从大而慢到大而快
通用全面“拷贝”丰田 |
| 篮球运动员出身的通用汽车CEO里克·瓦格纳想要把公司打造成一个大而快的汽车巨人，他从丰田成功的背后找到了制胜的“秘密武器” 满头银发的罗伯特·鲁兹是个汽车产品开发大腕。这个前美国海军陆战队员以前在克莱斯勒公司工作。克莱斯勒得以起死回生，鲁兹可谓功不可没。在克莱斯勒公司时，他喜欢挂在嘴边的一句话是：行动迅速的小汽车公司总会战胜行动缓慢的大汽车公司。他所说的行动缓慢的大汽车公司实际上就是指通用汽车公司。 然而，直言不讳的鲁兹早已不在克莱斯勒。他的现任上司是前美国杜克大学篮球运动员，个子超过一米九五的里克·瓦格纳（RickWagoner）——通用汽车CEO。谈起这段经历时，瓦格纳会对鲁兹说：“你说得也对。不过，大而快的肯定会战胜小而快的。你看看今天的NBA，赢得比赛的全是大而快的。” 从大而慢到大而快 “大而快”，这正是瓦格纳希望通用汽车能达到的目标。毫无疑问，它是够大了——全球最大的汽车制造公司，2002年销售收入1870亿美元，员工约34.9万人。不过，以前它却慢得可怜。 通用汽车曾占据美国汽车市场一半的份额。1955年，该公司领导人甚至宣称：“有益于通用汽车的，同样也有益于美国。”然而，20世纪80年代后，在日、德、韩等国外公司的围攻下，通用汽车渐渐招架不住。1985年，丰田汽车公司一名经理讽刺说：“通用汽车是病床上的巨人。”在当时看来，这个比喻是最恰当不过了：在通用汽车一度占领的中小型汽车市场，日韩公司毫不留情瓜分了它的份额，而豪华车市场的制高点则被德国汽车公司所占据。即使现在，它在美国的汽车销量中也仅占有28%。 20世纪80年代，通用汽车公司已沦为一家浪费严重，生产效率低下的汽车公司。该公司一贯的做法是先预测市场会买什么，然后大量生产零部件。比如，如果预测某型车的需求是10万辆，冲压厂就会制造出10万辆车身，其他工厂再据此制造出相应数量的发动机和其他部件。这不但导致生产严重超量，而且也形成了大量的运输成本和储存成本。 通用汽车管理人员认为，日本人可能在生产技术方面有什么秘诀，所以才能以更高的效率制造出质量更好、价格更低的汽车。为了了解丰田等日本公司是怎么获得成功的，时任通用汽车公司全球产品规划主管的小约翰·F·史密斯于1984年开始与丰田进行合资谈判。后来，双方成立一家合资公司——联合新汽车制造公司，厂址选在通用位于加州弗里蒙特一座被关闭的工厂。 联合新汽车制造公司投产后，通用汽车公司一些经理人员相继去取经。踏进工厂后，他们目瞪口呆。这座工厂并没有什么秘密机器，不过丰田却能利用以前通用汽车的人马生产出了质量更高的汽车。丰田的秘诀在于：根据工人的需要建设生产系统。浪费被止住了。零部件在需要时才按时送达，而且工人还能停下生产线以解决某个缺陷，而不是让有缺陷的汽车继续沿着生产线往下走。通用汽车北美公司总裁，当时经常光顾联合新汽车公司的加里·考格尔指出，丰田对汽车制造有“很高的造诣”。 联合新汽车公司点燃了通用汽车自我革新的星星之火。从该公司出来的通用汽车员工重新回到通用后，呼吁公司进行改革。他们说：“在联合新汽车公司时，我们是这么做的。”然而，当时通用汽车高层很少有人能听得进去。一些人甚至对他们说：“在这里我们是这么做的。闭上你的嘴！”1986年至1988年任联合新汽车公司经理的马克·霍根回忆说，由于在联合新汽车公司工作过的员工不算太多，因此还很难带动整个公司的变革。 不过，通用汽车公司中了解精益制造技术的人已日趋增多。由于在本土工厂推行丰田经验会遇到来自上层的阻力，一些有见识的经理人员开始先行在海外工厂进行“试点”。他们在德国的爱森纳赫建了一座新厂，将精益制造技术付诸实践。当时，瓦格纳恰好就在通用（欧洲）公司工作。后来，瓦格纳任通用（巴西）公司总经理，又将精益制造的理念传到巴西工厂。目前任通用汽车集团负责先进汽车开发的副总裁霍根当时监督巴西厂的设计。这座代号为“蓝色金刚鹦鹉”的工厂被认为是通用汽车公司最好的工厂，因为供应商也坐落在厂区内，能直接将完整的组件，而不只是单独的零件送到呈T形的装配区。此外，零部件还能从T形的两个方向同时送到装配线，从而大大提高了效率。 在应用这种制造技术后，通用（巴西）公司的生产效率得到了极大改善。通用汽车之所以会允许在巴西进行精益制造的试验，部分原因是它在巴西只有三个工厂，比通用（北美）公司少得多。通用公司在北美的工厂大多都是老厂，而且与美国联合汽车工会的关系密切，实施起来阻力很大。瓦格纳表示，通用在世界其他地方的工厂变革的步伐要快得多，因为那些工厂要么比较小，要么是新厂。 全面“拷贝”丰田 1992年史密斯任CEO后，提拔熟悉精益制造的瓦格纳出任一系列重要职位。许多人认为，正是从这时候起，通用汽车才开始认真考虑为自己疗伤。现在，该公司正对其北美生产基地进行改造。 在密歇根州兰辛大河工厂，通用汽车大规模“拷贝”丰田经验。像丰田一样，在这家工厂，工人们发现问题时也能中止整条生产线，及时解决产品中存在的缺陷。但是，对兰辛工厂的改造也并非一帆风顺。 兰辛工厂原有设施老旧严重，其中部分设施已有近一个世纪的历史。当通用汽车通知工会，考虑关闭在兰辛的生产设施时，当地工会发动了一场“保住通用汽车”的运动，试图阻止通用汽车的行动。为此，双方进行了一场谈判。在谈判中，公司努力让当地工会明白，提高质量和生产率有利于工人的长远利益。最后，双方达成协议，通用汽车获准在兰辛大河新建一座工厂，并进行裁员。 通用汽车拆掉了18幢建筑，投入5.85亿美元修建了一座新工厂。2002年1月，这座工厂正式投入生产。目前该工厂生产的是卡迪拉克CTS轿车，今年年底还将开始生产SRX多功能运动型车及其他型号的卡迪拉克。在这座工厂，不同的车型将从同一条装配线上下线，就像丰田的一样。消除混乱是丰田“看板”（直观记录）的核心所在。像通用（巴西）公司的“蓝色金刚鹦鹉”工厂一样，兰 辛大河工厂外部呈T字形。由于组件能在最恰当的时刻送抵，因此新工厂不再像老工厂那样需要那些6米多高的巨大货盘以及危险的铲车。在老工厂，大量的零部件也使得经理人员难以掌握整个工厂的实时运行情况，造成相当大的混乱。 在整体应用丰田理念的同时，通用汽车也大量运用计算机和无线电通信技术，对系统进行改进，以进一步提高速度。比如，在传统的丰田系统中，零件箱中放有一些卡片。工人把零件箱中的零件安装完毕后，就把卡片递给物料员，再由物料员取回所需的零件。在兰辛工厂，通用汽车公司用无线电通信系统将用件信息发送到专门运送零部件的“拖车”中。拖车司机从车上的电脑显示器收到相关信息后，就会把零件准时送到需要零件的工人那里。当电脑控制的推车把零部件装到车架上时，传动装置才会出现在装配线上。安装完毕的仪表盘和座椅也只在需要安装时才自动准确送到。 为了避免工人在安装时装错零部件，通用把主要零部件贴上条码，安装时用扫描仪对零部件进行扫描。此举也有利于经理们对安装过程的监控。只要看一眼相关的电子显示器，经理们就能了解到安装过程进展如何。 成本为王 通用汽车将它从丰田所学到的整理成“全球制造系统”，并在通用汽车公司的全球工厂应用。汽车业专家指出，在制造技术改造方面，通用汽车比福特和克莱斯勒早了好几年。也正因为如此，通用汽车才会成为美国三大汽车制造公司中成本最低的公司，并在零融资的情况下仍能创造出利润，而鲁兹设计出来的新车才能更快地生产出来。当然，这也是通用汽车质量得以提高的重要原因。应用这些新技术后，通用汽车美国生产基地每辆车组装的时间大大减少，车型更新步伐也比以前快得多。在今年5月公布的J.D.PowerandAssociates2003年初始质量调查中，通用汽车公司生产雪佛兰Impala和雪佛兰蒙特卡洛的奥沙瓦一厂及生产卡迪拉克CTS的兰辛大河工厂分别获得南北美地区初始质量工厂金奖和银奖。在车型质量评比中，卡迪拉克CTS排名第二，别克君威排第三。漫长的学习终于有了结果。 最为难得的是，通用汽车的整体初始质量的提高是在推出众多车型的情况下取得的。因为每推出一种车型，都会给生产系统造成很大压力。2002年，通用在18个工厂推出了21款车，占其生产总量的44%。今年，通用将在13个工厂推出16款车，约占总产量的40%。该公司称，从未有过哪家美国汽车公司在推出如此多车型的同时还能提高整体初始质量。 通用学丰田的另一个大收获是生产率的大幅提高。 bourReportNorthAmerica2003年度调查表明，去年通用整体工厂生产率提高7.4%，其中车辆装配厂生产率提高了6.4%，发动机和传动装置厂生产率分别提高9.3%和7.8%，金属冲压厂提高11.3%。过去5年，通用生产率提高超过22%。在制造生产率方面，通用居美国各汽车公司之首。 调查表明，通用每辆车的劳动时间为36.67小时。在北美前10家生产效率最高的汽车制造厂中，通用汽车就有4家：生产雪佛兰Impala和雪佛兰蒙特卡洛的安大略奥沙瓦一厂，每辆车劳动时间为16.44小时，排名第二；生产别克君威和别克世纪的奥沙瓦二厂以每辆17.08小时排名第三；生产雪佛兰马利布和PontiacGrandAm的兰辛M厂以每辆车18.59小时排第8；生产PontiacGrandAm和OldsmobileAlero的兰辛C厂以18.64小时排第9名。 生产率的提高使通用消除了各种形式的浪费，极大地减少了意外超时情况，成本也因此大幅下降。据预计，2003年通用汽车北美公司的净原材料成本仅占3%。HarbourandAssociates.总裁罗恩·哈勃（RonHarbour）指出，通用汽车公司在制造方面的实力确保了它在北美市场的强势地位。从2001年开始，通用汽车的市场份额已开始回升。2002年，通用汽车销量超过850万辆，约占全球汽车销量的15%，连续第二年实现市场份额增长。 瓦格纳的目标是学习丰田并超过丰田。他说：“超过他们只是个时间问题。我认为，在美国的工厂，我们可能会在每辆车所需的劳动力方面超过丰田。”通用汽车打算把新技术应用到其在北美的所有30家冲压厂传动系统厂和装配厂中。当然，丰田也并没有停滞不前，不过通用汽车正在迎头赶上。 学习丰田能否让通用汽车恢复往日的辉煌？现在下结论还为时过早。这家汽车巨头还必须克服多年的管理失误造成的后果。瓦格纳似乎有时间。如果他能在未来15年内维持通用汽车这种向前的动力，该公司就能雪洗几十年的耻辱。瓦格纳表示，通用汽车不会像以前那样安于现状了。似乎，丰田那种不断改进的观念已深入通用的脑海。正像瓦格纳所说的：这是一场永不结束的比赛。文章来源：南方网 |
为降成本，创建“全球产品董事会”,
通用力求更“通用” |
| 3月7日，通用公司宣布成立“全球产品董事会”，这个董事会囊括了通用汽车公司CEO、CFO，全球采购总裁、研发和战略总裁，亚太总裁、北美总裁、欧洲董事长、拉美非洲和中东总裁等几乎全部高层管理人员。而这个如此高级别并在业内少见的董事会成立的缘起，恰恰是因为通用公司最近遇到的一个“麻烦”。 一个“麻烦”促成一次变革 今年年初，通用北美公司希望推出庞蒂亚克G6的敞篷款，北美的工程师知道，萨伯9-3在欧洲已经推出了敞篷款，而庞蒂亚克G6和萨伯9-3在当初设计时是共享Epsilon平台的。 于是北美工程师提出，希望引用欧洲Epsilon平台的改进方案。但此时他们才发现，敞篷庞蒂亚克G6根本就不能共用萨伯9-3的平台，因为通用欧洲的工程师们在萨伯9-3生产之初，就已经大幅调整了共用平台。 为了节约成本，通用在1997年开始了Epsilon全球共用平台计划，希望当时全球范围内的8个子公司的中型车，都能共享这个平台，从而节约成本。计划利用这个平台生产的车型有：雪佛兰Malibu、欧宝新威达、萨伯9-3、庞蒂亚克G6、土星L系列和新款别克等。 通用产品开发总监罗伯特·鲁兹说：“现在的事实是，虽然我们把各地的这些平台都叫‘Epsilon平台’，但是德国的Epsilon不能生产萨伯，美国的Malibu和G6也不能在欧洲平台生产。在实践中，通用公司各地技术人员都根据自己的需求修改了平台，结果不仅增加了共用平台的费用，还降低了通用性。” 让通用平台更“通用” 通用CEO瓦格纳说：“‘全球产品董事会’成立的目的就是不再让这种事情发生。” 作为这个新董事会的成员，瓦格纳介绍说，“全球产品董事会”将指导通用公司的各个分部开发适应多个市场的车型，还将使通用的设计工作能够在世界范围内更有效地分工，通过创建全球性平台和共用零件降低成本。 正如文前提到的，“全球产品董事会”确实是一个非常有实力的董事会，几乎包括了通用全球所有的高层管理人员，很可能控制通用未来全球推出的新车型。由于这个董事会的集中控制，各区域产品开发总监的权力可能会相对减弱。 罗伯特·鲁兹说：“在这个董事会的协调下，利用在各地拥有Epsilon生产线，我们可以选择在中国生产别克Epsilon，在韩国生产萨伯Epsilon，在拉美生产德国Epsilon，各地的用户都能在最短时间内得到产品，我们也可以采购同样的标准配件，从而在全球采购中节约大量成本。” 担任“全球产品董事会”设计副总裁的吉姆·奎恩的职权是，分派通用各个技术研发中心的工作。他举例说：“如果通用北美技术中心的设计工作过于繁重，而通用中国的工程师能够承担部分设计工作，那么我就将协调中国技术中心来做这份工作。这样可以提高工作效率，也避免了区域技术研发中心工作量起伏过大。” 降成本，通用学习丰田不停步 罗伯特·鲁兹在提到这个新成立的董事会时，还特别提到了“效仿丰田”。其实通用学习丰田控制成本、提高利润由来已久。 在上个世纪80年代，通用公司的管理人员就发现，与丰田相比，通用公司简直是“生产效率低下”。为了了解丰田成功的经验，通用公司在1984年开始与丰田进行合资谈判，并成立了“联合新汽车制造公司”。公司投产后，通用汽车公司一些经理人员相继去“取经”，瓦格纳就是其中之一。 熟悉丰田精益生产方式的瓦格纳出任通用汽车CEO以来，已经有了不少“效仿丰田”的举措。这个“全球产品董事会”虽然不是从丰田原搬照抄，但是瓦格纳没有回避“全球制造系统”的理念正是得益于对丰田的研究。 “学习丰田的目的是超过丰田（利润方面），”瓦格纳曾经在采访中说：“当然，丰田并没有停滞不前。” 确实，丰田今年伊始在缩减成本、增加利润方面就有重大举措———渡边捷昭出任了丰田的新社长。美国《商业周刊》曾撰文称：日产的戈恩曾被外界称为“成本杀手”，但他在渡边捷昭面前仍是“小巫见大巫”，因为渡边在过去的5年里为丰田节约了100亿美元的开支，保证了丰田近年来利润的迅速上升。 正像瓦格纳曾经说过的，这是一场没有终点的比赛。而从今年年初的势头看，通用和丰田的竞争重点，似乎更多放在了合理配置资源和节约成本方面，而这两点也必将为当今世界汽车企业所关注。 |