引 入 财 团 机 制，推 进 合 纵 联 横 |
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集团主义志向 |
法人交叉持股 |
终身雇佣制 |
年功序列制 |
成员归属意识 |
主力银行制度 |
劳资和谐环境 |
儒家文化传统 |
企业内工会 |
命运共同体 |
产业组织政策 |
外部董事制度 |
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超 越 日 本 |
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| 日本企业环状持股的利弊探析与借鉴 | |
| 三井集团： 薄弱的环节--金融与重工业 | 三和集团 |
| “芙蓉之峰”安田一鲇川 | |
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| 超 越 日
本 超级主义者的导论 |
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超越日本是中国人发自心底的呐喊。那么，日本核心竞争力到底在哪里？在普通消费者看来，丰田汽车，东芝电器等耳熟能详的产品及其企业才是日本竞争力的象征。其实不然，真正主导日本经济的力量来自于日本的六大财团。事实上，丰田和东芝公司就归属于六大财团其中之一的三井财团。六大财团同时也是构筑日本社会秩序的重要基础，是日本国民生活方式、组织方式以及儒家文化的集中体现。有西方学者称日本的经济是儒家资本主义。 日本财团通常是以横向联合的方式由三个核心部分组成：主力银行，综合商社，大型制造企业。其中大型制造企业大都最终发展为以产业和行业分类的纵向垂直一体化的企业集团，围绕其周围的是一些为其服务和提供配件的中小企业。以三井财团为例，樱花银行是其主办银行，三井物产是综合商社，而丰田汽车和东芝电器就是具有代表性的纵向发展的制造企业集团，通常称为企业系列。另外，一些现代金融机构如保险公司和证券公司也通常被划归某一财团，但它们的独立性更强，很难说它们是财团的核心成员，却是作为财团核心的综合商社的主要股东。 综合商社是日本财团中活动范围最广泛和视野最开阔的经济体。在日本最大的综合商社“三井物产（株）”工作10多年来，我有机会以综合商社为立足点，深入日本财团的内部观察和研究它的运行机制。实际上，日本社会一直保持着古代中国传统的文化底蕴，儒家思想和文化渗透在企业的组织和行为方式中。企业成为社会和家庭的中介体，也就是说社会、企业和家庭是以同样的理念融为一体的。可以这样说，企业就是社会，企业就是家庭。以下我就想用本人的“家庭论”来剖析日本财团的机理。 以家庭的结构来审视，主力银行在财团中扮演父亲的角色，通常决定家庭成员的血缘关系和姓氏归属，是家庭成员稳定的经济来源。而综合商社自然扮演了母亲的角色，她负责生育儿女，照顾家庭成员的起居，对孩子的教育和成长施加影响，为子女长大后去外出求学与发展寻求信息，甚至还要为子女选择对象和操办婚嫁。而财团内一个个制造企业正是由这样一对父母精心培养起来的孩子。在初期，刚刚走上生活独立的孩子们还需要父母在经济上的支持，直到成为羽翼丰满、身强体魄和成熟稳健的大型制造业巨人。 最早走向成熟的大哥哥姐姐们（成熟产业）有了充足的经济来源和积蓄后，他们会将这笔钱投入到父母新孕育出的小弟弟妹妹们（新兴产业）身上，也就是说财团内主力银行、综合商社、旧制造企业同时拥有新制造企业的股份。从投资主体来看，父母与他的大孩子们处于了平等地位上。与此同时，大孩子们手头充裕的资金也会用来孝顺自己的父母，比如说为父母的旧屋添砖加瓦，或将自己的储蓄存放在父母的名下。也就是说，原本处于子女地位制造业企业，又反向拥有处于父母地位的银行和商社的资产（股份），或是将资金回流银行和商社充实集团上层的运营能力和共同投资。从父母层角度来看，其原有父母的股本比例被稀释了，控制力逐渐弱化，但其整体资产实力却在不断增强。经济学家们经常谈到的日本财团内部成员的环行持股和相互持股的组织方式就是这个道理，或称其为法人资本主义。 需要特别提示的是：私人家族式的、垂直管理的日本旧财团体制在二次大战后被美国占领当局强行解散了。50年代中期，重新聚合起的新财阀体制中的主力银行和综合商社在父母层面上就已经成为新的横向联合的分散的股权结构，财团内的很多成员从一开始就拥有了父母层的股权，使得新财团成为一个并无上下关系的松散联合体。另一点需要注意的是：日本六大财团中，也有阴盛阳衰的一面。比如说，发挥母亲作用的三井物产（综合商社）在三井财团内部起到的纽带作用更大。相比之下，三井财团的樱花银行（主力银行）的虚弱和资本密集型重化产业的欠缺，使扮演父亲角色的主办银行在三井财团内的主导地位不明显。这是由于各财团在发展时期所处的历史条件、经营理念和产业布局所决定的。 通常说 “人的三井，组织的三菱，团结的住友”。在日本，三井物产是历年来文科类专业大学应届毕业生首选的目标公司。三井物产作为综合商社承担起了为集团企业培养人才的角色，很多三井集团成员企业的社长（总经理）都来自三井物产的各营业部门，这也是所谓的母亲的职责的一部分。同时，综合商社作为母亲角色，几乎涉及到子女们（制造企业）的物色对象和嫁娶之事，就是通常金融行业所说的投融资业务（或称投行业务）。综合商社利用其强大的贸易功能收集到行业和市场情报为企业的投资决策提供有效帮助。在平时三井物产（综合商社）日常的工作中，我们一项重要任务就是进行行业和市场调研，陪同日本来的企业进行考查参观，为其在中国的投资项目提供一切帮助和指导。 日本企业与美国企业有本质的区别。美国企业背后的文化是个人主义，崇尚独立性，大谈利润第一。当危机来临时，集团公司总是企图摆脱和剔除其困境的产业和部门。而日本财团更加注重建立企业间的相互依赖关系，形成命运共同体，共度危机，共求发展，共同抵御外部侵略。事实上，日本财团就是一个新型的家族企业，它不再依靠血缘关系界定家族成员，而是企业法人之间的资本关系形成新型的命运共同体。日本企业聘用应届毕业生，实行终身雇佣制、年功序列制、企业内工会在维系财团体制方面发挥了不可磨灭的作用。从另一角度来看，日本财团实际上是一个长期稳定的、从事专业化分工与协作的、相互紧密依赖的、有共同文化理念的人群的集合体。 |
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| 日本经济与日本企业所表现的强韧国际竞争力为各界承认；但因学者专家的观点有别，故各有不同的见解。关于日本企业的经营方式之探讨，其研究的先驱者首推
Abegglen C.， 该氏于1955~56年期间，针对日本企业的工厂进行实态调查；在其调查成果中指出：终身雇用制、采用应届毕业生与年功序列制等为日本企业的经营特征。此后有关研究日本企业的经营方式诸理论，皆莫不深受其影响。
其后关于日本企业的经营方式之研究，略可分为「制度论」与「集团论」两大流派。制度论者的研究方法，着重于日本的企业内组合与特有的经营制度（终身雇用制与年功序列制等人事雇用制度、经营决策管理组织与制度）是如何地形成与进行运作之分析。至于集团论者的研究方法，则是将视点放在日本企业之独特的集团主义志向。 进入1980年代中期，日本企业的经营方式在研究上有有着突破性的展获，「日本型经营系统论」因而逐渐抬头成为主流；有别于传统的「日本型经营方式论」，其主张日本企业之竞争力的泉源是来自现场管理的重视及卓越的生产体制。另一方面，在美国西北大学「日本行销策略研究项目」的研究成果中指出：日本的成功是由于社会文化环境、政府与企业环境、竞争环境及企业内部组织环境之四大环境因素间相互作用的结果。 事实上，若限定问题在探讨日本经济或日本企业的国际竞争力，则可化繁为简地将焦点投射在日本独特的「企业集团」之上；因为日本式企业集团对于日本经济或日本企业的强劲竞争力，扮演着相当重要的角色且发挥出钜大的力量与贡献。 所以，一般日本对于企业集团的定义为：各企业在法律上、经济上维持独立性，然而透过相互持股、投资融资、业务合作、主要干部派遣等方式，追求共同利益而形成的复数企业之结合体。事实上，日本存在两种形态的企业集团，一为以主力的都市银行、综合商社与制造厂商为核心企业，并且吸收横跨各种产业的企业而形成的集团，例如：三井、三菱、住友、芙蓉、三和与第一劝银之六大企业集团；另有以强而有力的企业为中心而形成的集团，例如：丰田汽车集团、日立集团、东芝集团、松下集团、东急集团、伊藤荣集团等。惟在习惯上，后者称为巨大企业，而企业集团则系指前者；且一般都将巨大企业划分归属于某一六大企业集团之内。 日本式的企业集团，通常包含三个重要的核心部门：综合商社、都市银行与有力的制造厂商；其三者经常维持相互协助与分工合作的密切关系进而发挥集团最大的整合力。此种企业集团的协调互助与运作方式在日本企业进行对外贸易的拓展之时，即成为无坚不摧的强力武器；但对于有志立足于日本市场的外国企业而言，却是造成一种无形的参入障碍。 日本的六大企业集团不仅规模庞大、掌握大量的资源，且集团内企业遍布各种行业及彼此在情报、采购、制造、研发、行销、财务等功能上分工协助。譬如：当日本企业欲进行海外进出之际，银行则提供充分的征信调查与投资风险评估乃至长期融资；综合商社则提供详细的原料、产品、通路、技术等市场情报。故日本企业通常能规划周密的经营计划，以长期的观点且稳健与按步就班地展开海外进军，因而大为提高事业的成功机率与持久性。 当探讨美日两国经济力量的消长浮沉之际，一般大都认为日本式独特的经营方式与产业组织的架构与运作，是为造就日本经济强盛的主要原因。但若进一步深入了解，则不难发现日本式的经营方式具有劳资和谐与企业以长期眼光展开有计划性的经营策略等优点，以及企业间能够维持相互信赖以利稳定地发展精进等特色，而其中日本式企业集团所发挥的贡献与影响力实在不容忽视。 |
超越，中国百余年来最重要的一个历史情结，从“师夷长技以制夷”到“洋务运动”；从“超英赶美”到“全面建设小康社会”，中国人不断的努力、梦想并实践着一次又一次超越：超越自己、超越先进、超越对手。
200年以前，中国一直处于被世界所超越的地位，但就在这短短的200年之间，中国从一个被超越者，逐渐成为了一个超越者。甚至，我们第一步要超越的对象，就是曾经为了超越中国而提出“和魂汉才”的日本。 学习日本，并不仅仅因为中国与日本有着相似的亚洲文化，更重要的是，我们和日本几乎走了同样的一条商业发展的道路：从简单模仿到加工生产，最终，必将创造我们中华民族自己的品牌。日本50年来的发展经验，可以使我们避免走日本走过的弯路，同时，还警醒我们绕过那些通向失败的陷阱。 日本企业员工对企业的责任感，与中国员工有着显著的区别，这种责任感使得日本企业的高管层能够从日常生产管理中脱身出来，将精力更多的放在企业战略和市场经营方面。企业领导每天最主要的工作，就是要保证企业充满活力，加强员工的企业向心力和凝聚力。否则，企业是一盘散沙，无论怎样英明的战略决策，多么优秀的技术和完美的产品，没有广大员工的共同努力，也没有办法创造出应有的价值。日本企业还将社会责任纳入企业发展的最终目标，强调企业对社会的贡献，引导员工将民族、国家荣誉感，转化为企业荣誉感。 日本企业对员工培训可谓是不遗余力，而且，这种企业培训也不仅仅局限于技术和管理技能培训，还包括企业成员人格培养和企业道德文化的培养。 除了正规培训之外，员工业余时间的各种集体活动也被企业推崇。一般员工通过参与各种业余活动和小型聚会，来与同事或者上级领导进行沟通。晚饭时间更是员工参与各种讨论、提出各种意见和建议的大好时机，并且逐渐演变成一种企业文化。这种直接的沟通，事实上也是老员工对新员工的一种非正式培训，通过这种培训，不断的将企业文化、员工成长规划和职业道德标准，潜移默化的注入到员工的思想中，使之成为行为上的准则。 日本人无论是谈判还是开会，都会有专职的记录员，这些记录工作不仅仅包含着会议发言，需要说明的是：在日本公司，这些已经不是一种刻意的工作，而是这个岗位上的职员一种自觉的行为。良好的情报意识，使得日本企业在世界竞争中处处获得先机。 作为民营企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工，使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。 我们向日本学习，要先照搬，用了之后才知道能不能用。用僵化、优化、固化的方法学习，严格照搬，操作一段时间，一两年，死板的照抄，用一段时间再优化，否则破坏内部逻辑结构，然后再固化。任何学习都有副作用，对于学习的副作用，坚持不忙于去改它。 学习上首先教育全社会，每个人要笨一点。不要认为自己聪明，这是很误事的。每个人的力度不同，走不到一起去，要想尽一切办法教育我们的员工，每个人都是作小事的，要学会依靠团队。第二，每个企业设计自己的风纪扣。部队军装上的风纪扣做什么用？是让军队养成服从的习惯。一件小事可以做成这样，在需要胸膛去挡枪口的时候才可以冲上去。第三，管理者不能游离于管理之外，我们的管理者往往是监督指导，管理者本身也是一个岗位。 |
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在新古典经济学中，企业仅仅被视为静态的生产函数，但现实世界中则完全不同，如美国与日本都是实行资本主义制度，两国的企业制度却存在很大差异。日本企业中实行的“法人交叉持股”、“终身雇佣制”、“年功序列制”等被看作日本企业制度的固有特征，在日本经济高速增长时被推崇倍至，而在20世纪90年代日本经济衰退时又被贬得一文不值。 “制度”是新制度经济学最基本的范畴之一，可以理解为一系列社会中的游戏规则，既包括正式的、成文的法律规章、社会组织规范，也包括非正式的、不成文的习惯、风俗、道德、戒律等。“企业制度”虽然对其定义争论很大，但新制度经济学中一般认为企业制度主要涵义是指生产组织内部的非市场合约，是与“市场制度”相对应的-种制度安排。 日本从1868年实行明治维新，进入近代资本主义社会。此时，欧、美等先进资本主义国家已处于垄断资本主义前夜。为了消除被西方列强侵吞的危险，日本资本主义从一开始就带有浓厚的国家资本主义性质。政府充分发挥干预经济的作用，建立国有工厂，扶植私人特权资本，输入国外先进技术和装备，推进资本主义工业革命。 日本政府确立以汽车、石油化工，合成纤维等重、化工业为主导产业，强化国际竞争力，采取出口导向政策，并以此为中心实现经济增长。日本式的企业制度在这一时期得以全面地确立，主要表现在，六大财团型企业集团(也称环形企业集团)的重组和建立；产业型企业集团(也称锥形企业集团或独立系企业集团)的兴起；对劳动者支配体制的确立；经营者控制局面的形成；转包中小企业体制的完善等，为了防止美国等外国资本对企业的收购和兼并，从50年代初开始广泛推行“稳定股东工作”，从而形成了日本独具特色的企业财产关系形式，即所谓的法人资本主义。 由于1953年对“禁止垄断法”的修改，放宽了持有竞争关系的公司的股份及兼职的限制，如金融机构持股限制由5％扩大至10％；缓和了对卡特尔的限制等。三井、三菱和住友三大旧财阀原来的属于企业很多又重聚起来，当然其特点与原旧财阀有很大的不同。战后的一些“新财阀”也相互结合，形成芙蓉、第一劝业银行及三和三大新型财团企业集团。这就是日本著名的六大财团型企业集团，这些集团具有许多特点，最显著特点便是以金融机构为中心，集团内各企业环形持股，即银行与企业、企业与企业之间交叉持股。 日本政府和企业表面上承诺资本自由化，但实际上却加快实施阻碍资本自由化对策的“稳定股东工作”，即由集团内部或有关系的银行和企业相互持股，形成长期稳定的股东。这样，市场上流通的股票很少，股价高昂，无论是国内还是国外的企业都很难通过购买股票达到兼并的目的，促进了股东的法人化发展。到1965年法人持股比率已达41．8％，到1990年更是增加到72．1％。 日本现代公司制度的变迁，特别是所有权结构的变迁是有其深刻背景和原因的，日本政府比较有效地根据其实际情况引导了这一变迁，而不是完全根据GHQ的设计，照搬英、美的企业制度模式。日本这种现代企业制度及其产权基础，深刻地影响和推动了日本经济的飞速发展。 企业制度变迁的根本动力在于制度创新主体对预期利益的追求，预期收益成为各创新主体和政府的最重要收益目标，因此存在着预期收益分配中的利益冲突。在这种情况下，政府应当逐步成为企业制度环境、乃至整个市场经济运行环境的制度供给者和创新者。而使企业家逐步成为企业制度创新的主体。 |
日本何以在欧美以外的国家中率先走上近代化道路？又何以在战败后再次迅速崛起？国际形势的大背景为其创造了有利的外部条件，这在学界已多有研究。然而不能否认，日本内在的文化因素同样发挥着举足轻重的作用。 日本人的拿来主义自有路数，每逢大规模吸收某种新的外来文化时，表现得极其酣畅，即对外来文化可以不加甄别的照单全收，尔后在与这种外来文化的融合过程中自然筛选、淘汰，而较少激烈的排异过程。就像丰盛的宴席，上等菜肴大多会被风卷残云，饱食之余，残羹剩饭弃之可也。历史上，日本对中国文明的成果几乎是全盘接纳，但却独独淘汰了孟子“易姓革命”的思想(因为它不符合日本“万世一系”的天皇制度)、宦官制度、和三寸金莲的陋习。幕末开国以后更是全方位的将西洋文化摄于囊中，然后再作筛选，结果政治上采用了君主立宪制度，军事上引进了德国的模式等等，对不和日本国情的民主代议制度则拒之门外。二战后又大吃美国文化的宴席，但对个人主义、个性开放却少有青睐。 这种首先来者不拒，而后从容筛选的做法，自有其妙处。比照历史上中国对外来文化的态度，便可一目了然。鸦片战争之后，中国人对西洋文化的态度划分为若干阵营，诸如：排外主义、西化思想、中体西用论等等，相互间争争不已，似乎要先有一个结论，再去实行。五四时期西化与传统的论战又复如是。然而，在重大历史变革的紧要关头，时间就是效率。就在国人正论得起劲儿，蹉跎岁月的时候，日本人已经向满清王朝“兴师问罪”，而后掠走了两万万两白银！ 日本文化具有极强的抗水土流失性，能够在大口品味外来文化的同时，完好保存传统文化的独特风味。在享受政治、经济等各类现代化方式的同时，今天的日本人极其自然地保留着传统的“日本方式”。 仅就企业模式来说，二战后，尽管日本几乎照搬了“美国方式”，但却保留了与美国个人主义相反的同心圆式的集团主义传统(每一个圆都是一个利益集团，比如小到一个家庭、社区，大到企业集团以至国家)，这种以集团为单位的归属意识，既加强了集团内部的凝聚力，又具有对外竞争意识。尤其是日本企业这样的集团，成为所有员工的命运共同体。这种以集团内部温情主义为基础的对外竞争意识，确实是战后日本成功的一大法宝。 如前所述，日本人较少对外来文化的排异性，他们可以极其自然地同时接纳世界上各种不同的文化。最令人不可思议的是，大多数日本人崇尚传统神道的同时，可以毫无避讳地敬仰佛教和基督教。婴儿出生后首先要去神社祈福，而婚礼一般在教堂举行，丧事则是在佛家寺院进行，这已经成为普通日本人的习惯。笔者还曾在日本人家里，看到同时供奉着神龛、观音和圣母马利亚的奇景。在今天世界上宗教冲突不断升级的形势下，日本人坦然接纳复数宗教的做法，似乎应该给人类带来某种启示。 鲁迅先生在他的《拿来主义》中写到： “我只想鼓吹我们再吝啬一点，"送去"之外，还得"拿来"，是为"拿来主义"。”“他占有，挑选。看见鱼翅，并不就抛在路上以显其"平民化"，只要有养料，也和朋友们像萝卜白菜一样的吃掉，只不用它来宴大宾；看见鸦片，也不当众摔在毛厕里，以见其彻底革命，只送到药房里去，以供治病之用，却不弄"出售存膏，售完即止"的玄虚。”“ 总之，我们要拿来。我们要或使用，或存放，或毁灭。那么，主人是新主人，宅子也就会成为新宅子。然而首先要这人沉着，勇猛，有辨别，不自私。没有拿来的，人不能自成为新人，没有拿来的，文艺不能自成为新文艺。” |
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| 目前德日两国的银行处于公司治理的核心地位。在经济发展过程中，银行深深涉足其关联公司的经营事务中，形成了颇具特色的主银行体系。所谓主银行是指某企业接受贷款中具第一位的银行称之为该企业的主银行，而由主银行提供的贷款叫作系列贷款，包括长期贷款和短期贷款。 日本的主银行制是一个多面体，主要包括三个基本层面：一是银企关系层面，即企业与主银行之间在融资、持股、信息交流和管理等方面结成的关系；二是银银关系层面即指银行之间基于企业的联系而形成的关系；三是政银关系，即指政府管制当局与银行业之间的关系。这三层关系相互交错、相互制约，共同构成一个有机的整体，或称为以银行为中心的、通过企业的相互持股而结成的网络。 法人持股，特别是法人相互持股是德日公司股权结构的基本特征，这一特征尤其在日本公司中更为突出。二战后，股权所有主体多元化和股东数量迅速增长是日本企业股权结构分散化的重要表现。但在多元化的股权结构中，股权并没有向个人集中而是向法人集中，由此形成了日本企业股权法人化现象，构成了法人持股的一大特征。 由于德日在法律上对法人相互持股没有限制，因此德日公司法人相互持股非常普遍。法人相互持股有两种形态，一种是垂直持股，如丰田、住友公司，它们通过建立母子公司的关系，达到密切生产、技术、流通和服务等方面相互协作的目的。另一种是环状持股，如三菱公司、第一劝银集团等，其目的是相互之间建立起稳定的资产和经营关系。 总之，公司相互持股加强了关联企业之间的联系，使企业之间相互依存、相互渗透、相互制约，在一定程度上结成了“命运共同体”。 德日公司的股东监控机制是一种“主动性”或“积极性”的模式，即公司股东主要通过一个能信赖的中介组织或股东当中有行使股东权力的人或组织，通常是一家银行来代替他们控制与监督公司经理的行为，从而达到参与公司控制与监督的目的，如果股东们对公司经理不满意，不像英美两国公司那样只是“用脚投票”，而是直接“用手发言”。 日本银行的双重身份，决定了其必然在固定行使监控权力中，发挥领导的作用。日本银行及其法人股东通过积极获取经营信息对公司主管实行严密的监督。一方面，银行作为公司的主要股东，在盈利情况良好的条件下，银行只是作为“平静的商业伙伴”而存在。另一方面如果公司盈利开始下降，主银行由于所处的特殊地位，能够很早就通过营业往来帐户、短期信贷、与公司最高管理层商业伙伴的长期个人交往等途径获取信息，及时发现问题。如果情况继续恶化，主银行就可以通过召开股东大会或董事会来更换公司的最高领导层。 日本公司还通过定期举行的“经理俱乐部”会议对公司主管施加影响。尽管“经理俱乐部”会议是非正式的公司治理结构，但它实际上是银行和其他主要法人股东真正行使权力的场所。在“经理俱乐部”会议上，包括银行和法人股东在内的负责人与公司经理一道讨论公司的投资项目、经理的人选以及重大的公司政策等。 |
日本企业集团曾取得很大成功的经验，但也面临着严峻的问题。我们企业集团的发展虽然与日本企业集团的起点不同、成熟程度不同，但也存在一定的相似性，具有较强的可比性。 日本企业集团的形成基本有两种形式：其一是特殊形式的大企业的横向联合，以三井、三菱、住友、富士、三和、第一劝业银行六大企业集团的实力最为雄厚；其二是在战后兴起的一般企业系列的纵向结合。战后日本企业集团有三大类型：一是旧财阀系统的企业集团，如三菱、三井和住友集团；二是新型企业集团，它们基本上是在战后更新集结或兴起的企业集团，如芙蓉、第一劝业银行、三和企业集团；三是独立系企业集团，其中包括大型制造企业集团、银行业集团、证券业集团、综合商社集团等。 财阀系集团虽然从名称上看沿袭了旧财阀的商号，但从本质上发生了变化，主要表现在：它废除了财阀家族那种持股公司对直系公司、旁系公司直到子公司进行垂直统治的体制，采取了企业集团内成员企业相互持股、集团内银行系列融资、建立“社长会”等组织形态，形成了日本式的公司治理结构。 面对规模小、资金实力不足、竞争过度的情况，日本的产业政策从主要关注产业结构政策转向既关注产业结构政策又关注产业组织政策，对产业组织进行了大规模调整，其重点是企业合并和改组，实现资本集中和建立规模经济体制。日本确立其产业组织政策的核心是集中优先，并且通过立法的形式使产业组织政策落到实处，如《石油工业法》、《电子工业法》等。在有力的政策推动下，以战后创立并迅速发展的一些优秀企业为中心形成的企业集团迅速发展壮大，这些集团大多是根据生产销售等经营方面的需要、以母子公司制的形式所结成的纵向联合，成为日本经济迅速崛起的新兴力量。新兴企业集团同样在一定程度拥有如前所述的日本企业集团的特点。 战后日本主要表现为政府主导型市场经济特征，这是日本政府干预经济的传统和西方市场制度的精神和理念两种作用的结果。其微观方面表现为：以终身雇佣制、年功序列制和企业内工会“三大神器”为代表的日本雇佣制度和劳资关系；以法人相互持股、从业人员利益优先的“内部人控制”和来自主银行的监控为特点的公司治理结构，以重视信息共享、协同行动和人力资本深度开发为特征的企业生产管理方式；以保持长期稳定交易关系和系列化为市场特色的企业之间关系等，统称为日本式经营。 宏观方面的特征表现为：以审议会和行业团体等中介组织为纽带的紧密的政官财三角关系；以间接金融、财政投融资和行政指导等为主要支付手段的产业政策；政企的依存型关系和官僚制多元主义等。 日本型市场经济模式是一种适应工业化赶超阶段经济发展要求的体制和战略。企业集团公司治理的特征与集团的体制环境有着直接的联系。可以说，一定的体制环境诞生就有一定的治理结构，并且受文化、法律等因素的影响，只有建立在深化体制改革的基础上，治理机制的效力才会充分发挥。 |
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| 在日本的宗教发展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道对日本影响最大。在5世纪前后和6世纪中叶，随着我国和日本的相互往来，我国各种文化和哲学思想传到日本，儒教和佛教也在此时传入日本。这两种宗教对日本真正形成影响是在7世纪初，圣德太子为巩固对日本的统治，大力推广佛教，并以儒教、佛教教义为思想基础，颁布了"17条宪法"，从此在日本推行以两大宗教为主的"和"式统治。 我国的儒教对日本的影响巨大，"仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱"等伦理思想和日本"忠于大皇，拼死不憾"的神道精神从古沿袭到现代便形成了"忠""和"为代表的企业文化，这种企业文化又利用宗教的形式得以实施。日本企业家认为：人生两大需求是物质需求和精神需求，为使人们的生活美满幸福，就要不断满足这两大需求。物质需求通过大量生产物美价廉的产品得以满足，精神需求则要依靠信仰。 日本企业的现代化从明治维新开始，为使日本走上资本主义道路。由于受到传统文化的影响，工商界的宗教现象并不少见，只是到了此时因政府各种政策的作用，宗教影响才真正在企业间扩散开来，所以宗教和企业文化的真正结合是从此时开始的，这就是他们自称的"伦语加算盘" 或 "士魂商才"的企业文化。 日本的企业家把宗教思想融入到自己的经营哲学中，"产业报国、以社会责任为己任、和睦相处，上下一致"等思想正是和神道'忠'的思想和儒教的'和"有着莫大的相似性。在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将"赚取利润"这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。 利用宗教活动，企业家很好地协调了企业管理部门之间的关系，同时也把下属的思想引到他们所希望的境界，从而在管理层内部形成统一的指导思想，避免了企业的内耗。朝会、晚训、社歌等可谓日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的20分钟里，所有员工都必须集中一起高唱社歌，背诵社训或检查自己的过失。 为使员工能更好地接受企业的经营哲学，成为企业集团的一份子，日本大多数企业从员工一进入公司就开始进行精神上和技能上的培训，但最重要的是使员工在思想上和企业融为一体，这就是所谓的"咨询制"，日本的雇佣制度采用终身雇佣制，他们从大学刚毕业或刚踏上社会的青年人中间挑选，然后通过各种考验，选择合适人才，被录用的人将在这个企业里工作到退休为止．只要他们喜欢，可以一直工作到死。 |
20世纪70年代后，由于日本和亚洲“四小龙”在探索自己的适合国际新环境又适合国情的新路子的过程中，创造了成长和发展的奇迹，“东亚模式”便作为东西方现代化比较的课题提了出来。而这一问题所包含的不仅是社会经济增长与经济发展战略问题，还涉及到更深层次的东西方关系与东西文化关系的问题。 1981年由霍夫亨兹（Hofheinz）和柯德尔（Calder）两位美国经济学家合著的《东亚之锋》在开篇的第一章便以引人注目的方式提出了一个不容忽视的问题：来自东亚的挑战。他们不仅看到东亚国家的高速现代化已经在商战中对他们自己的国家构成了威胁，而且把这一事件提高到改变近代以来东西方力量对比的高度。 曾以著作《大趋势》系列丛书在全球不断引起轰动的美国作家约翰·奈斯比特就曾在《亚洲大趋势》中指出，“这个世界正朝东方化的方向发展”，“亚洲正以其特有的‘亚洲模式’运行，使经济步入一个鼎盛时期”。“当代亚洲将重塑现代人类灵魂，在唤醒个性意识、树立坚定信念和倡导苦干与献身精神方面，他们将以先驱者的姿态出现”。 约翰·奈斯比特就此主张，在现代化的观点上西方应承认并正视东西方文化的差异。他的观点启示我们，东亚作为非西方式现代化的典型，其所提供的经验直接关乎文化与社会价值观，即文化作为经济发展的动因问题。 从价值观以及社会历史发展的各个方面看，东亚文化与西方文化确实存在巨大的差异。韩国教授金日坤在他的《儒教文化圈的伦理秩序与经济》著作中曾举一部反映二战时期题材的电影《第十七号俘虏收容所》，讲的是一个被德军俘虏的美军，在俘虏收容所里极端困难的条件下如何赚钱的故事。作者通过这个故事说明，“即便在俘虏收容所里，西欧现代发达资本主义的三大经济原理———私有、营利、自由，也依然作为一种社会秩序，为人们所承认”。而这种以个人主义为基础的西欧资本主义秩序与东方自古以来就保持的集团主义社会秩序是截然不同的。 1982年，在美国人弗兰克·吉布尼出版的名为《日本经济奇迹的奥秘》一书中，第一章《21世纪的资本主义》就有一个小标题是以《儒家的资本主义》命名的。文中把儒家学说概括为“一种感化人心的哲学”，“对孔子的信仰是与对社会的信仰分不开的”,“衡量事物的尺度是相互关系，而不是个人”。认为这种思维方式渗透在日本的企业中，因而提出：“应该从总体上来考察我们称之为儒家资本主义、公社制资本主义或以人为中心的企业的日本企业社会，……它调整了资本主义（在某种程度上还调整了随之出现的民主主义），使之适应各种压力、需求和当前以及可预见的未来的挑战。” |
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| 以企业系列和6大企业集团为代表的日本式产业组织，因其具有的对内竞争，对外封闭的典型特征，一度被奉为是日本产业竞争力的主要来源。日本企业在市场上形成了独特的企业间关系，即日本式产业组织是日本产业竞争力的源泉。 产业组织,简而言之就是企业间关系的表现形式。所谓日本式产业组织是除去上述一般性理论研究之外的特殊内容，其中最具代表性的就是"企业系列"和"6大企业集团"两个带有明显日本烙印的词语所表达的内涵。 企业系列是有关日本产业组织研究中利用率最高的词汇之一。简单地讲，它是指大企业和中小企业间基于订货所形成的分工关系及分工结构，有时也称之为金字塔型体系。企业系列适用于具有规模经济性的加工组装型产业。这些产业所具有的规模经济性及加工组装特点，可以充分利用专业化分工生产的效益，从而强化日本产品由相对低价格及高品质所形成的质量价格比优势。 企业系列是一种渐变的适应性制度安排。企业系列是就企业间关系达成的一种制度安排，对外界环境变化的适应能力是决定制度生命力的一个主要因素，日本企业系列组织在很长一段时期内体现出了对环境的适应性，使得表现形式近乎未变的企业系列在不同时期发挥了不同的作用。类似上述的种种适应环境变化的策略,使得企业系列在相当长的一段时期内成为一种柔性的制度安排。 企业集团在经济学研究中不是一个鲜见的名词，但提及日本的企业集团却有着非同一般的意义，它作为日本式产业组织的另一表现形式，与日本经济发展密切相关。企业集团是企业之间基于横向联系而产生的组织体，日本企业集团内企业之间的横向联系是以银行资本和商社资本为核心，成员企业的行业分布范围广泛，且大多是本行业内的寡头大企业。成员企业之间通过相互持有股票形成环状资本所有关系，维系企业集团的稳定。 银行和商社资本在企业集团中的主导作用根源于企业集团形成初期，其成员企业由于自身资源禀赋的限制对资本和流通渠道产生依赖，后来成员企业经过发展虽然大多成长为本行业的寡头企业，但路径依赖所表现出来的制度刚性仍然使银行和商社成为企业集团的象征。 因为企业集团成员企业的行业分布范围广泛,所以彼此之间并不一定产生交易关系，但却通过相互持股形成稳定股东的经营体制。虽说相互持股占所有股本的份额并不大，如1992年企业集团成员企业发行的股票总数中，由同一企业集团成员企业持有的比例，六大企业集团平均是22.21%，但在股权日益分散的发展趋势下，这一比例数足以对试图通过掌握多数股权达到M&A目的的企业活动造成巨大威胁，这也是六大企业集团具有提高市场进入壁垒作用的一种表现。 为了维持六大企业集团内部的"圈内竞争"，相互持股关系已经超越了同一企业集团的范畴，成为分属不同企业集团的成员企业间的相互持股，企业的持股目的，不是获取对手企业的支配权，而是维护对手企业现有所有权结构的稳定。 这种成员企业的相互持股方式导致内外差别待遇，使得外国资本通过资本运作方式参与日本企业经营的权利受到很大限制，换言之，剥夺了外国资本及国内非企业集团成员企业参与市场竞争的机会。 |
日本企业的公司治理结构同西方传统的公司治理结构相比有着极大的不同。首先，日本大企业董事会的组成中大部分是外部董事，且主要控股股东的代表基本上是外部董事。
其次，日本企业董事会中的外部董事既不以谋求股息或红利为目标，在通常情况下也不参与企业的经营管理。 在日本，股东大会往往流于形式，发挥不了决策作用。在企业经营稳定的情况下，甚至代表控股股东的外部董事也不参与到任何经营活动。而在日本大企业中，董事会具有特殊的形成方式。即主要是由企业的最高经营者--社长提名董事候选人，并在股东大会上几乎原封不动地获得通过。因此，日本企业董事会的形成体现着经营者控制及内部操作的特点。 正是由于日本企业的法人交叉持股的股权结构使外部董事的介入成为可能。同时由于外部的大的金融机构及企业法人持有该企业的股票，甚至成为大股东，才迫使其向该企业派遣相关人员，担任董事会成员，以保证其自身的经济利益受到保护。 日本企业的融资方式是一种独具特色的"主力银行制"，它推动了外部董事制度的发展。 首先，日本企业的"超贷"现象极其明显。其次，在日本企业所筹措到的外部资金中，以间接金融方式为主。 最后，在以间接金融形式获得的贷款中，"主力银行制"的贷款特征极其明显。日本这种独特的融资方式，造成日本银行机构在企业的经营中发挥着特殊的作用，主力银行既是企业的大股东，又是企业的主要债权人，从而拥有对企业的隐含控制权，为了保证贷款的安全性及所控股企业经营的稳定性，主力金融机构向控股企业派出大量的外部人员担任董事，从而形成了日本独特的外部董事机制。 着重强调自我修养和大力提倡忠孝的文化思想迅速扩展到社会生活的各个方面，从而奠定了日本经济中集体协调的基础。究其根源，它是以儒家学说为基础的，儒家学说为日本企业的这种特殊团队精神提供了伦理基础。"和"是与西方的个人主义截然相反的。它强调所有人际关系都要受到以下三方面的限制，即需要与他人相处，需要在共同的活动中合作，需要建立和保持和谐关系。正是这种团队精神将日本企业捆在了一起，从而形成了网状的互助循环关系，进而提高生产效率，加强企业间的凝聚力和团队精神。而外部董事制度则是这种团队精神在公司组织结构中的具体体现，通过大量互派人员加强彼此的交往和联系，充分发挥各公司的团结精神。可以说正是日本独特的历史和文化造就了日本的外部董事制度。 事实证明日本的大企业却是从这些内部交易中获取了巨大的利益。东洋经济新报社1992年的统计资料显示，大企业通过系列内部的交易和利润转移可节省10％一15％的应付税额。另外，在对外贸易上，1982年美国通商代表部在其报告中首次使用了"民间壁垒"这一概念，意指本国企业的行为成为外国企业的参入障碍这一现象。报告列出了民间壁垒包括产业组织问题中的系列化(企业集团的生产和流通支配)，复杂低效的流通体系，国内产品购买偏好等。其中产业组织问题中的系列化壁垒是作为主要形式出现的。 在日本向外界开放市场的初期，日本企业采用纵向一体化，解决了自身与世界大公司相比实力不足的问题，并保护了自身的安全。 |
| 日本企业环状持股的利弊探析与借鉴 | |
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环状持股是日本企业的重要特点之一。环状持股是指数家企业之间相互持有其他公司的股票，最简单的环状持股是A、B两家公司相互持有对方的股票，又称为相互持股。环状持股现象源于日本旧财阀系列的企业重组或企业系列化。日本股份公司的重要特点之一，是法人股东在大企业占主导地位。特别是金融、保险业及企业法人的持股率高达70％以上，你中有我，我中有你，甚至达到了实际出资额并不大，便可以成为头号股东的程度。而个人股东则仅占不到30％，难以影响公司决策。法人之间的相互持股或环状持股，形成银行、企业保险业、商业服务业等一系列法人之间的互相渗透、依托、辅助与监督网络。 从企业的角度看，环状持股是为了稳定股东队伍，进行企业间的业务、技术合作，加强企业联系。法人股东倾向于维系法人之间长久的借贷与产销关系，而不是眼前的利润分红。法人之间已形成一损俱损，一荣俱荣的利益共同体。例如，日本的六大财团企业集团即是如此。一旦企业不景气，各法人股东不仅不会散伙，反而会彼此协调互通信息，争取共渡难关，从而彼此成为所谓“稳定股”。无形中，在财团企业集团内部形成了一个与社会上大的证券交易市场相互联系的“小资本市场”。在这种情况下，股东大会实质是各主要法人代表之间彼此协调与相互监督的场所。 正因为如此，日本股份公司，特别是大企业的“行动原理”，主要是“与从业人员共同谋求长期稳定的发展”。企业的经营者并不太追求股东资本利润率和分红率，而是优先考虑如何扩大事业规模和市场份额。 借鉴日本企业法人间相互持股的经验，把部分国有股转为法人股，使由大中型国有企业改组后的股份公司的持股结构由以国家股为主，逐步转向以法人持股为主。这样既可保持以公有制为主体，又能克服单一国有制的许多弊端。 目前，国有的大部分债务是银行贷款。随着国有银行向商业银行的转变应该允许和鼓励其进行企业股票投资的资金运用。在这一过程中，伴随主银行制度的发展和形成，各银行可以根据国家规定的比例，把其向企业贷款的一部分逐步地转变为对企业的持股。允许和鼓励银行对企业的持股，不仅能够以资本为纽带，加强企业银行的关系，而且能够降低国家持股的比例，促进国家和企业的分离。另外，银行把其对企业的贷款的一部分转为对企业的持股，这既可以避免对企业贷款的不良债权化，确保银行的资产收益，又可以减轻企业的债务负担。可谓一举多得。 企业相互交易中所形成的三角债是国有企业经常陷入资金困难的重要原因之一，为彻底解决三角债问题应该采取各种措施，其中有效措施之一，就是把有密切交易关系和分工协作关系的企业之间的债务的一部分，转变为企业之间的相互持股。债权和股权是两种不同的权益。债权属于债权人的权益，股权属于出资人的权益。它们都是企业的资金来源，但性质不同：债权无权参与企业的经营管理，对企业的经营状况不承担任何责任；股权体现了企业所有权的关系，出资人可以根据所有权参与企业的经营管理和利润分配，并要对企业的经营现状承担有限责任。 将三角债转为法人股，不仅可以加强相关企业之间的交易关系或分工协作关系，而且可以以资本为纽带，促进企业之间跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制的经济联合，并在此基础上形成和发展大的企业集团。 |
法人持股制度给公司相互持股的出现提供了一个很好的舞台，日本在此方面表现尤其突出。日本股份经济的格局是：法人持股占股份总额的70%，其中大约80%是法人交叉持股。法人持股，或企业间互相持股，是日本战后改革产生的一种所有制上的新变化，它既表现为金融机构和企事业法人持有企业的股份，也表现为有关联的企业之间相互持股。 在日本，比较大的法人产业企业的大股东一般都是金融机构，特别是城市银行与生命保险公司。与此相并行的是，这些金融机构的大股东又是其所持股对象的大法人企业。除此之外，一般的非金融法人企业之间也有相当比例的相互持股。这样，在企业集团的范围内，金融机构、综合商社和大型产业之间的相互持股就构成了日本企业股权结构的重要特征之一。 在资本相对集中的日本，企业法人通过环型的或混合型的交叉持股来构建由社长会控制的企业集团，“企业集团下互相的各个组成企业之经营者，虽然服从了公司法的法律形式，但实质上已成为从公司法规制的框架结构中解放出来的人物了。”企业的经营者以战略联合为目的进行交叉持股，并借助法人股连续稀释真实股权的投票权直至达到以社长会联合控制各成员公司的目的，成员公司互相持股的水平型的企业集团实际上已经摧毁了在单个公司中真实股东控制经营者的公司治理结构，他们依靠成员之间的契约型的互相监督和控制，形成了有主银行存在、互相持股和外部竞争三条件支撑下的契约与组织。 根据相互持股公司间是否直接互为出资人和被投资公司，可将公司相互持股分为直接相互持股与间接相互持股两种形式。直接相互持股是指两个公司直接同时持有对方的股份，双方互为股东。间接相互持股是一公司不直接持有另一公司的股份，而是其中的一方或双方通过对一他公司或子公司的持股，进而以该他公司或子公司对另一公司持股的方式。 关联公司以相互持股的方式进行联合，其目的主要在于维护各关联公司业务的稳定性，相互持股使各关联公司的资源配置更加优化，公司的重大事项的决策变得更加容易，从某种意义上讲，整个关联公司集合体的某一个公司的股东会可以为各个关联公司提供决策。 公司相互持股作为一种公司转投资的现象，其存在有其积极意义。第一、企业法人之间相互持股使大多数公司形成以法人股东占主导地位的持股结构；第二、企业法人之间持股，有利于优化组合，促进产业结构调整，使资源得以合理配置；第三、企业法人相互持股，可以形成一系列企业法人之间相互渗透、依赖、辅助与监督的网络和利益共同体。企业法人就会在资金、业务、产销等关系方面彼此协调、相互合作，形成规模效应和集团力量，从而合使公司在市场经济中增强竞争力。 法人相互参股，还可以防止被外国企业或敌对企业操纵控制，当企业经营遇到困难，为了保持企业的安定，持股企业可以互相支持，抱这种目的实行的相互参股，当某个企业遇到困难时，这种命运共同体对企业安定确实能起很大作用。此外，企业结合的动机还有节约经费、增强国际竞争能力，互相在技术上、管理上取长补短，劳务对策，如为了解决劳动力不足或技术力量不足，为了制约竞争，为了在事业领域的互相补充，为了确保销售渠道，为了避免重复建设，为了加强金融能力、税务对策等等。 |
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| 企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。 企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。 企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。 企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响。企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。 由企业文化和战略的缘起不难看出，企业文化和战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透，形成核心的准则和价值观。因此，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体，在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。 一个企业要想在激烈市场竞争中站稳脚跟并逐渐发展壮大，自身的完善和发展是首要前提，一个理顺了文化和战略与组织结构的关系的企业势必会有一个具备凝聚力、激发力和运转良好的企业文化，使企业的整体战略适应市场，在科学合理的组织结构中真正贯彻实施。当文化、战略、组织结构能够融洽、适宜地为企业发展服务时，企业就会成为一个市场前景广阔、竞争力强、内部管理科学的现代化企业。 |
取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手 |