日本物流业向着专业化发展方向前进 |
|
从物流活动主体构成的形态来看，日本的物流运作正在朝专业化方向发展。很多制造型企业为了强化自身的物流管理，降低物流活动总成本，开始将企业的物流职能从其生产职能中剥离开来，成立专业子公司或通过第三方物流企业来提供专门的物流服务，为此一大批物流子公司和专业物流公司应运而生，逐步形成物流产业。 日本物流业自动化水平发展十分快速，对物流信息的处理手段极为重视。几乎所有的专业物流企业无一不是通过计算机信息管理系统来处理和控制物流信息，为客户提供全方位的信息服务。日本一大批IT业界的公司已成为物流信息平台和物流信息系统需求的直接受益者。 日本物流政策日本政府认为物流业对提高国家经济活力有着重要的战略意义，政府在1997年即出台了发展物流业的政策措施，基本目标是到2001年，在日本国内进一步完善物流基础设施建设，实现国际水平的物流运作。具体提出了三项目标：(1)提供亚太地区最方便且有魅力的服务；(2)降低物流成本，使其不妨碍产业的竞争力；(3) 减低环境的负荷。 为了实现上述三项基本目标，政府还设定了三个原则：(1)以相互合作为基础的综合性施政方式；(2)满足客户多样化需求(全方位地施政方式)；(3)促进竞争，搞活市场。 日本政府建设和完善物流基础设施作为重点内容加以提出。 日本政府有关部门通力合作建立了一套政策推进体制，以确保中央部门、地方政府、物流企业、货主等各方面能够合作实施有关政策。这一体制包括中央政府各有关部门之间的合作；地方政府之间的合作(区域物流的未来结构)；并根据实施状况每年进行跟踪调查。 日本现代的物流业日本将物流运输业改革为国民经济中最为重要的核心课题予以研究和发展：首先，全面完善各项物流基础设施的建设。其次，不断提高生产物流管理水平。第三，确立海运立国战略。 上世纪日本物流面临的问题八十年代后期以来，大多数日本公司，包括制造商、批发商和零售商，在物流管理方面都遇到了一些困难。究其原因，主要是顾客对物流服务变得更为苛求，期望值很高；还有就是近些年，日本劳动力不足以及土地价格猛涨引起物流费用支出大幅增加。 首先是物流服务的复杂性加剧。 JIT(Just-in-time，及时制)观念最初是对汽车工业生产流程的描述，应用于丰田汽车的装配线作业中。后来这种方式并未局限在制造过程，而逐渐推广到日本的其它经济部门。现在每个产业部门的顾客甚至小零售店主，都希望供应方做到JIT送货。当其订货时，认为对方理应在次日一早送到。 对JIT送货的需求提高了交货服务质量，受其影响，交货次数变得越加频繁，而每次交货数量相对减少，为此，很多公司都在实行频繁而小批量的送货服务。许多公司日益倾向于削减库存，以免既占地又费钱。公司愿意通过有效的管理手段，并实施JIT进货方式，以更频繁少量的进货降低保管费用。 其次是频繁而小批量送货的影响。由于频繁而小批量送货增加，货车载重利用率下降。小批量运输条件下，做到送货卡车的满载相当不易。 频繁而小批量送货的趋势现已从运输业蔓延到仓储业的经营中，产品按顾客订单进行储存、拣选，按预定的目的分拣，这增加了作业难度。过去，当顾客需要一定数量的存货时，习惯于成箱购买，而JIT进货通常是散件订购。比如，零售商甚至可能只订购两瓶洗发水、三瓶护发液，而不是以前的几箱，这导致作业更为复杂，需额外增加劳动力在仓库拣选零散的订货。 制造商往市场投放更多种类产品的趋势使仓储状况更复杂。在日本，小批量多品种的生产方式已经取代了大量生产，所以，产品品种数量增加很快，这也是制造商为扩大销量与市场份额而采取的应变措施。不过，这就使得不仅制造商而且连批发商与零售商都不得不增加储存多品种商品的空间，仓储作业相应变得繁琐。 第三就是劳动力不足和地价上涨。八十年代末的经济繁荣增加了物流成本，工资与地价的上升对物流管理有着负作用。和日本的其它产业相比，公路货运业的工作条件较差，卡车司机总是面临交通事故的风险。尽管工作时间长，但按日本的标准衡量，工资待遇并不高，所以，很多司机都愿到其它行业寻找工作，使卡车司机缺乏的矛盾变得突出。在货 运高峰季节，运输公司也许就不能保证货运任务的圆满完成。为了招募司机，导致工资支出快速增加。不光运输公司，即使只运送自己的货物的公司，也对严重的劳动力短缺与工资上涨感到发愁。 和工资问题一样，土地价格也影响着物流方面的经营。日本经济的繁荣带来地价上涨，地价的过快上涨大大影响了物流的作业效率。公司趋向于扩充完善他们的物流设施，因为要处理的产品越来越多，场地相对显得狭小，而在闹市周围很难找到地价适中的位置进行物流经营。一些公司面临租用场地和购置场地之间的选择。另一方面，租金也是水涨船高，难以承受，这样，公司新的配送中心不得不选在远离市区的地方。 据调查，地处东京的公司碰到的最严重问题是物流作业人员短缺，不仅缺少卡车司机，仓库人员也不足。另一个主要问题是没有足够的仓容去适应产品品种的增加。 最后，物流战略与分销。有几家公司在物流问题开始暴露前，就认识到一个成功的物流战略的重要性，并在物流系统的革新上有所建树。 有的日本公司引进信息系统来改善他们的物流，并在信息系统的使用上取得迅速进展。公司人员发现，物流系统与分销渠道密切关联，脱离现有分销渠道去独自改进物流系统是不行的。 近来，分销渠道的复杂性减缓了物流方面的发展。一个产品的典型分销渠道一般是从制造商起，经过批发商，最后到零售商。因为批发商在分销中的双重角色，造成分销过程的复杂程度加深。一个批发商可以把货卖给零售商，也可以卖给其他次级批发商。 若想建立先进的物流系统，除了将现有分销渠道合理化外，别无选择。 零售业中的物流先锋在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，这种新零售商业业态需要利用新物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。 日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。日本7- 11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为 7-1 1门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。全日本有4000多家7-1 1商店。 便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。 典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达 3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。 这有赖于一个非常先进的物流系统支持。分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。 为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。 在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。 日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。 批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-11 本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-1 1无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。 日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。 从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。 |
日本的物流战略 |
| 八十年代后期以来，随着日本国内商业经营环境的变化，日本面临着诸多重大的物流问题。大多数日本公司，包括制造商、批发商和零售商，在物流管理方面都遇到了一些困难。究其原因，主要有：第一，顾客对物流服务变得更为苛求，期望值很高；第二，近些年，日本劳动力不足以及土地价格猛涨引起物流费用支出大幅增加。 1、物流服务的复杂性加剧 JIT（Just-in-time，及时制）观念最初是对汽车工业生产流程的描述，应用于丰田汽车的装配线作业中。后来这种方式并未局限在制造过程，而逐渐推广到日本的其它经济部门。现在每个产业部门的顾客甚至小零售店主，都希望供应方做到JIT送货。当其订货时，认为对方理应在次日一早送到。 对JIT送货的需求提高了交货服务质量，受其影响，交货次数变得越加频繁，而每次交货数量相对减少，为此，很多公司都在实行频繁而小批量的送货服务。许多公司日益倾向于削减库存，以免既占地又费钱。公司愿意通过有效的管理手段，并实施JIT进货方式，以更频繁少量的进货降低保管费用。 2、频繁而小批量送货的影响 由于频繁而小批量送货增加，货车载重利用率下降。小批量运输条件下，做到送货卡车的满载相当不易。 频繁而小批量送货的趋势现已从运输业蔓延到仓储业的经营中，产品按顾客订单进行储存、拣选，按预定的目的分拣，这增加了作业难度。过去，当顾客需要一定数量的存货时，习惯于成箱购买，而JIT进货通常是散件订购。比如，零售商甚至可能只订购两瓶洗发水、三瓶护发液，而不是以前的几箱，这导致作业更为复杂，需额外增加劳动力在仓库拣选零散的订货。 制造商往市场投放更多种类产品的趋势使仓储状况更复杂。在日本，小批量多品种的生产方式已经取代了大量生产，所以，产品品种数量增加很快，这也是制造商为扩大销量与市场份额而采取的应变措施。不过，这就使得不仅制造商而且连批发商与零售商都不得不增加储存多品种商品的空间，仓储作业相应变得繁琐。 总之，顾客对频繁而小批量送货的需求使物流管理作业难度及复杂程度加深，而流通环节的产品品种数量增加更强化了这种态势。 3、劳动力不足和地价上涨 八十年代末的经济繁荣增加了物流成本，工资与地价的上升对物流管理有着负作用。和日本的其它产业相比，公路货运业的工作条件较差，卡车司机总是面临交通事故的风险。尽管工作时间长，但按日本的标准衡量，工资待遇并不高，所以，很多司机都愿到其它行业寻找工作，使卡车司机缺乏的矛盾变得突出。在货运高峰季节，运输公司也许就不能保证货运任务的圆满完成。为了招募司机，导致工资支出快速增加。不光运输公司，即使只运送自己的货物的公司，也对严重的劳动力短缺与工资上涨感到发愁。 和工资问题一样，土地价格也影响着物流方面的经营。日本经济的繁荣带来地价上涨，地价的过快上涨大大影响了物流的作业效率。公司趋向于扩充完善他们的物流设施，因为要处理的产品越来越多，场地相对显得狭小，而在闹市周围很难找到地价适中的位置进行物流经营。一些公司面临租用场地和购置场地之间的选择。另一方面，租金也是水涨船高，难以承受，这样，公司新的配送中心不得不选在远离市区的地方。 据调查，地处东京的公司碰到的最严重问题是物流作业人员短缺，不仅缺少卡车司机，仓库人员也不足。另一个主要问题是没有足够的仓容去适应产品品种的增加。 物流战略与分销渠道 上述物流问题的发生使日本许多公司注意到物流战略在管理上的重要。有几家公司在物流问题开始暴露前，就认识到一个成功的物流战略的重要性，并在物流系统的革新上有所建树。 有的日本公司引进信息系统来改善他们的物流，并在信息系统的使用上取得迅速进展。尽管这样，如果公司不同时改进他们的分销渠道，也不可能使物流系统得以完善。公司人员发现，物流系统与分销渠道密切关联，脱离现有分销渠道去独自改进物流系统是不行的。 近来，分销渠道的复杂性减缓了物流方面的发展。一个产品的典型分销渠道一般是从制造商起，经过批发商，最后到零售商。因为批发商在分销中的双重角色，造成分销过程的复杂程度加深。一个批发商可以把货卖给零售商，也可以卖给其他次级批发商。 若想建立先进的物流系统，除了将现有分销渠道合理化外，别无选择。那些在物流方面成绩突出的公司正是相应地对分销渠道进行了改变。 零售业中的先进物流 在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其它的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。 1、日本7-11简介 日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-11作为下属公司成立于1973年。 日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。 7-11连锁店作为新兴零售商特别受到年青一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。 2、频繁、小批量进货的必要性 便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。 典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。 这有赖于一个非常先进的物流系统支持。 3、分销渠道的改进 为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。 为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。 日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。图1说明了在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。 批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。 日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。 从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。 制造业中的先进物流 Kao是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。作为一个制造商，Kao早就认识到物流的重要性，从60年代起就开发其物流系统，到现在，Kao被认为是物流系统最优秀的公司之一。 Kao按照"次日交货"的策略向批发商和零售商供应产品。假如一个零售商订购少于一箱的产品，无论他在日本的哪个地方，Kao都会在第二天将货送到。Kao建立了几个大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保证优良的服务水平。由于供应范围广，物流中心的规模必然很大，只有实现自动化作业才能提高效率，作业人员也能尽量缩减到最少。由于代表当今先进水平的信息系统运用于供应作业中，从零售终端过来的订单可立即传输给物流中心。关于订货的所有产品的信息都能直接转达给工厂，生产计划做到了合理化。 不能简单认为物流系统实现了高效率，分销渠道就肯定合理。分销渠道的改进对Kao也是至关重要的。 Kao的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。Kao的产品只有经过一级批发商和二级批发商才到零售商手中。一个制造商有时难以确切掌握其产品处于分销过程中的数量，因为批发商在经销制造商产品时彼此是独立的，所以又长又复杂的分销渠道实际上阻碍了制造商对产品最终销售情况的有效跟踪。这种信息上的滞后性又反过来使制造商不能及时根据消费者喜好的变化调整生产。这样，制造商就会面临产品生产过剩的风险。所以，对于制造商来说，为了获得分销过程中的即时信息，尽可能缩短分销渠道是非常重要的。 Kao通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。以前，一个传统批发商经销的产品不止Kao一家，而销售代理公司专门经销Kao的产品。Kao原先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个综合销售体系。现在，全日本有20个Kao的销售代理，零售商购买的Kao产品的70%出自那里。Kao通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售状况。这种实时信息使生产变得富有效率。 改善物流的途径 在物流上领先的日本公司都竭力保持其物流系统的先进性。同时，制造商和零售商都在根据需要不懈地追求分销渠道的合理化。 日本人经常把分销渠道比做河流，制造商位于上游，零售商居于下游，接收从上游过来的制造商的产品。制造商通过与下游零售商的整合形成先进的物流系统，在这方面，Kao是一个典型例子。而日本7-11的例子恰好相反，它是零售商通过重组上游批发商来实现流通过程的一体化。 没有分销渠道的一体化，高效的物流系统就不能建立，这正是领先的日本公司坚持的原则。但是，在产品沿着分销渠道的流动中，每个公司仍将不断碰到新的矛盾。一个公司的成功，关键在于怎样更好地做到与上游或下游公司的分销一体化。即使公司在建立自己的先进物流系统方面出现问题，在某种情况下，如果他们能和那些具有先进物流系统的公司良好整合，矛盾冲突的结果会使其物流系统趋于完善，这已在日本成为一种改善物流的途径。 总的来看，有效的物流战略变得异常重要，一些公司已成功地利用新技术实现了分销渠道的合理化。 |
日本7-11便利店市场扩张战略分析 |
| 快速积分？包月下载？音象资料下载？点击查看各类解决方案！ 本站专家李海龙先生为博锐广州第五次聚会专门制作的PPT现正免积分下载中 博锐管理在线隆重推出:“古井贡”杯2004年度行业总结分析与2005年行业展望PPT制作大赛 博锐管理在线全体管理员祝174,365位博锐人新年快乐! 博锐推荐：职业经理十项管理技能训练 博锐推荐：如何打造有执行力的组织 博锐推荐：中小型企业管理咨询实录之目标管理与激励(免费) 博锐推荐：企业税务筹划实务 博锐推荐：改善生产的利器——TMP实务课程 在2000年日本零售市场上，传来一个令人惊奇的消息，日本7-11便利店以高达2.2万亿日元的销售额终于超过大荣公司，荣登日本零售业榜首。成立于1973的日本7-11便利店多年来一直高速成长，至去年底已在国内开设了8600余家便利店，并于1991年控股美国南陆公司，成为世界最大的连锁便利店集团。近些年，日本7-11便利店又将市场扩张战略从有形店铺转移到无形店铺——电子商务上，并获得了巨大成功。挖掘日本7-11便利店成功的奥秘，对于刚刚起步的中国便利店来说无疑是一个良好的借鉴。 一、特许经营：有形市场扩张的有力武器 在零售业态中，便利店是最接近居民的一种小型商店。由于经营面积小，注定了便利店采取的竞争战略是目标聚集战略。日本7-11连锁便利店把自己定位于为居民提供方便的便民店，它的商品都是一些畅销的名牌日常用品，价格也高于一般的平价商店，但它最大的服务特色就是24小时营业，它的服务对象是那些早出晚归、贪图方便、收入较高的职业人士，7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。 零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。在连锁经营的三种形式（直营连锁、自愿连锁、特许连锁）中，特许经营具有其他连锁形式无法比拟的优越性。直营连锁是以单一资本向市场辐射，易受资金、时间、人力的限制；自愿连锁由于约束力不强，难以形成稳定的加盟关系和规范的市场运作。而特许经营是以特许权向市场辐射，企业将已成熟的规范化的管理方式和独具特色的经营技术以及已经名牌化的品牌通过转让和受让占领市场，有较强的市场倍增力。特许经营使企业借助他人的资金和人力，又受到法律的保护，无疑是一种安全而迅速地扩大知名度、拓展市场的发展战略。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。 日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形市场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。自从1974年5月开设第一家便利店以来，拓展速度不断加快，1976年5月第100家开业，1980年11月第1001家开业，1984年第2001家开业，1993年发展到6000家，1997年发展到7000家，2000年发展到8600家。在这些店铺中，90%以上是加盟店，日本7-11便利店通过特许经营打败了大型超级市场和百货商店，真正实现了“撒豆成兵”的神话故事。 日本7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。集中开店的优势是显而易见的，首先，它能降低总部的宣传推广费用。在一个区域内开店越多，相对地，分摊到每一家分店的宣传费用越低，这将有效地节省总部的宣传费用，提高宣传效果；其次，集中开店还有利于提高企业形象上的相乘效果。在同一地区开设十几甚至上百家加盟店，会很容易树立总部及其产品品牌的形象，提高知名度；再次，集中开店有利于提高总部对加盟店的服务质量。如果各个加盟店之间距离太远，则督导人员花在路上的时间较长，会影响到各店的巡视频率，对加盟店的服务质量也会随之降低；最后，集中开店能提高总部的配送效益。便利店的营业面积通常有限，必须零库存经营，因此要求总部配送中心采取多种类、小数量、多批量的配送方式，在同一地区内加盟店越多，分摊到加盟店的运输费用也越低。 日本7-11便利店始终坚持这种稳打稳扎的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而能降低经营成本，迅速实现赢利。与日本同行业比较，在销售额、毛利率、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标却低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。 二、电子商务：从有形市场向无形市场扩张 日本7-11便利店主要销售的商品有食品和日常用品，其中快餐食品、饮料、冰淇凌、酒类、香烟、杂志等商品在日本零售商中名列前茅。由于便利店毕竟受营业面积限制，商品陈列有限，不能满足消费者挑选的需要，因而在商品品种方面要输给其他零售业态。但7-11便利店在服务方面却略胜一筹，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有“宅急便”（送货上门）、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券等。 人类进入信息时代，网络在社会经济各个领域的全面渗透，使得人们的生活和购物方式发生着巨大的变化，一种无形市场迅速崛起，网络市场的增长潜力日益被人们所看好，而网络商业也被预测将成为21世纪的主要商业形式。相对于传统的有店铺商业存在诸多缺陷，例如营业时间有限制，商店的商圈有一定范围，店铺陈列的商品品种有局限等等，网络商店则可以克服这些缺陷，可以24小时不停地营业，服务范围可以拓宽到全球任何一个可以上网的地方，网络上陈列的商品也可以成倍几十上百倍的增加，还可以提供更加细致入微的服务。 可以说，网络商业刚好弥补了便利店的缺陷，发扬了其服务的长处，并将商圈范围扩大到了无限。日本7-11便利店看到了网络这一巨大的无形市场潜力，毅然将市场开拓的重点从有形的店铺市场转向无形的电子市场。1999年，7-11便利店与“通贩”、“雅虎—日本”等公司共同设立名为e—shopping books 的网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域。2000年2月，7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”（sevendream.com）的网络商店，开始销售各类商品和服务。7-11便利店目前比较成功的是将其各种服务搬到了网上，下面我们来看看7-11便利店除了传统零售业务之外，在网上开展了那些业务。 以下是日本7-11便利店开展的电子商务内容： 旅行——实时在线提供各种特价旅游预约、机票、车船票、出国折扣机票的销售、旅游有关商品的销售等。 音乐——利用多媒体终端直接录入方式的音乐销售、与互联网互动的CD唱片销售、有关音乐的信息提供。 照相——与富士照相馆胶卷、凸版印刷合作，提供数字照相的店头显印服务，制作合成相片等。 礼品、移动电话等——面向初学者销售个人电脑、携带电话，销售插花、礼品等。 入场券销售——在线销售戏票、音乐会票、各种当天入场券、大型活动入场券等，提供与社区相适应的各种服务。 书籍——与e-Shopping books 合作在互联网上开展书籍的通信销售 汽车服务——利用多媒体终端提供有关汽车销售、车检、维修、学车、租车等的各种中介服务 信息提供服务——提供有关娱乐的信息、照片等内容、各种资格考试的传达服务等。 7-11便利店下一步电子商务计划是将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。这样，7-11便利店既可以凭借丰富的商品与便利的服务与大型商店展开正面竞争，又可以凭借管理、顾客、物流、信誉等优势与纯网络商店竞争，从而全面提升自己的竞争力。 从7-11便利店的电子商务实践中可以看出，传统零售企业完全可以利用先进的信息技术，引导出许多新的商务需求，零售企业电子商务的经营领域不必局限于商品购物，还可以向外延伸，从衣、食、住、行到旅游、娱乐、投资、教育……网络商务内容将会越来越多，精彩纷呈。新的商机等着传统零售企业去挖掘，以形成新的、多元化的竞争力。电子商务将会引发零售业的深刻变革，在这场变革中，传统零售业的任何业态都不会消亡，消亡的将是那些经不起冲击和变革而被迫离去的某些零售企业。 三、物流配送：从零售市场向物流市场扩张 网络购物毫无疑问将成为未来人们购物的主要方式，电子商务也将是零售企业的主要销售方式，但在目前，电子商务的开展还受着诸多因素的制约，如支付问题、物流问题、消费者疑虑问题等等，尤其是物流问题，如何将网上购物的商品迅速准确地送达消费者手中，成了电子商务成功与否的关键。确实，在信息时代，由于IT技术对信息流、资金流的数字化改造，令它们可以自由地游走于世界的任何一个角落。如今，最令人头痛的、仅用信息技术无法解决的便是商品的实体流动，这成为新经济时代电子商务发展的最大瓶颈。然而，本处于物流下游的便利店却在这方面具有得天独厚的优势，由于它们广泛分布于居民区附近，因而成了网上购物的人们最佳提货点。 日本7-11便利店充分认识到了便利店新的利润增长点——物流服务，随着电子商务计划的启动，市场拓展战略很快从纯零售业转向物流业，利用自己强大的零售网络和配送功能为网上商店提供物流服务。如7-11便利店与他人合作开设的网络书店，8000多家店铺和53家图书配送处，有力地保证了图书的及时订货和送货，也大大减少了组建这些必不可少的设施费用。另外，到就近的7-11店铺订书、取书和付款不仅方便，更让许多对网络付款仍然疑虑重重的顾客可以安心上网购书了。据调查，93%的顾客希望到7-11店铺付款、结帐、取书，也就是说电子商务开展并没有改变消费者对地区性店铺的信任感，相反还给地区性店铺带来了更多的商机。 现在，日本7-11便利店承担了解决日本电子商务的物流问题，顾客通过网络订购商品，等待商家把货物送至最近的便利店后，再亲临便利店付款并取走货物。这种方式看起来好象很奇怪，但很符合日本的实际情况。便利店在日本非常普及，无论你居住在日本的什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你从网上订购的货物。7-11日本公司是日本最大的便利连锁店，在市区，大多数人从家步行5分钟就可找到一家7-11便利店，顾客可以选择附近的任何一家7-11便利店付款取货。因此，7-11便利店理所当然地充当起了物流角色，这一新市场的开拓将使它成为信息时代网络购物的最大赢家。 在拓展新市场上，除了物流业，7-11便利店下一个重要发展目标是金融领域。7-11早在10多年前就已经开展了代收居民水电费和邮购货款等服务，到1999年一共处理了8000万笔上述服务，结算金额高达6000亿日元。7-11便利店将这项服务扩大到电子商务方面，不光是为本企业的电子商务结算服务，还可以开放性地为任何一家网络商店服务。下一步7-11还将介入保险和其他金融商品服务领域。从去年下半年起，7-11所有便利店都装有ATM装置，供顾客在店内随时提款。7-11金融机构还将开展存款和发行信用卡等业务，这样就能减少商店与其他银行的转帐费用，也将使电子商务的支付结帐变得比过去更为简单和方便。 总之，日本7-11便利店从最初利用特许经营进行的有形市场扩张，到转向电子商务的无形市场扩张，再到物流领域和金融领域的其他行业市场扩张，每一次市场扩张战略的转型，都带来企业竞争能力的提高和利润点的增加，我们从中可以看到新的经营观念和新的信息技术是怎样将一个传统零售企业改造成新型的现代零售企业，日本7-11的市场扩张战略不仅对我国发展中的便利店是一个很好的启示，对我国其他的零售业态的发展也有诸多的借鉴价值。 |