地的“触角”和在物流领域独特的技术经验是上广电“芳心暗许”的理由。一场日本商社对中国整个流通领域的“卡位运动”，正在潜滋暗长中展开。三井物产早在去年就有大手笔。2002年12月初，三井物产与上海宝钢国际合资3000万美元成立钢铁流通企业——上海宝井。 今年11月5日，日本住友商事又在江苏打开缺口。住友商事与无锡高新物流合资成立的无锡住商高新物流有限公司位于无锡新区，注册资本5000万美元，是江苏省首家被交通部、商务部批准的外资物流公司。住友去年收购了TCL 5％的股份，也就是准备在业务上有类似的合作。 另一巨头伊藤忠商事则已经开始往内地拓展。9月底，伊藤忠远赴重庆，与西部地区最大的集国内外药品总代理、总经销为一体的医药商业企业———重庆医药股份有限公司结为战略合作伙伴。双方合资成立专门的物流公司，帮助和平药房实现“5时快速配送”和国内外药品的低价采购。仅仅隔了一个月，伊藤忠又在内地城市武汉“牵手”中国铁路物资总公司，合资组建武汉华通物流公司。 三菱商事则已将物流视作其在信息产业、金融服务、高新技术之外的另一重点。三菱商事中国总代表武田胜年向本报宣称，“在物流方面，我们拥有占51％、75％股权的公司，这些都是根据政策规定的最高比例来持股的。” 三菱本身就是贸易公司，三菱投资的公司里，三菱就在帮助企业做原材料进口、产品出口和内销。相比一些中国同行，三菱的优势在于一揽子解决方案。 丸红商事看上去相对沉静，但其实早在2001年7月17日，丸红就已成立中国首家中外合资的批发企业———上海百红商贸有限公司。这被业内认为“绝不仅仅意味着中国批发业质变的开始，还将对中国物流配送业、中小零售企业今后的发展和供应商的整合产生极大的影响”。而据上海百红市场部一位人士透露，“以前我们内贸这块做的比较多，近期会在外贸上多下功夫。” 五大日本商社的“卡位”不过是“山雨欲来风满楼”的前奏，日本流通业的进入其实才刚刚拉开帷幕。日本的综合商社是一种比较独特的企业形式，它不单单是贸易公司，更是一个投资公司，同时综合商社客户交易遍及世界，业务范围广阔，涵盖了几乎我们可以想到所有行业。这样的体系使得商社保持了灵敏的嗅觉，可以迅速实现世界各地的情报搜集汇总并分析，再把分析成果提供给商社下属的有关公司，并指导他们去投资一些新的项目。现在的日本商社是以高屋建瓴的气势在中国铺开网络。 从整体上看，中日商业资本实力悬殊。根据中浦的分析，中国本土的物流企业比较不发达，大多是地方上的小型物流公司。相比较而言，商社在财力、技术上都有很大优势，尤其是在国际上商社的销售渠道更有竞争力。国有的贸易公司在改革开放前期还可以发挥一定的作用，但是现在外贸领域开放了，更强调‘现代流通’，它所包括的含义更广，不仅仅是进出口，而且包括售后服务等各方面，这样的要求我们的企业不能实现。我们自己在制造不平等：对外资开放过度，对内资控制却比较严格。 |
时近年底，韩国各大综合商社目前正在制定明年的对外贸易战略，并把抢占中国市场和集中进军中国市场作为其战略重点。
韩国主要综合商社大都认为，随着中国加入世界贸易组织，中国的贸易环境将大幅度好转，市场环境将全面得到改善，投资、贸易的条件也将更趋优越。因此，能否抢先占领中国市场，对商社的发展具有重要的意义。 一向以稳扎稳打为经营方针的三星物产公司明年将继续坚持以效益为中心的经营原则，通过结构调整集中开发出口前景良好的商品，开辟前景良好的市场，其中首要的目标是加强化学、钢铁等主要产品对中国的出口，并计划根据中国内需市场的发展在中国建立销售法人，进军高附加值的中国信息技术市场。 与三星物产公司一样，现代综合商社也针对中国加入世界贸易组织和2008年“奥运特需”，决定致力于向中国出口钢铁产品和原材料，同时利用中国的“韩流”增加对中国的文化产品出口。 LG商社将继续像今年一样把工业用原材料、能源、成套设备作为在竞争中决定胜负的产品。 大宇国际公司明年一方面将继续努力扩大向中国的钢铁和谷物出口，而且将把领域扩大到高附加值的汽车零部件和电子产品方面。 SK全球公司将把中国和亚洲地区作为化学、能源和钢铁产品的战略市场。 据《日本经济新闻》2日报道，三星、LG、现代汽车等韩国五大财团将大幅增加在美国和中国市场以及半导体和液晶显示器等重点领域的投资，希望以此在全球竞争中获胜。根据2004年的经营计划，由于准备增加在美国和中国的销售以及韩国经济的恢复，五大财团一致预计今年的收入和利润将会增加。坐头把交椅的三星公司希望税前利润能够达到14.1万亿韩元，去年收益一直增长乏力的LG和鲜京也希望大幅增加收益。 LG集团今年准备把对化学—能源部门、电子—信息通信部门、流通等服务部门的投资增加31％，达到9.4万亿韩元。其中，将向电子—信息领域投入7.4万亿韩元。LG集团希望在等离子和液晶显示器领域超过三星集团，使自己在世界市场的份额上升到第一位，因此准备通过集中投资扩大生产能力。现代汽车集团正在美国亚拉巴马州建立轿车工厂，希望在2005年时投产。在北京的合营工厂在年底前将把目前每年5万辆的生产能力增加两倍。此外，还准备扩大在印度的生产基地。 6月13、14日，三星全球逾百位高层首次齐聚北京，一连两天召开了三星中国地区战略的“秘密峰会”，密谋中国市场新战略。本次会议云集了三星集团各分公司的首席财务官与三星中国总部、三星电子、三星SDI、三星电机、三星光电子、三星物产等18个已经入驻中国的企业法人代表共110名高层。会议从整个三星集团的角度出发，决定三星在中国地区的事业将扩大以“集约经营”为基础的品牌战略，并制定了“中国事业五大核心战略”，力争把中国从生产基地转变为战略市场，建立高档品牌的经营、销售战略，促使三星中国从制造基地转为事业基地及品牌中心。 目前在三星电子战略版图中，中国市场已成为仅次于北美和欧洲的第三大市场。中国三星的营业额继2003年的165亿美元，增长到2004年的240亿美元，实现了50%的高速增长。而今年，通过企业的“集约经营”，已经将目标定为250亿美元。 |
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| 日本新右翼值得警惕 | |
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伴同日本近来的军备扩张步伐，自民党“防卫族”和自卫队退役将军们组成的战略派已经成为军事安全政策上的压力集团。一个典型的例子是号称国家战略的智囊团的“日本战略研究论坛”的成立。该论坛聘请濑岛龙三担任会长，此人曾在二战期间担任过关东军少将参谋，战后又出任过中曾根内阁的高级顾问，直接促成了上个世纪80年代中期日本鹰派势力实施的“战后政治总决算”。 说起经济大国日本的成功秘诀，不能不提到濑岛龙三。他准确预见1967年的中东战争将在6天内结束，并提前判断1973年将发生石油危机，从而给公司带来了巨大的石油行市差价，他就是日本综合商社成长的见证人濑岛龙三。在二战期间，濑岛龙三曾担任过关东军的参谋，在战争中磨练的对情报的敏感是他最大的资本。虽然战败后，他被苏联军队俘虏关在监狱里长达11年，但后来却成为伊藤忠商社的会长，并获得了“战无不胜的情报人员（CIO）”的称号。 若要运营像日本这样的大国，必须进行庞大的情报收集活动，那日本是如何填补这个空白的呢？回答是“包括濑岛龙三这样的民间企业人士，以及外交官、媒体等部门自发填补。”例如，三井商社把从世界185个地区的办公室收集的各种情报积累在1957年开始运营的商社总部中央计算机系统中，其中相当一部分情报会传达给情报调查室。但是，他们似乎不满现在的情报系统，据说日本要把情报调查室调整为与CIA（美国中央情报局）类似的情报机关。 原大本营参谋，战后任大商社的干部，政府的各种委员，现亚细亚大学理事长濑岛龙三在《诸君》2001年10月杂志采访的“大东亚战争的历史认识”是这样说：“世上有一种看法，所谓大东亚战争是‘侵略战争’，等于‘计划战争’的观点。这就是“东京裁判”所规定了战争的性质，可我不那样认为。侵略战争都有事先计划，作为实际体验了大东亚战争的人，我认为日本绝不是开始就有侵略计划而发动战争的。日本被美国经济封锁，作为一个国家不能存活的情况下，没有办法，为了自身的生存而站起来。这不是书上读来的，而是以当时的体验为基础的我的大东亚战争的观点”。 支持日本右翼团体“新历史教科书编撰会”篡改历史教科书的有不少是原大学教授、原董事长或者原会长。支持者名单中有些公司的名字和中国的交往较为密切，如三菱重工。尽管该公司发表声明称没有给篡改历史教科书提供资金，但该公司会长的名字还是出现在支持者名单上。另外，味之素、丸红商事、五十铃汽车等许多公司在中国都有生意。濑岛龙三，亚洲大学理事长、NTT日本电话电报公司顾问也在其中。 田中与土光、濑岛（ 注：濑岛是指濑岛龙三，原本担任伊藤忠商事的会长，被临调会长土光敏夫找去帮忙处理行政改革的工作。）在料理店会面，我坐在下座，对面有金丸、竹下、桥本龙太郎、小泽一郎等人。参与临调的企业界人士濑岛龙三，在临调过程中也有参与跟田中派的那场聚会。 “同样的，在企业界也不例外，景气的好坏正如军队的成败。一个成功的经营者，必须是能在景气恶劣时好好整建，从容应付。这种观念来自我的老师涉决荣一先生。”“经营乃人为之事，没有一定成功的道理。一个人走的路太平顺，必然也不会有大的成就。有了某种失败挫折，才会学得如何避难救急，才有洞察事物决定进退的能力。企业营运中，最困难的莫过于洞察进退，因为这比决定攻击更需要90倍的勇气(濑岛龙三,伊藤忠商事决策部)。”涉决荣一在说明指挥者的态度与心理，濑岛龙三则讲究时机，勇气。二人都以大企业或军队为例，一个军队战败，还有后援部队，自然不会一下子就全军覆没。 |
“企业集团”概念是日本发明的。但在日本，公认的企业集团却只有6家，它们均是以金融资本与产业资本相融合为特征的财团型企业集团。自19世纪明治维新改革后，日本资本主义、特别是垄断资本主义得到迅速发展。到上世纪20年代末期，形成了三井、三菱、住友和安田等四大财阀。1945年日本战败投降，以美国为首的占领军大力促进经济民主化改革，首先是将日本军国主义的追随者——财阀进行解体，但唯有银行不在解散之列。 1952年，由于朝鲜战争等因素的影响，旧财阀商号的使用禁令被解除，以残存的财阀银行为中心，开始是住友，接着三菱、三井等旧财阀又重新集结起来，组成了“经理会”。与此相对抗，芙蓉(原安田系)、三和及第一劝银也开始了企业集团的集结。但由于《垄断禁止法》不允许控股公司出现，企业对外投资所持单一企业股权比例不得超过5%，新旧财阀只能以“交叉持股”的方式形成利益群体，由此形成了今天的六大企业集团。 早在明治维新之前，日本政府对民营资本就采取一种开明的不限制政策；随后，更是不遗余力地大力发展民营经济，甚至将国有资产让利于民，包括电力、通讯和银行等国民经济的各个领域，对民间资本全方位开放。历史上的三菱，就是在“国退民进”的政策推动下诞生的。 1870年，在明治新政府废止藩营、鼓励民营的改革措施下，在地方商会任职的岩崎弥太郎得到了3艘藩船的(承包)使用权，开始经营大阪—东京、神户—高知的海上运输业。次年，在当地政府的劝说下，弥太郎将商会转为个人经营，1873年又更名为“三菱商会”，并宣布原商会的财产及11艘船都由他个人买下，与官方完全断绝关系。三菱公司正式诞生。 发达国家之所以发达，根本原因就是在有效制约国家对经济生活干预权利的前提之下，逐步成长起一大批真正为社会创造财富、推动人类文明进步的集团公司或跨国公司；而且，这些巨型企业的基础是典型的家族制民营企业，随着历史的进步而逐步产权开放、走向资本社会化。 换言之，发达国家的根本标志和真正基础，不是扶持或拼凑出若干垄断性国有企业(更不是将有限的社会财富搜刮、集中到国库)，而是拥有一大批逐步发展起来的、真正具有国际化核心竞争力的民营企业财团。下列企业集团在日本经济中占有重要的地位，在政界有着很大的影响力。 三井财团：有25家大企业组成。其核心企业有三井住友银行（樱花银行）、三井物产、新王子制纸、东芝、丰田汽车、三越、东丽、三井不动产等。经理会称“二木会”。 三菱财团：有28家大企业组成。其核心企业有东京三菱银行、三菱商事、三菱重工、三菱电机、本田技研、麒麟啤酒、旭玻璃等。经理会称“金曜会”。 住友财团：有20家大企业组成。其核心大企业有三井住友银行（住友银行）、住友金属、住友化学、住友商事、松下电器、日本电器（NEC）、三洋电机、朝日啤酒等。经理会称“白水会”。 芙蓉财团：有29家大企业组成。其核心企业有富士银行、日产汽车、日本钢管、札幌啤酒、日立、丸红商事、佳能、以及日本生产轴承最大企业“日本精工”及农业机械最大厂家“久保田”等。经理会称“芙蓉会”。 三和财团：有44家大企业组成。其核心企业有三和银行、日商岩井、日本电信电话（NTT）、日棉、科思摩石油、神户制钢所、夏普、日本通运、积水化学工业等。经理会称“三水会”。 第一劝银财团：有48家大企业组成。其核心企业有第一劝业银行、伊藤忠商事、富士通、兼松、清水建设、川崎制铁、旭化成工业、富士电机、横滨橡胶等。经理会称“三金会”。 |
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