多元化就是国际化--聚焦海尔全球攻略 |
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新华网无锡频道2月6日消息：2001年12月12日，中国正式加入WTO的第一天。这天一大早，海尔集团首席执行官张瑞敏离京飞往意大利。
选择这个日子开始为期一周的欧洲之旅，张瑞敏自有一番用意。他要与分布在全欧洲的200多名海尔经理人在米兰会合。除了总结、表彰业绩卓著的“洋经理”，他要调整欧洲海尔的高层人事，重新部署市场策略，以应对在中国正式入世第一年欧洲市场上可能发生的微妙变化。这是不到两周的时间内，张瑞敏第二次接受本刊记者的专访。两次采访主题一样，不同的是上次他刚刚从日本考察回来。为了做成一个国际化海尔，张瑞敏不得不进行频繁的洲际旅行。记者从办事处得到证实，他的护照两年就得换一本。也许是因为这些，当中国企业真正面对WTO时，张瑞敏的自信显得底气更足。 全球营业额：市场多元化就是国际化 1984年12月26日，35岁的张瑞敏，以青岛市原家电公司副经理的身份出任青岛电冰箱总厂厂长。当时，工厂亏空147万元，濒临倒闭。这是张瑞敏迄今最重要的人生转折，也是他潜心打造海尔全部神话故事的起点。 17年来，海尔一直顺风顺水，营业收入年平均增长83%，改用“全球营业额”后依然保持50%的高速成长。此次去意大利的前夜，张瑞敏告诉记者：“保守估计，2001年全球营业额将超过600亿元，截至11月底出口已达4亿美元。” 1992年至1998年是多元发展阶段。利用上市打通资金管道，横向扩张产业，纵向延伸产品线，建立营销服务网络。海尔逐步培育强化产品研发能力、多门类多产品的大规模制造能力、庞大产业体系的综合管理能力和国际市场网络的渗透能力。 国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。到1998年，海尔三大类家电一齐做，之后又涉足信息家电、通讯产业。目前，海尔生产69大系列，10800个门类的产品，成为综合家电制造商。 张瑞敏说：“外界对海尔议论比较多。我认为多元化不是你要不要搞的问题，而是你能不能搞的问题。如果企业有能力，必须搞多元化。说到底，多元化就是国际化。一般认为多元化是产业多元化，其实是狭义的多元化。广义的多元化还应该包括市场多元化。企业竞争早已超越国界，取胜要靠国际化，必须像可口可乐那样，具备征服全球市场的每一个角落的能力。” 1998年底至今，海尔全面进入国际化发展阶段。利用10多年产品大规模出口累积的国际市场进入经验和人脉网络，张瑞敏开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营。 不论外界如何总结划分，张瑞敏坚持把17年概括为国际化的三个阶段：播种阶段、扎根阶段、结果阶段。名牌战略是为国际化播种，多元化使国际化扎根，近两年初见成效。在他看来，17年是一气呵成的，始于产品出口，终极目标为跨国公司。 产品出口次序：先难后易，先创牌后创汇 许多跨国公司进军中国市场时，一般都是产品先进来，而后才把工厂搬来。张瑞敏也是遵循这一路径，依葫芦画瓢试着把海尔带进国际市场。不同的是，他为海尔冰箱择定的第一个登陆点，居然是有“冰箱鼻祖”之称的德国。张瑞敏的一个用意，是想从最难进入的市场撕开一个口子，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场。这个思路后来被人总结为“先难后易”战略。其实，赌气的成分要多过战略上的考虑。如今，张瑞敏被海外媒体称之为“赢得最多国际尊严的中国企业家”；想当初，他曾经在德国受过刺激。1985年，张瑞敏为引进“利渤海尔”技术去了德国。正逢当地一个节日庆典，一德国人说，在德国市场上，最畅销的中国货是烟花、爆竹。张瑞敏说：“当时，我的心有一种在流血的感觉。” 1990年，海尔为了通过德国质量认证，从国内运去4台冰箱参加样品展示会。德国经销商就是信不过。海尔的一名副总裁便提议，把海尔冰箱和德国冰箱的商标都揭掉，让德国经销商挑出相中的冰箱来。结果挑出来的都是海尔产的。这一下，德国经销商服气了，便签定了2万台销售合同。 这是海尔冰箱第一次出口，也是张瑞敏“下棋找高手”理论的最原始依据。口子一旦打开，后面的故事就顺理成章了。接着，张瑞敏提出了“先创牌后创汇”的出口策略。 从1997年起，海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会，展位一次比一次大。2001年3月7日参展时，推出58个门类、159个规格的新产品，还专为欧洲8个国家设置洽谈室。此外，海尔不惜重金买下展会入口最显著位置的一个广告位，与“Haier”并排的是欧洲著名家电品牌米勒“Miele”，暗示海尔已经是能与巨人齐名的国际品牌。 高举高打策略显然是成功的。据称，2000年，欧盟三国经销商甚至买断海尔空调5条生产线。德国人的傲慢成全了张瑞敏的“先难后易”。 海外投资次序：先有市场，再建工厂 张瑞敏的国际化战略，是基于对WTO的较早认识。“加入世贸组织，关税一定会降低甚至互免。虽然可以给出口贸易带来极大便利，但一些国家尤其是发达国家，就制订更高技术标准限制进入，利用非关税贸易壁垒维护本区域的市场资源。”他说，“比如美国的能耗标准，每两年提高一次。近年又提高了对进出口产品包装技术要求。要降低进入成本，避开壁垒，就必须到国外设厂，在它的本土生产符合其标准的产品。” 1997年6月，正值亚洲金融危机，海尔在菲律宾建立了海外第一家工厂。选择这个时机进入，张瑞敏是看准了外资纷纷外撤留下的市场空档，等市场回暖时，海尔可占得先机；同时，由于危机导致包括劳动力在内所有要素价格大幅缩水，建厂成本节省了2/3。 国际上把家电分为三大消费区：美国、欧盟和中国。但是，海尔在当时并不具备投资美国、欧盟的经验和实力。菲律宾是张瑞敏发现的最佳练兵场所。菲律宾有两个明显优势：英语系国家且深受美国文化影响。 投资策略在菲律宾得到初步验证后，张瑞敏迅速在中东、北非地区复制。1999年4月，他作出迄今最大胆的海外投资决定，投资3000万美元进军美国。2000年3月，美国海尔工业园竣工投产。2001年4月，合资兴建的巴基斯坦海尔工业园奠基；两天后，孟加拉海尔工厂开工建设。 张瑞敏谋求全球市场的思路，随着海外投资行动愈加清晰，目标日益远大。但是，在付诸实施时，无论是时机把握，还是进入地点选择，他每走一步都十分谨慎，操作次序则讲究策略和灵活性。这正如他的经营哲学：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。” “先有市场，再建工厂”。到1998年底，海尔冰箱对美国出口差不多近10年历史，在当地已经积累了一定的品牌影响和市场进入经验。同时，出口量也达到一定规模，张瑞敏计算过，加上运费等成本，已经超过在当地建厂的盈亏平衡点。张瑞敏认为：“在美国设厂光算劳动力成本，已不符合经济全球化的概念了。重要的是，要综合考虑进入成本。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，还有美国本土的名牌。在美国占据一席之地，对海尔国际化战略具有重要的意义。本土化给零售商传递的信心，其效应是难以计量的。” 尽管如此，美国毕竟不是菲律宾、中东。张瑞敏多次派人反复考察美国各州，并聘请当地咨询专家进行细致的打分。经过综合评估，他最终选择土地、劳动力相对低廉的南卡罗来纳州。而此前，海尔已经在智力密集区洛杉矶部署了设计中心，在商业信息最集中的繁华都市纽约组建好贸易中心。2001年6月19日，海尔以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，进行了策略复制。该工厂地理位置非常优越，空陆运输优势明显，在半径100公里之内，可覆盖80%的欧洲主要市场及巴尔干的大部分地区。工厂所在地区，还是意大利最为发达的零部件厂密集地以及设备制造基地。此外，海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹有设计中心，在意大利米兰有营销中心。惟一不同的是，海尔选择了更划算的收购而不是投资建厂方式。这是欧洲当地市场的历史、文化、法律、经济等诸多方面特点决定的。 全球布局谋略：网络结构富有想象 张瑞敏的全球布局思路，极富想象力。在1998年底系统地提出海尔的国际化战略时，他根据地缘政治经济的传统关系、人口数量和消费文化等因素，把海尔在全球的目标市场切分为10大经济区：东南亚、南亚、北美自由贸易区、中美共同体、欧盟、中东海湾合作集团、独联体国家、南部非洲、北部非洲，加上包括中国、日本在内的东亚区。计划在2001年前，每个经济区设一个海外中心据点，本土设计、本土生产、当地销售或就近辐射。 2001年11月29日，张瑞敏指着办公室的世界地图说：“到目前，海外工业园2个、工厂13家、设计中心8个、贸易中心56家，全球10大经济区的投资布局基本完成。”那幅地图明显大过中国地图，上面布满兰色海尔旗。 12天后，记者在北京见到张瑞敏时，他说：“实现目标还需要时间。但是，今年北美市场进展很快，对美国出口1.7亿美元。其中，在美国海尔工厂生产、当地销售达5000万美元。”张瑞敏设定的“全球营业额”的构成是：1/3国内生产，国内销售；1/3国内生产，出口销售；1/3海外本土生产，当地销售。 张瑞敏设计的架构比较精巧。每个区域内的地区中心、设计中心、贸易中心、制造中心分别以不同方式设立。投资方式灵活多样。比如，设计中心一般与跨国公司建立战略联盟，设计人员技术入股；创建贸易中心时，能合作就不合资，能合资就不独资，大多采取合作方式。 同时，张瑞敏还通过投资额度上限控制，在各大区与总部之间设置了“防火墙”。单项投资额一般不超过5000万美元。除了避开各个经济区的贸易和非贸易壁垒，这种结构安排的最大好处在于，可以规避不同经济区域的经济危机，增强国际化海尔抗击风险的整体能力。 主管海外业务的柴永森常务副总裁，是张瑞敏意大利之行的惟一随员。据他透露，最近又把10个大区进一步细分成12个，新增南欧共同体和南美大区。由于南美经济和信誉不太稳定，南美大区中心改设在美国迈阿密，同时兼顾中美洲市场。目前，每个大区中心是设计、采购、制造、营销和服务“五位一体”，对本地业务有绝对的经营自主权。 海尔按照扁平化原则设置的全球组织架构，逐步呈现互联网结构特征。到目前，海尔在海外营销点达38000多个，服务网点12000个，56个贸易中心都在当地开通了免费服务咨询电话。在海外推进本部和12大区中心的统一协调指挥下，海尔初步形成了横向有密度、纵向有深度的全球网络覆盖。纵横两个象限上的每个组织单元都是一个网络节点，逼近“全方位零距离接触用户”的目标。 海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”，很少从青岛本部派人。如何保证这个系统的效率同时又不失控，除了组织创新设计和薪酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。一年一次全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。 大连锁策略：量身定制，缝隙产品打头阵 张瑞敏最近提出了一句新口号：变海尔的国际化，为国际化的海尔。一个标志性事件是，继2000年初海尔冰箱进入全球最大连锁店沃尔玛之后，2001年4月，海尔又被全美第二大连锁店西尔斯接纳。据称，到目前全美前10位连锁超市中已有8家销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统。这意味着海尔已经走进美国主流市场。 量身定制、投其所好，是两次打动西尔斯的策略。西尔斯注重创新，所售商品属中高档，大多以OEM方式定制，以自己品牌进入极难。张瑞敏在考察中发现，美国市场的洗碗机一般较大，既占地方又笨重。于是，他让洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机。西尔斯一看样品就动心了，因为在单身贵族或大学生中很有市场。 2001年2月，美国海尔贸易公司总经理迈克提出，希望海尔能专为老年人生产一种不必探身取物的冷柜。17个小时后创意变成样品，并以他的名字命名。而后，迈克又在美国海尔工厂改进工艺。4月，“迈克冷柜”登陆西尔斯。进入沃尔玛的故事有点神。张瑞敏靠的是一套“组合拳”：通过“以夷制夷”，实施“金角银边”、“纵队进入”策略。 迈克以前在几家当地大公司任过职，有非常丰富的市场营销经验和人脉网络。后来，他专门开设一家公司代理海尔产品。1999年4月，张瑞敏以年薪25万美元的代价邀其加盟。目的是通过他接近主流市场。 也许是读过斯诺的书，迈克居然懂得“农村包围城市”。开始找沃尔玛，没人搭理。于是，他先搞掂周边的五六家超市，让社区消费者给沃尔玛“施压”。然后“勾引”，在那家沃尔玛店经理的办公室窗外立了一块大广告牌。过了几天，那经理就让手下打听“Haier”。迈克接着谈判就容易了。 最后打动沃尔玛的是，专为学生设计的带活动台面的小冰箱。张瑞敏称之为“纵队进入”策略。他说：“海尔的产品很多，在人家没有认同你之前，我若排成一排横队，很难进去。如果变成一列纵队，用量身定制的强势品种攻垒，相对容易多了。攻垒一旦成功，其他产品即可相继进入。”他的理论依据是，加入WTO，最重要的是用户决定市场规则。现代信息手段导致信息不对称现象消失，是用户而不是企业来决定市场规则。用户要什么，决定企业提供什么，而不是相反。根据本土消费文化而设计的“飘威酒柜”，最能诠释张瑞敏量身定制的差异化竞争策略。 欧美国家的消费者，特别是上流社会人士，主要喝葡萄酒。葡萄酒不仅对酒具和酒柜要求高，而且饮酒和贮存，对温度的要求特别严格。他们饮酒，不仅是享受，也是交际的需要和生活品位的体现。于是，海尔从组合厨具中把嵌入式酒柜挖出来，设计一款放在起居室里的自由独立式新型酒柜。一投放美国市场就大受欢迎。不到两年时间，海尔从一个产品发展到12个系列，从第一代发展到第四代。第四代则是从法国聘请的酒柜名设计师的杰作，融实用、时尚与欧洲浪漫于一体，2001年荣登美国酒品杂志的封面。据悉，该产品在美国占据50%的份额。2001年7月，美国营销大师科特勒专程到青岛访问。在与张瑞敏探讨进入美国主流市场的策略时，他说：“你们实际上采用的是营销学上市场测试的概念。第一步是缝隙产品进入，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。” 全球家电三强：研究日本失败 2001年8月6日出版的《福布斯》杂志，以中国青岛海尔“中国走向全球化”为封面标题，报道海尔在美国及欧洲的成功。该杂志根据2000年全球厨房家电销量及市场占有率，对全球厨房家电品牌进行排名，海尔位列全球第6大家电品牌。 11月29日，记者问张瑞敏有什么感受。“现在还谈不上什么得意，就是觉得非常非常辛苦。”他的回答和退休后的杰克.韦尔奇如出一辙：“当CEO可不是什么好差事。做GE的CEO是我一生最大的乐事。” 他说：“上个月到日本，主要是探讨日本公司为什么突然间从盈利丰厚到巨额亏损。看了7家营业额千亿人民币的世界级家电公司，我最强烈感受到，它们成功以后肥水不流外人田，体量越来越大，没有及时调整，无法适应外界市场变化。现代家电产品的流行趋势是‘3S’：小巧、有力、高速(SMALL、STRONG、SPEED)。这种趋势同样适用于企业，因此必须不断创新。与跨国公司相比，我们在规模、技术等各方面差距都很大，惟一的优势就是变化的速度。” 张瑞敏的目标是世界家电前三名，再过一两年进入全球500强。距离目标越近，他似乎越急切，越紧张，甚至有些恐惧，如履薄冰式的恐惧。 他声称，2001年认真作了两件事，国际市场和内部流程再造。一手抓住了用户需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，通过流程再造把这两者结合起来，以最快速度满足市场需求。ERP只是手段，国际化才是目的。 其实，为了同一个目的，张瑞敏在2001年还悄悄干了另外两件大事：一是把空调、洗衣机等资产装进上市公司，进一步拓宽资金渠道；一是斥巨资进入信托、银行和保险业，张瑞敏称，“超过15亿，不到20亿。” 不过，重要的不是数字的准确性，而是他的用意。张瑞敏要做消费信贷，以此打通两大产业，加快目标进程。他的理由是全球80%的家电公司都这样作，尤其是他苦苦追随的GE。在他书房里，张瑞敏拿着《杰克.韦尔奇自传》说：“刚刚看完。其实，从当青岛电冰箱总厂厂长起，我就开始研究GE。” 杰克是管理界的“老虎”伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更加接近他一些。这是投资大师沃伦.巴菲特的看法。 杰克在中国不乏崇拜者，张瑞敏也许是最真诚最执著的一个。 |
海尔：从多元化走近国际化 |
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上个月，由中国社会科学院与《中国经营报》竞争力工作室推出的“中外企业优势品牌人气指数调查”中，海尔一举超越可口可乐、诺基亚、微软、宝洁等世界500强品牌荣登人气榜榜首，成为此次排行榜的最大热点。事实上，海尔还没有进入“世界500强俱乐部”，综合竞争实力还与这些国际巨头存在着很大的差异。那么，海尔凭什么胜出？ 对此，负责此次调查的竞争力项目组组长、竞争力研究专家、中国社科院工业经济研究所副所长金碚博士认为，由于调查样本全部取自国内，这里面固然包含着调查者的民族感情，但却在某种程度上证明，海尔已经成为国人心中能够代表中国国际形象的第一品牌，足以证明一度颇受置疑的海尔国际化道路已经开花结果。 二十年的三个阶段 海尔创立于1984年，创立之初只是一个濒临倒闭的集体小厂。在海尔内部，一向将海尔20年发展历程分为三个阶段：第一个阶段是1984年至1991年，为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅仅做冰箱，而是做海尔这个名牌。在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。 对于企业领导人而言，没有个人崇拜，只有市场认可，如果一个企业家不能做到这一点，还怎样领导一个团队。 第二个阶段是1992年至1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，它走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深做透再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。在这个阶段，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的主导企业之一。 从1998至现在是第三个阶段，海尔进入国际化战略阶段，海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。张瑞敏认为，让海尔这个品牌得到全世界的认可，要具有美誉度，而不是简单的知名度，要让全世界的消费者对海尔的品牌有忠诚度，这对海尔是一个很大的课题。在国际化战略阶段，海尔走的是“先难后易”的路子，其产品先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。与其他品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是，海尔率先在美国建厂、雇用当地的员工，这样的高成本在当时看来没有几个企业可以承受，也因此在业界引起不小的争议。 事实证明，海尔的收获并不来自工厂本身，而是来自其成功的本土化品牌运作。海尔集团总裁杨绵绵介绍，通过本土化的名牌运作海尔获得了更多的用户资源，海尔的订单增加了很多。有了订单，海尔海外的发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂（原来的13个工厂都是海尔投资或合资的），而是可以找很多工厂来代工，从而获得更多的利润。去年以来，海尔没有再注资建厂，但在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地就叫做“国际合作工厂”，是海尔在全球结成的一个生产经营网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。这些都是得益于海尔拥有了一个世界级的自主品牌。 在张瑞敏看来，海尔的白色家电已经成为世界第二大品牌，下一步国际化的战略是先把白色家电做成世界第一品牌，而后在世界市场上实现品牌在整个家电领域的延伸。这有点像当初海尔做国内市场的时候，从冰箱名牌走向家电产品的多元化，直到中国第一品牌。 如何克服“成功后的衰败” 在中国企业界，张瑞敏是公认的“教父级”的企业家。当年一起创业的优秀企业家很多已经淡出一线、去打高尔夫了，而张瑞敏依然保持着每天工作12个小时以上。而在海尔内部，张瑞敏更是一个“精神领袖”的角色，在外界看来颇具有“传奇色彩”。中国传统企业往往强调“人治”，对于一个发展了20年的企业，“人治”能持续多久？ 对此，张瑞敏个人一直保持着清醒的认识。“对于企业领导人而言，没有个人崇拜，只有市场认可，如果一个企业家不能做到这一点，还怎样领导一个团队。”张瑞敏最欣赏美国人的创新精神和日本人的团队精神，事实上，他们的员工也是非常崇拜他们的CEO的。 张瑞敏认为，对于企业家来讲最重要的一点就是如何避免“成功后的衰败”。 因此，张瑞敏时刻不忘反省自己，无论对内对外，他都大力宣扬海尔的生存法则“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。据海尔的一位高层透露，如今在海尔高层开会时，张瑞敏会有意识地将自己的观点放在后面来说，以避免影响了其他人发挥的空间。 张瑞敏曾有一段话高度概括了海尔成功的奥秘：多年来，海尔的核心竞争力在于不断地创新，只有创新才能够先对手一步，才能够持续保持自己领先的、不可替代的、难以被对手模仿的竞争优势。就像张瑞敏对自己的评价那样，“我不敢说是十全十美，但肯定是合格的，因为我每天都在探索，每天都在突破”。 那么张瑞敏每次“突破”和创新的源泉何在？在海尔，每一个员工都会给出你一个正确的标准答案，那就是“消费者需求”。翻开海尔的历史，无数个“先招”历历在目。海尔最早靠冰箱起家，在行业内率先提出“高质量”的要求；海尔进入空调业，在行业利润丰厚只要销售就赚钱的背景下，率先提出“服务”的概念，曾在空调旺季时，包飞机将服务人员空降北京；海尔在行业内率先提出“定制服务”的理念，生产可以洗地瓜、打酥油茶的洗衣机；海尔是家电业中第一个提出国际化战略的品牌、第一个在海外建厂、提出“国际市场本土化经营的理念”，海尔也是行业内第一个提出“流程再造”的企业……类似的第一在海尔举不胜数。而这一切，都是缘于消费者的需求，缘于“消费者永远正确”的经营理念。 张瑞敏认为创新不仅表现为“自己在某个时代领风气之先的创新”，比如说索尼， WALKMAN（随声听） 产品创新成就了它，还要表现在人的价值，人的创新价值越高，这个品牌价值可能就越高。“我们现在就面临了一个巨大的挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！首先要给每个海尔人种植一个创新的基因，从而实现其他的创新。现在海尔正在进行市场链再造，如果成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。” 流程再造拆掉“两堵墙” 传统的企业是金字塔式的由上到下传递压力，海尔则采取的是拆掉“两堵墙”，一堵是企业与市场之间的墙，一堵是企业与企业之间的墙，实际上是建立了一种无边界的关系。这样一来，不再只是下级对上级负责，而是所有的人都面对市场，直接感受市场的压力。研发人员不是单纯的研发人员，而是一个型号经理，因为他要对产品的市场效果负责，不仅仅要开发产品，而是要开发在市场上销售得好、有市场效果的产品。每个人的成功是由市场来衡量的，而且每个人的成功会带动企业的成功。 由此，海尔建立了一种以订单信息流为中心，带动资金流的运转，打破了企业与市场的墙，打破了企业之间的墙。这样可以使企业更有速度，而速度会为你的企业赢得综合能力。据杨绵绵介绍，海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个策略事业单位，让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须时刻要想到如何满足消费者的需求，使得海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的企业，这种情况下才可能使海尔国际化。 回顾海尔20年的发展历程，张瑞敏20年来的得力助手、海尔总裁杨绵绵曾有一段中肯的评价。“对于海尔20年来讲，确实没有大的失误。当然，每一次战略选择肯定都是有得有失，那么怎样来衡量这得与失呢？如果最终想得到的都得到了，那么即使失去一些也不会影响全局”。 在杨绵绵看来，海尔的发展过程中存在的最大“瓶颈”就是人才，“我想在以前一些关键的拐点，如果我们具备一批更高素质的人的话，有些过程也许会快一点。如果我们能够早一点解决人的问题，我相信在企业发展过程中反复出现的一些问题，可能就会被一次性解决，而不会一再成为企业发展的障碍。”杨绵绵总结道。 |
海尔的国际化战略 |
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“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出口创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“凭着13亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？” 而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。 一、海尔的三个战略阶段 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 海尔的发展经历了三个战略阶段。 1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。 海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。 2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化 国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。 我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。 关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？ 我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。 3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系 海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。 但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。 选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。 二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急 1． 企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身 对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。实际上，不管我们加不加入WTO，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出：国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。 我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身。 2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场 我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。 美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。 竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。 在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。 3．“与狼共舞”与爱国 关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和Intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。 如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术，我们今天能有和国外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机。”但他忘记了一点：如果我们一直引进整机，到现在也不会造冰箱。 4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题 进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。 对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。 今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的企业有三条要求，达到这三条就是21世纪的企业，达不到你就很难存在了。第一，有个可以适应外部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构，这怎么能适应呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的，一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离，这才是21世纪的企业。 要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑，国际水平是10秒，你现在的水平是12秒，怎么办？你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲，我们现在和国际上的大公司距离越来越接近，而且海尔的年轻人很多，自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想，“没想到我还这么伟大”，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸。 很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，我们现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组。虽然现在自主管理班组比较少，但将来一个国际化的企业必须是这样。在GE的一个工厂里，没有一个质量检查员，只有8个质量工程师，他们的任务不是检查质量问题，而是质量怎么提高，我认为这样才算超级企业。 |