| 超越日本 《中国财富》10月刊 |
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内容： 《中国财富》10月号 封面故事：超越日本 “中国企业在硬件水平上与日本、美国相比较，已经没有什么太大差异了，但是在软件上，也就是在生产管理水平、从员工到领导层的职业意识上，却有很大差距。这也是中国企业超越日本，乃至超越以美国为代表的先进企业，必须跨越的一个沟壑。”北京东方神通专业人才培训有限公司副总经理蔡辉这样对《中国财富》说。 超越，中国百余年来最重要的一个历史情结，从“师夷长技以制夷”到“洋务运动”；从“超英赶美”到“全面建设小康社会”，中国人不断的努力、梦想并实践着一次又一次超越：超越自己、超越先进、超越对手。尽管这条道路是那样的曲折，代价是如此的高昂，但是，我们仍然可以欣慰，中国和世界先进水平的差距，正在逐渐缩小。 中国即将拥有的高速磁悬浮列车，令世界很多发达国家所羡慕；中国主要城市电脑普及率已经超过50％，接近美国的60％，而欧洲电脑普及率仅为30％；2007年前，中国高速公路网将全面完成“五纵七横”，全长达8.5万公里，超过美国8万公里的高等级公路；在天津，世界最长的输煤传送带正在建成；在山东，世界最大的顶极西服生产中心在新郎·希努尔集团落成，同时，该集团还聘请了世界顶极服装设计师特拉纳先生任首席设计师…… 但是，在国际先进的高速公路网上奔跑的货运汽车几乎无一例外的面临成本居高不下的尴尬，较高的电脑普及率仍然掩不住电脑软硬件技术开发水平低下的尴尬……在全面实现了四个现代化之后，中国人发现自己并没有真正的步入世界强国的行列，仅仅是踏上了另外一块跳板，前面还有管理、信息、人才和人文环境这新的“四个现代化”。 200年以前，中国一直处于被世界所超越的地位，但就在这短短的200年之间，中国从一个被超越者，逐渐成为了一个超越者。甚至，我们第一步要超越的对象，就是曾经为了超越中国而提出“和魂汉才”的日本。 “中国企业与日本企业，差距只有一步。”北大光华管理学院王明舰教授这样对《中国财富》说。 上个世纪20年代，中国上海产品曾经在日本大行其道，一度是优质产品的代名词。但是，随着中国社会的内外交困和日本军国主义的扩张，渐渐的，MADE IN CHINA在日本风光不在，反而在中国掀起了一场抵制日货的热潮。 同样在上个世纪，战后50年代，美国产品在日本完全占据了市场主导地位，MADE IN USA成为日本最受欢迎的产品。但是，随着日本积极的引进美国的管理技术，学习美国管理思想，特别是戴明质量管理体系在日本备受推崇，上世纪80年代，日本产品终于打了一个翻身仗，不但行销世界各地，甚至一跃成为了仅次于美国的世界第二大经济强国。 学习日本，并不仅仅因为中国与日本有着相似的亚洲文化，更重要的是，我们和日本几乎走了同样的一条商业发展的道路：从简单模仿到加工生产，最终，必将创造我们中华民族自己的品牌。日本50年来的发展经验，可以使我们避免走日本走过的弯路，同时，还警醒我们绕过那些通向失败的陷阱。 文章一：质量，发展的硬道理 本刊记者 易水寒/文 “日本人对质量的认识，与欧美完全不同。”王明舰教授指出：“举个例子，在美国企业，一个同心轴长度在48mm到50mm之间，都属于合格产品。但是在日本企业中，如果标称这个范围之间的产品都属于合格品的话，那么，日本企业生产的产品肯定会主要集中在49mm这个区间。” 日本人对产品质量的严格要求，是精益求精的。据日本神钢集团人力资源株式会社社长增田和朗先生介绍，在日本神钢，质量管理是深入到每一个员工血液中的事情。对于质量的管理，是每一个员工必要的责任。如果一个员工发现任何一个工序上出现了任何一个问题，他都会努力的向相关人员指出，直到问题真正解决为止。 “这也是我们日本企业最值得骄傲的，我们拥有可能是世界上最好的员工。日本企业为这些员工骄傲，这些员工也以企业为荣。”日本企业员工对企业的责任感，与中国员工有着显著的区别，这种责任感使得日本企业的高管层能够从日常生产管理中脱身出来，将精力更多的放在企业战略和市场经营方面。在日本很多企业，生产线上每一个生产组，都会有一个专职组长，来负责处理各项生产过程中的进度调整和生产改进。在中国往往由生产主管主抓的质量控制，日本企业在生产组长这个环节，就已经解决了绝大部分，剩下一些需要不同工序协同解决的问题，通过“鱼缸会议”或者“QC小组”，几乎全部能够在基层得以解决。快速反应、自主管理可谓是日本全面质量管理（TQM）得以全面推行的主要文化基础。 同时，对于质量的要求不仅仅是日本企业的追求，更是日本政府大力鼓吹和催动的一项关乎日本商业命脉的重要举措。自1950年戴明博士进行了一次为期9天的讲座后，质量控制，便成了日本举国上下公认的使日本制造走出低端形象泥沼的救命稻草，为了推动戴明质量管理方法在日本的推行和实践，日本政府于次年支持设立了“戴明国家质量奖”。该奖项推出以来一直严格按照标准进行评选，每年获奖企业不过1-2家，这些企业创造的质量管理方法在实际中进行应用并获得显著的成功。随着质量奖的获得，这些行之有效的方法被继而推及到其它企业，使日本生产企业得到总体的不断进步。 鱼缸会议：一种不同群体和部门达成协同解决问题的成功模式。不同群体本着合作精神，一起分享各自的观点和信息，例如使销售与客服、设计、质量部门共同组织以消费者需求为对象的产品开发会议，将会带来重要的收获。 会议目的：增进各部门了解，扫除误会，制定协同战略目标。 慎重之处：1、当协同各方责任无法分清时，应慎重采用本方法。 2、当涉及过多部门机密和企业战略机密时，应慎重使用，或者事先私下沟通。 组织方法：将与会者分成内外两圈，内圈人员为实际参与项目的部门人员，外圈为相关部门人员及领导。会议以内圈人员为主进行交流，外圈以观察、倾听为主。必要时外圈人员可提供相关信息和建议。最终方案应获得全体与会人员同意。 文章二：培训，凝聚力的灵魂 本刊记者 易水寒/文 有人认为，日本企业的核心凝聚力来自于日本文化传统，这话只说对了一半。再有凝聚力的集体，在工作中也会发生矛盾，一旦没有解决矛盾的素质，无论如何团结的集体也会在争吵中崩溃。 增田和朗认为，企业领导每天最主要的工作，就是要保证企业充满活力，加强员工的企业向心力和凝聚力。否则，企业是一盘散沙，无论怎样英明的战略决策，多么优秀的技术和完美的产品，没有广大员工的共同努力，也没有办法创造出应有的价值。因此，神钢对职员非常的尊重。企业将员工当作宝贝，当作企业最大的财富。同时，日本企业还将社会责任纳入企业发展的最终目标，强调企业对社会的贡献，引导员工将民族、国家荣誉感，转化为企业荣誉感。这种信息，除了成为企业的一种文化导向以外，还要不断的通过各种各样的手段传达给员工，比如培训、员工服务等，让他们深深的了解。 日本企业对员工培训可谓是不遗余力，而且，这种企业培训也不仅仅局限于技术和管理技能培训，还包括企业成员人格培养和企业道德文化的培养。据日立公司培训机构小研英二社长介绍，日立公司的培训是长期的，并且是有明确的计划的。一般情况下，从管理层到普通员工，平均每人每月都会有机会参加一次培训，形式也是多种多样的。其中，35％左右是接受企业文化、团队合作培训。有些培训还有严格的参加标准和结业标准，这些标准直接与升迁和薪资挂钩。“培训是日立公司在国际市场竞争中立足的根本。”小研英二先生总结到：“日立企业的成长，正是符合了‘起于培训、止于培训’的思想。” 除了正规培训之外，员工业余时间的各种集体活动也被企业推崇。一般员工通过参与各种业余活动和小型聚会，来与同事或者上级领导进行沟通。晚饭时间更是员工参与各种讨论、提出各种意见和建议的大好时机，并且逐渐演变成一种企业文化。这种直接的沟通，事实上也是老员工对新员工的一种非正式培训，通过这种培训，不断的将企业文化、员工成长规划和职业道德标准，潜移默化的注入到员工的思想中，使之成为行为上的准则。 非正式培训还包括各种企业奖项的评选。在日立公司，每年会评出对企业有突出贡献的员工奖项，颁奖典礼隆重而且热烈。会场主席台上，一条红地毯直铺到会场门口，包括董事长在内的所有相关成员，都侍立在会场两侧，对步入主席台的获奖员工行注目礼。这种隆重的颁奖，使得员工充分感受到自己在企业中的价值，也激发起对企业深深的感恩心，以更好的工作，来回报企业对自己的重视和关爱。 文章三：情报，秘密武器 本刊记者 易水寒/文 日本人的情报意识，是灌输到每一个员工的血液中的。 据曾经在日本丸红商社工作过的况杰先生举例说，日本人无论是谈判还是开会，都会有专职的记录员，这些记录工作不仅仅包含着会议发言，同时，还会记录会议室周围的情况，墙上挂着什么东西以及谈判双方各自穿什么衣服，说话时会有什么动作，以此作为推断对方习惯、嗜好以及隐含意思的参考。 需要说明的是：在日本公司，这些已经不是一种刻意的工作，而是这个岗位上的职员一种自觉的行为。每天早上来到公司，打开办公室的门，你就会发现，来自世界各地的传真在地上拖出数米之长，这还仅仅是丸红商社派驻世界上百办事机构一天所收集的情报中很少的一部分。尽管这些传真看上去并不是什么非常重要的商务信息，有些甚至是各地的业务部门的一些谈话记录，对时局的一些看法，以及一些蛛丝马迹之类的情报，但是千万别小看这些不起眼的情报，很可能就是拿下某一个大型项目的钥匙。 在日本的日立公司，早在90年代初，便设立了自己的全球情报信息中心。信息中心对全世界所有的员工提供对方付费电话号码，中心40多位情报员负责将来自世界各地的电话一一进行数据记录，并输入数据库，这些数据，经过加工、过滤和整理，成为企业制定战略的重要依据。同时，日立公司每年还要对提供重要情报的员工进行高额的物质奖励。通过这种形式，来树立员工敏锐的情报意识。 良好的情报意识，使得日本企业在世界竞争中处处获得先机。难怪伦敦国际商业风险公司一位商业研究人员忿忿然称：“日本人天生就有收集、窃取情报的狂热”。而且，这种商业间谍活动，从政府到企业甚至到民间，都被强有力的贯彻执行着。据美国中央情报局1993年日本商业间谍调查报告显示，“日本官方每年根据各种需要派出专门从事情报收集的间谍约有近万人次，各大企业、公司和9大商社派驻海外的1000多个办事处的一项重要使命就是收集经济与技术情报”。相比对情报狂热的日本企业，中国企业不但对收集情报不重视，甚至对自身企业情报的保护也掉以轻心，轻易的被日本企业盗取核心技术的案件，已经多次曝光。如果中国企业不能在自我保护方面尽快有所改进，我们与日本的竞争差距可能还会进一步扩大。 情报战将龙须草席挤出国际市场 龙须草席是清朝皇帝享用的贡品，1953年开始出口，曾在莱比锡世界工艺品博览会上被誉为“中国独有的工艺品”，为国家赢得大量外汇。80年代初，日本某株式会社派人专门来某省对龙须草席生产厂家进行考察，参观了生产的全部过程，对每一道工序都作了详细的了解和拍照。日本人回去后不到三个月，就制造了代手工锤草的机器。现在龙须草席的国际市场已完全被日本垄断，中国龙须草席出口生产厂家全部倒闭。 文章四：创新，实用路线 本刊记者 易水寒/文 对日本企业的创新能力的评价，向来有两种态度，其一认为日本企业没有核心技术的创新、研发能力，因此日本人的创新能力并不值得称许。另外一些专家则认为，日本企业以发展改进型创新为主，他们以客户为中心，不断为满足顾客满意度而对产品功能和形象进行改进，这种创新能力，是中国企业当前最需要学习的。 不管专家们如何评价，至少很多欧美发明的基础核心技术，却是在日本开花结果。例如：尽管飞利浦持有的CD机专利，但是世界最大的CD机制造商却是日本的SONY；尽管飞利浦、柯达都拥有CCD技术专利，但是，数码相机却几乎被日本产品一统天下。等等这些都说明了，日本尽管在核心技术上与美国相去甚远，但是在增量性技术创新上，有着世界最强大的开发能力，并且在这些技术的应用和转让中，获取了巨大的财富。同时，日本企业大量的创新，集中在降低生产成本领域，尽管日本员工工资很高，但是，日本企业的生产成本却一直保持在一个较有竞争力的水平，这些经验，都非常值得中国企业借鉴。 据统计，日本创新研究费用占GDP的比重已经超过美国，目前已经达到3％左右。其中，用于技术和产品创新的费用，仅占1/3左右，而绝大部分费用，花在了对现有产品和现有技术的改造、改进上。这也说明了日本人创新的一个态度：对于任何一个产品，一定要挖掘出其最大价值，在某一个领域中，不成为该领域最优秀的企业誓不罢休。 北大光华管理学院王明舰教授认为，日本企业善于将一个行业吃透，并且以此为立足点，开始谨慎的对周边行业进行扩张。而中国企业往往立足未稳，便喜欢盲目的多元化经营。事实上，盲目扩张带来的弊病很快就显现了出来：缺少核心竞争力，资金漏洞频出，没有稳固的忠实消费群等等，这些都制约了企业向更高的目标迈进。因此，中国企业应该学习日本企业的增量性创新意识和能力，通过不断的产品改造和改进，谋求更高的顾客满意度，维护起一个忠实的消费群体，巩固自己在核心行业中的地位，然后再谋求向周边行业进行扩张。 爱尔兰欧洲商学院国际市场研究中心主任况杰先生，描述了他在丸红商社负责代理一种医用激光仪时的一次亲身经历。当时，这种激光仪在国内市场有两种，一种是西门子开发的价格在12万左右的产品，另外一种是早几年进入中国市场的低端松下的产品，价格在3万元左右。这些低端产品因为已经使用多年，大都面临更新换代的问题，于是，一家日本公司推出了一款功能和价格都具有竞争力的8万元左右的产品。但是，这款产品进入中国的时候，却发现中国市场更需要6万元以内的产品。丸红商社将这个信息反馈回该公司之后，对方马上组织人力进行流程创新和产品改造。首先，通过优化流程，分析改进一些技术，使得成本进一步下降，接着，通过改变生产结构，进一步压缩在生产管理过程中消耗掉的成本。如果这两种方法都没有能够达到中国市场的需求标准，研发部门会进一步研究，去掉一些在中国市场用处不大的功能，或者将其中一些原件改用成本更低的产品。总之，在很短的周期内，新款针对中国市场的产品便会被研发出来，马上填补了中国市场的空白，籍此获得大量的利润。 日本企业并不是把“市场导向”停留在口头上，而是落实到企业文化中。这一点，在创新思路上，表现得更加明显。 文章五：中国企业管理十大弊病 本刊记者 王卓/文 WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？ 1.人性化致命 一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。 在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。 中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。 2.聪明导致缺陷 《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。 中国企业的员工，往往是聪明的员工,把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。 3.挥刀自宫的神功 很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。 中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。 4.领导三拍 有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！ 中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。 中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。 5.不会蹲马步 基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。 一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。 6.不许随地大小便！ 我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。 管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。 程序要多加以训练，制度作为惩戒的标准暂时不需要。程序就是企业工作的路线图。马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。 7.质量胆小鬼 日本企业的质量管理是全公司一起的，QCC从下到上，从安装工人开始，从一线工人做起。质量作不好是对个人的一种羞辱，这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。 尹德川上个月在东北参观大连重型机械厂，大重在十大重中已经超越一重、二重、上重等传统龙头企业。大重的厂房设备非常好，位置也选择在大连良港，成本比日本著名的IHI便宜40％，但是没有出口。就是因为质量不好，追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。 8.不懂123 在日本乘火车买票、看电影买票，都会很有秩序的排队。在工厂、买东西的窗口很自觉的排队。自行车的摆放，汽车停车都整整齐齐。日本非常重视秩序，日本的工厂里不需要管工，做了很严重的错误，以前要切腹自杀，现在不自杀了，但是精神还在，我们只要管工不在，就开溜了。 中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。中国人很聪明，你说你的，我做我的。日本执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真的执行。 9.国企命系MBO 北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为，国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，而象专机等很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。 国有企业的体制改革要看国家政策。现在MBO叫停，郎咸平把海尔、TCL作为反面教材，导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望，等待政府出台新的政策。 10.创业短命！ 彭烨认为民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。 作为民营企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工。使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。 文章六：超越日本的SWOT 余世维/文 中国可以超越日本，也一定能超越韩国。学习欧美的长处，自动、细节、诚信、负责、思考……《中国财富》做这篇文章我觉得很好，不仅唤醒我们的民族意识，还要对国内的企业说：少喊两句口号，多研究些细节和方法。 一个有执行力的人要具备三种心态：自动自发、诚信和注重细节，人是这样，企业更是这样！ 我们的优势： 国家势权统一、国民牺牲态度、广大的生产空间和市场，构成了我们赶超日本的可能。首先是国家的势权统一，这方面表现为我们的动作特别快，日本和欧美一般做不到这一点，比如我们的奥林匹克动迁，我们国家的动作特别快，这在发展经济中是非常重要的；然后是牺牲态度，长久以来，在国家的要求之下，我们的人民养成了一种习惯，叫做牺牲态度。或者说：我们的人民不去追求那些不必要的“人权”，人民有很好的牺牲态度，这一点在外国很难做到；其次是，广大的生产空间和市场。人们常说：中国是世界上最大的工厂，其实准确地说是世界上最大的加工厂，不管怎么说，我们拥有很大的生产空间，而且中国有14亿人口，是世界上最大的市场，我们还拥有很多的资源，这构成了广大的生产空间和市场。 中国企业的成功之处，首先是人和，和西方的个人主义比较起来，好多了；第二个是家族，文化大革命没有把中国摧毁，最重要的是没有把家庭这个单位破坏掉，很多的家族企业得以保存第三个是弹性，就是变通，中国人的弹性很大，今天明明卖花，明天可以卖快餐，快餐不行了可以搞皮鞋，皮鞋不行了可以改成卖书，后来卖书不行了可以开旅行社，让大家都出去玩，这个弹性中国人特别会把握；第四个是自我牺牲，中国老板穷的时候可以吃萝卜干，中国员工可以三年不开工资，中国企业可以两年不裁撤，大家可以把家里的冰箱搬来企业用……这种自我牺牲欧美人绝对没有，他们一不赚钱就把公司卖掉，分了东西大家走了。中国人的吃苦耐劳是外国人很难学习的，我们改革开放时间很短，大家从很苦的时候过来，要求员工加班，员工很少有怨言，如果是在美国，绝对没有那回事，到时间就下班，如果他不想加就说：“完全按照合约。”到了年底加薪，给他加10%，他说物价指数6%，应该加16%。在德国，一家工厂不小心把员工的一只手锯掉了，最后的赔偿是终身奉养，一直到死都可以领薪水，并且根据物价指数调整，原因是锯掉的是右手，右手是用来工作的。 中国企业如果说成功，以上的几点很重要，人和、家族、弹性和自我牺牲。 我们的劣势： 我们以前说企业要大，后来说：“大还要强”，我现在加上一点：强还要久。因为不久就表示品质不能够坚持，所以这个地方我的结论是六个字：大不强，强不久。这是我国企业发展过程中一个很重要的问题。另外一个问题是，企业不了解自己发展的瓶颈，每一个企业到了一定阶段都有一个发展瓶颈，小企业的发展瓶颈就是没有集中在他的主力产业、主力产品，如果小企业什么都做就没有一个可以做得好；中企业的发展瓶颈就是没有足够的人力、物力、财力和技术，凡是没有技术的人产品就作不出差异化；大企业的发展瓶颈就是品牌、渠道、战略和规模，比如规模不够，成本下不来，像中国的汽车，品牌不好，作不过人家，像麦当劳、肯德基，战略不好就等于闭着眼睛打瞎仗，渠道不好就是东西总是人家卖，自己没办法掌控。所以说，我国的企业处在大而不强，强而不久的状态之下，并且都不能很好地认识自己的发展瓶颈。 我们的机会： 我在美国、日本、韩国和德国都工作过，说起美国，我们应该学习他的制度与规范，美国人非常重视制度与规范，这是我们应该借鉴的；学习日本则要学习团队与完美，日本的团队精神很好，并且力求完美；学习韩国应该学习凝聚力和自尊，韩国人的自尊心很强，民族凝聚力也很强；学习德国要学习对品质的要求和贯彻领导意图的能力，从足球就可以看出来，德国人对品质的要求和贯彻领导意图的能力是值得我们学习的。 我们如果可以像德国人一样追求品质并贯彻领导的意图，如韩国人一样有强烈的自尊心和民族凝聚力，如日本人一样讲求团队精神并追求完美，在加上美国人般的制度与规范，中国企业就不得了了。 对比东西方企业的管理风格和特色，人们可以发现日本企业与欧美企业的共同点，作为高度发达的国家，他们的企业有以下六个地方是相同的，分别是：法制、原则、负责、诚信、细节和思考，他们的企业重视法制，讲求原则，有认真负责的态度，讲求诚信，注重细节，凡事善于思考。说到不同点，欧美企业重视个人主义、讲求自主、没有明显的阶级观念、男女平等，日本企业则强调集体主义、阶级感分明、且男尊女卑。这是我观察日本和欧美在管理角度的异同。 我自己在日本公司工作了12年，以我对他们的了解，我认为他们有几个不太能为中国企业接受的特点，首先是“老大”，日本公司大了以后就会认为自己不得了，紧接着就是“官僚”，日本企业特别会打官腔，然后是“保守”，日本企业发展了半个世纪以后，其实已经走到了一个瓶颈，但是很多的企业就是不愿意变通，第四个是“牺牲个人”，在日本公司，不强调个人的利益，所以你经常看到，日本的企业很有钱，个人的钱却很少，日本人平常薪水不多，都等年底那一包分红。第五个是“排外”，日本企业很排外，即使是欧美企业在日本也受到这样那样的排挤，举个例子，日本的停车位都设计很小，让美国的大汽车都进不去，还有，就是美国的照片冲洗的时候，柯达胶卷就是要比其它胶卷多5块日元，日本的樱花、富士就是要便宜点，这种事情我们很少会发生，说明日本人是排外的。总结一下，日本人“老大”、官僚、保守、排外、牺牲个人，这些都是日本企业在管理角度的缺陷，是中国人不应该学习的。 我们面对的威胁： 我们很少坚持标准作业。标准作业程序，就是SOP，我发现麦当劳、肯德基都很能坚持标准作业，连必胜客都能做得到，你注意看外国企业和我们的区别，就是他们对标准作业程序，对细节特别坚持，这一点我们还有很多要借鉴的地方。 没有短中长期目标，什么是短期目标呢？一个公司在两三年之内，应该整理产品线，我们中国人有个毛病，就是什么都做，没有人像葡萄园里种树的人一样一天到晚在修剪，产品线也要修剪，那些不赚钱的，那些不生蛋的鸡都应该把它拿掉。不整理产品线，叫做短期目标不明确。中期目标就是资源互补，中国人有个毛病就是归大堆，美其名曰资源互补，其实是归大堆。资源互补的意义在于把你没有和我有的相结盟，例如：西门子把他的手机让给摩托罗拉，摩托罗拉把他的3G网络让给西门子，这就是资源互补，再举个例子，麦当劳和沃尔玛结盟，所有出现沃尔玛的地方都有麦当劳；上海的宝钢和阿塞洛，以及日本的新日铁签约，因为宝钢在合金钢和不锈钢上需要他们的技术，这才叫资源互补，中国企业在发展到中期的时候，都应该研究资源互补。什么叫做长期呢？10年以上才开始关注上中下游的开发，比如温州人搞皮鞋，其中最重要的皮革，结果发现原料多握在意大利人的手上，于是温州人自己开皮革场，那么，皮革的上游是什么？是畜牧，于是温州人在新疆和内蒙养牛养羊，这些动作不到10年20年是不能做的，叫做上中下游的开发。我们的企业对短中长期目标没有去考虑。 策略和战术没有很好地结合。策略是大的宏观，所谓战术是小的微观，一个战争总要强调大的战略和小的战术，我们的企业经常把两个中的一个忘掉，不是闷头打没有方向，就是空讲战略没有一套战术上的方法，策略和战术没有搭配。 最后一点是资源的利用不够集中。我国从国企到民企都有一个现象，就是资源浪费，没有集中利用，中国有两百八十多个炼钢厂，但年产量在500万吨以上的却不到8家，中国117个汽车厂，年产量在5万部以上的不到15家，这表示我们国家的汽车产业、钢铁产业的资源是浪费的。如果集中优势兵力，我们早就有几个世界品牌了。所以，我国企业最应该向国际其它企业借鉴的，首先是坚持标准化作业程序、清晰长中短期目标、侧重策略与战术的搭配，以及集中地利用资源。 我们的成功： 我认为在中国最成功的宝钢，当初的黎先生，他首先发现宝钢最大的问题出在工作态度。于是宝钢一开始就跟三菱、三井合作，引进日本的技师和日本的品质管理，把日本人请到宝钢来彻底改变原有的工作态度。日本技师不会说中国话，但他们可以做动作，每天盯着中国员工做动作。这成了宝钢成功的第一步。宝钢做的第二件事情是寻找策略伙伴来做他的物流渠道，台湾现在好几家钢铁厂和宝钢合作，想借助台湾这方面的经验，研究台湾的销售策略，钢是怎么卖的？海外是怎么打的？甚至利用台湾的钢铁厂来做他的销售。第三步更重要，就是提高自己钢材产品的质量品质。最近和日本的新日铁、欧洲的阿塞洛合作，因为这些公司的合金钢和不锈钢做的最好，让宝钢的品质更上一层。通过以上的三个阶段，利用三菱和三井改变宝钢人的工作态度，利用台湾人打开自己的销售渠道，再利用和欧洲、德国的合作来提升自己的品质。在日本，把宝钢称为宝贝，新日铁说：宝钢是可尊敬的对手。 人们学习日本，应该先学习工作态度，然后是工作方法，最后才是如何进行效果追踪，我们的企业更喜欢学习效果追踪，在没有正确的工作态度，没有工作方法，效果追踪无从做起的。 文章七：欧美“消化”日本 本刊记者 王卓/文 “几乎所有发源于日本的技术都是在美国发扬光大的！”宝洁高级生产经理周宇鸣坚定地对《中国财富》说。 一体化工作系统——变异的TPM 从八九年前后广州宝洁开始了一项叫“一体化工作系统”的运动。这个项目分成四个阶段，每个阶段历时1～2年完成。广州宝洁黄埔厂作为宝洁全球比较先进的工厂刚刚结束其第三阶段的检查工作，准备进入第四个阶段。而这项给宝洁带来巨大收益的项目就是借鉴了日本的TPM，“一体化工作系统”的推广过程中始终贯穿着全员参与和零损失两项重要的理念。 TPM基本上是囊括了日本在生产管理、质量控制方面的先进技术。分解开来，有成本控制、现场改善就是5S、不断改进KAIZEN控制、精益生产，也就是丰田生产法。 这四个阶段是这样划分的：第一阶段，大约用一年左右的时间，进行书本和理论方面的学习，然后进行考核，达标以后进入第二个阶段。后面的三个阶段大约每个阶段会花上两年时间。第二个阶段会确定一些简单，或少一点的操作目标，然后大家去执行，并由宝洁全球的官员进行检查。通过之后进入第三阶段，第三阶段会确定更高的目标，到第四个阶段就会实现相对完美的结果，把成本和订单损失率向理想的指标靠近。 实施7年的“一体化工作系统”为宝洁带来的收益是巨大的，成本较实施项目之初降低了50％，而订单损失率降低到了0.4%，在实施之前这项指标是4～10％，现在宝洁谁都会承认，实施“一体化工作系统”给宝洁带来了翻天覆地的变化，尤其是竞争越来越激烈的今天。 这项看起来非常好的计划，最开始也是不被认可的，尤其是遭到了美国本土公司的抵制。但是最终日本宝洁和其它非美国本土公司的成功推动了这项计划。再加上宝洁高层对这项计划抱有极大的热忱，现在全球宝洁正掀起这场运动的高潮。 周宇鸣认为宝洁在实行这项推广计划过程中，咨询顾问的作用是巨大的，他特别提到了一家意大利的关于TPM的咨询公司。 宝洁采用的方式还有，自己的顾问到日本去学；请日本的专家，特别严格地推广ISO系统；还有日本宝洁对整个宝洁的贡献。通过这些方法推动了整个项目的推广。 品类管理与研发——强者更强，惟我独尊 宝洁的品类管理是全球营销的典范，但是这一切都是以先进的研发和生产技术为支撑的。在这一点上宝洁是坚持自己的东西，有所为有所不为。而且来自宝洁的人员也都认为在营销方面需要创新，而这是美国文化的特点，也恰恰是日本文化的一个缺陷。 宝洁在全球的品牌推广方面是最强的，自从1931年率先推出品牌管理概念以来，宝洁一直是品牌管理方面的一个榜样。宝洁目前的品牌管理制度之所以能够顺利运作，且在市场上持续的领先群雄，根基于六项坚持的基础：以营销为基础，以团队合作为基础，以产品类别为基础，以消费者洞见为基础，以研发为基础，以品牌资产为基础。现在这些技术拓展到品类管理上，将一个品类推向成功。宝洁通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效的适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机能，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏的弊端，拉长了产品的生命周期，从而为宝洁赢得了更为广阔的市场。 而宝洁的研发和品类管理一样的成功。1995年10月18日，克林顿总统授予宝洁公司国家技术奖章。这是作为技术成果卓著者所颁发的最高奖励。这个奖章充分肯定了宝洁公司不断创新的努力。从1890年宝洁公司在辛辛那提的象牙谷厂建立全球最早一家分析试验室开始，到今天宝洁有7000名科学家位于全球的17个研究中心，在全球拥有超过2500项的专利。很多具有前瞻性的创新，为宝洁带来生命力。宝洁正是靠着这种不断创新领导着整个行业。 但宝洁的研发策略是以消费者需求为基础的创新策略，在很多地方也是细微的创新，在宝洁“全球创新漏斗”这个概念可以看出，创新是由消费者需要和技术可行性融合而成的。 具体的例子是汰渍液态洗衣剂。经由家庭访问，研究人员发现消费者在倒这种液态洗衣剂时，常常会有部分洗剂随着瓶口溢流出来，本来消费者对此现象也不以为然，随手拿块抹布擦拭，扔进洗衣机一起洗了就算了。但研究人员注意到这个现象，在瓶口加装类似漏斗的装置，回收溢流的洗衣剂，这样贴心的发明立即受到消费者的欢迎，也创造出更好的销售业绩。 制度与意识——相互吸纳 前宝洁生产主管，现在一家香港咨询公司的资深顾问李岩认为，美国和日本的生产管理有很大的不同。最根本的区别在于美国企业强调制度，日本的生产管理更注重个人能力。 宝洁黄埔工厂口腔护理包装部经理叶剑锋对《中国财富》说，更准确地讲，应该是每个人的意识，日本企业强调每个人都要有意识去做好质量管理，日本的每个人都会很在意，很认真地去做，甚至掉了一个螺丝钉都会捡起来。而美国企业相对比较马虎，比较灵活，一般只要整体达到制度规范了，达到生产目标了，不会追究太多。现在，这两方面正在融合。 宝洁高级生产经理周宇鸣反复讲到了一个词“MUDA”就是日文里的损失。在日本企业里老板说了算，其他的人执行，大家特别强调减少损失，他们把MUDA看得很重，每个人都有这个理念。 周宇鸣还认为在当前全球融合的环境下，国家之间的管理技术区分不明显，在每个行业都有一个标竿企业，比如汽车行业的丰田，IT行业的DELL，都是典范。在广州宝洁期间，他也是通过不断参观广州的本田公司等日本企业去深入学习日本的管理技术。而戴尔在库存方面的控制技术也是带给他很大启发。 周宇鸣甚至认为很多管理上的东西是共通的、类似的，只是叫了不同的名字。在比亚迪的采访中，品牌推广部负责人李武南先生也很赞同这一观点，并表示比亚迪自己总结出的很多方法和国际上方法达到的目标是一致的。 1980年NBC播出《日本能，我们为什么不能？》之后，美国企业对日本企业的管理开始重视。象宝洁这样全球领先的公司，在发现日本的先进管理技术之后也是积极吸收，但是这个学习是有自己的原则的：是以发展为原则。 文章八：从绩效管理体系看日本企业的成败 北大纵横管理咨询公司合伙人 彭烨 近10年日本的经济和企业出现了比较大的问题，日本第一大家电企业松下电器出现48年来首度亏损，亏损额高达4310亿日元。而日本七大电子企业中，只有索尼保持赢利。 日本企业到底怎么了？日本会向哪里去？现在的现象，对日本企业依然不是个好的消息：越来越多的青年才俊离开了日本本土企业。这种现象的原因有很多，其中不可忽视的是日本企业在最重要的绩效管理体系上出现了问题。 首先，从绩效管理体系的基础来看，日本企业有着天然的缺陷。 绩效管理体系的基础是职务分析。职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效管理的立足点和根基，离开了职务说明书，一切形式的绩效管理都只能是空谈，乏味而没有说服力。 在这一点上，日本企业的职务分析普遍表现得模糊和含糊，非常不清晰。究其原因，还是受到日本文化的影响。从历史上看，日本属于农耕民族，农耕民族的特征首先表现为“集体内部的互助合作”，即“家族主义”。与个人才能比较，他们更重视协作和技术的作用。这一点体现在日本企业的管理中就表现为公司强调集体观念，要求部门的工作大家都来做，每个员工的工作划分不细，很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。缺陷是非常明显的：如果对一件事每个人都负责的话，实际上就都不负责任，一旦出现了问题是无法找到责任人的，因为职责没有细分到个人。 其次，从绩效目标的设定来看，日本企业存在考核内容和考核标准不清晰的问题。 确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是基于员工职务说明书，结合公司未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。 而日本企业的个人考核，尤其是对管理岗位人员的考核是非常不清晰的。这种状况和岗位职责的划分不清是有直接关系的，没有划分清晰的岗位职责，就谈不上清晰的个人考核指标。绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、走样、以主观代替客观等。其考核结果是不会得到被考核者的认同的。 再次，从绩效结果的考评和激励来看，日本企业的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制、终身雇佣制和禀议决策制以及企业工会并称为日本企业“成功管理的四大支柱”。 “年功序列工资制”是一种把“资历工资”和“能力工资”结合起来的工资制度。职工从进厂起每长一岁，工资就增加相应的固定额。年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。 “终身雇佣制”是指一个人一旦被企业正式录用，如果没有特殊情况（如企业倒闭等），只要本人好好干，就可以工作到退休（退休年龄是55—60岁）。 这两点一结合，就会直接导致绩效管理体系的失灵。如果部分员工的业绩表现不好，按照日本企业的这种制度，他就可以一直呆下去，而且可以随着时间的增长而增加他的收入。因此在很多的日本企业，最不满意的就是能力强、思想活跃的年轻人，就导致企业必定缺乏效率和创新。 借鉴日本企业的失误之处，我们中国企业更要深刻理解绩效管理体系。绩效管理体系应该成为公司战略目标的传递系统，通过科学、合理的绩效考评体系，把公司的战略思想、目标、核心价值观念，层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为；同时通过合理的薪酬体系来强化员工的有效行为，使员工为公司的发展不断努力，这样才能成就优秀的企业，成就中国企业的发展。 文章九：中国企业学习哲学 本刊记者 王卓/文 “路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，这句古辞很好的描绘了中国企业的管理状态。中国企业需要学习已经是共识了，在管理学习上的探索却也是充满希望的坎坷。 学习也会犯错？ 早期中国企业的学习都或多或少犯过“照搬论”的毛病。认为管理可以走捷径，可以“超常规”，忽视了我国生产力发展的不平衡性和特殊性给管理带来的差异性和多样性，盲目照搬发达国家的管理理论和方法，片面地搞“拿来主义”，导致急功近利、食“洋”不化、南辕北辙。中国企业管理学习“消化不良”的现象十分突出。最好的东西不一定是最适合我们的，很先进的管理模式套在不成熟的企业上，往往失败。麦肯锡为实达做的咨询是一个例子。矩阵式管理替代原来的分公司管理，给实达带来了大问题。 中国企业在学习中的系统性也存在很大问题。往往忽视系统化的问题，好像盲人摸象，将局部当成全部来学习。比如当年中国引入日本最成熟的CI。日本人搞CI是在内部各种条件成熟的情况下搞出来的，中国企业以为CI就是挽救企业的法宝，应用局部想解决全部的问题。 企业学习有三个次序：硬件、软件、人。我们硬件学习很快，软件学习很慢，人的素质提升更慢。但我们往往缺乏耐性，在“人、机、料、法、环”完整的系统面前急于求成，引进设备的同时没有引进跟设备相关的人、材料等，结果导致很大失败。国内一个葡萄酒厂引进一条葡萄酒生产线，是法国最为先进的生产线，可是这个企业过了3年就倒闭了。因为生产线的后端检测设备要求很高，有一点沉淀物就把整瓶酒打碎。而前面的生产工艺根本达不到这个标准，人员素质和设备配套要求相去甚远。当时中国最先进的生产线之一，直接导致了一个企业的灭亡。 师夷长技？ 总的来讲，日本敬业，美国创新，德国严谨。 在日本，中国专家和日本专家从A到B城市出差，回来已经4：00，中国专家选择回去休息。而日本专家选择去加班，路上还有半个小时，为了一个半小时再赶半个小时路程，日本的敬业可见一斑。 日本企业强调团队、主人翁，内部不强调竞争，把企业看成家，日本男人加班会很晚，不是很多工作要做，而是氛围。 日本的发明创造不够，但是COPY能力很强，仿造、改良能力很强，很到位，工业化方面做的很好。在战败以后日本有一段时间也是粗制滥造，美国有个笑话，哪个盘子打破了，就说这是日本制造“MADE IN JAPAN”。后来日本独立学习，学习戴明对质量管理的一套办法，在质量管理控制方面后来居上，超过美国，在全世界首屈一指。以汽车工业为例，丰田有协丰会，把第一线交给供应商，在供应商本厂把关，送到名古屋丰田总厂不再检验，减少质检人员，50公里以内的70多家紧密层汽车供应商，都采用协丰会的管理方式。66年开始，日本汽车工业就做到了世界第一。 美国的管理对中国影响比较大。美国的管理就是优胜劣汰，完全以利润为中心。要是企业出现问题，该裁员就裁员，不管工作多少年该走人就走人。现在也有一些改变，美国开始有工会。美国的创新非常强，在很多行业里美国企业制定行业标准，这点更有学习价值。 德国风格严谨，一丝不苟。德国人煮一个鸡蛋，会拿一个说明书、一只温度计，掐着手表煮鸡蛋。当我们笑话他的时候，德国人问我们，什么时候营养最高，我们就不知道了，这就是德国人严谨的地方。 我们首先要学日本的敬业和德国的严谨。 自己搞一套 比亚迪品牌推广部李武南向《中国财富》介绍了比亚迪自己摸索的一套管理方法。比亚迪借鉴欧美的东西多一点，对理念不是很感兴趣，主要是ISO9000和QS9000两套体系方面的东西. 比亚迪主要从事锂电的生产。日本的锂电企业是在特别干燥的环境下机械生产，比亚迪刚开始购买日本的材料不能用，必须用配套的设备。后来比亚迪把整个工序进行分解，自己开发设备，人工分解生产线，尽量用人工实现，原材料尽量采用国内的原材料。日本三四百人的企业，比亚迪用3万人实现，但是比亚迪的成本要低很多。其它企业用先进生产线，设备折旧很厉害，成本压力很大。 比亚迪的管理是从做可追溯性开始，每一道工序用一个颜色的笔做个标记，可以追溯每一道环节。最初品质管理的开始是因为客户的要求，先是推广ISO9000，后来又推广QS9000，把电池的废品率降到千分之一，也借鉴了日本的KAIZEN方法，但主要靠书面的资料来做，基本上靠自己搞出来的。 奥克斯战略发展部部长黄江伟也向《中国财富》介绍了奥克斯管理上比较独特的一些方法：首先在奥克斯有“两个一切，一个提高”。指的是一切从经济效益出发，一切为合理说服原则；以提高企业效益为目标。 在奥克斯，把经验固化成制度是一个很好的管理习惯。最开始公司倡导提合理化建议，慢慢形成风气，就成了一项制度，每天的合理化建议有数十条。 奥克斯初期人才比较匮乏，就鼓励大家推荐自己的亲朋好友，后来外来人才推荐就逐渐形成制度，而且公司还专门设立伯乐奖加以鼓励。 超越日本的希望 三个机遇对中国而言是超越日本的机会：首先是难得一个相当好、相对长的和平阶段；第二是工业化向信息化过度的一阶段。比如通信的发展，从手摇电话到程控电话，到移动通信，西藏的通信就跨越了固定电话普及这个阶段；第三点是西方发达国家发展到今天的程度，人员成本越来越高，素质上的优势也成为发展瓶颈。基础改造的工作需要破坏以前的生产力结构，推翻旧的投资带来非常大的压力，机会成本很高。 但是中国企业只有十来年历史，还没有掌握企业管理，还需要不断学习才能够超越日本。 学习方法 日本的敬业整个中国社会都需要去学。中国的企业职业化训练基本没有，零散训练也是为了事情的需要。关于敬业的训练是比较缺的。日本的管理很多方面值得中国学习，每一个管理环节数据化。家庭式管理，不只在家族企业，使每一个家庭生活在企业中，这不适合中国企业学习。我们向日本学习，要先照搬，用了之后才知道能不能用。用僵化、优化、固化的方法学习，严格照搬，操作一段时间，一两年，死板的照抄，用一段时间再优化，否则破坏内部逻辑结构，然后再固化。任何学习都有副作用，对于学习的副作用，坚持不忙于去改它。 中国现阶段学习德国人的严谨，是紧迫的任务，严谨的缺少是中国人最大的弱点。我们总是分析规则，篡改规则，我们太灵活了。中国有低廉的劳动力，组织成本却很高。一条生产线成品率是99.9%，10道工序下来就变成90.6%，这是是累计误差，几十道工序下来，中国企业成品率很低。中国产品不合格率是10％，欧美是3％，现在接近百万分之3.4。 《细节决定成败》作者汪中求先生认为，学习上首先教育全社会，每个人要笨一点。不要认为自己聪明，这是很误事的。每个人的力度不同，走不到一起去，要想尽一切办法教育我们的员工，每个人都是作小事的，要学会依靠团队。第二，每个企业设计自己的风纪扣。部队军装上的风纪扣做什么用？是让军队养成服从的习惯。一件小事可以做成这样，在需要胸膛去挡枪口的时候才可以冲上去。第三，管理者不能游离于管理之外，我们的管理者往往是监督指导，管理者本身也是一个岗位，总理也是一个岗位。我们要明白规则高于总裁，现在往往会发生“特殊情况下总经理特批”，员工报告中“完成老总临时交办的事项”等现象。 管理要因时而变、因势而变。没必要完全学日本、德国，只要根据我们的国情，做自己的管理。 日本陷阱 一位为日本资生堂做过咨询的顾问说，日本企业的内部管理不值得中国学习。日本的生产管理比较好，是因为他们计划性比较好，但是缺少灵活性，不能根据实际情况作调整。整个管理体系有缺陷，内部管理，尤其是人力资源管理比较糟糕，不能够将年轻人才留下来。主要体现在人力资源方面“年功序列制”，导致企业里面40岁以上的人才能留下来比较稳定，年轻的有才华的年轻人很少在日本本国企业工作，在日本企业只要不犯大的错误，没有做伤害企业的行为，收入是不断成长的。现在学历越高、能力越强、越年轻的人越不愿意留在日本企业里，留下的也干劲不足。 日本企业战略方面也比较弱，营销方面也不如美国。在促销上夏天还会用棉衣做促销品。 |