海尔悬念：海尔的多元化迷局 |
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海尔，十八年前一个濒临破产的小小冰箱厂，十八年后却是中国经营最为成功的企业、中国管理水平最高的企业、中国最为国际化的企业……海尔，已经以近乎完美的形象，成为中国成功企业的代表。
难以避免的，作为一个家电企业，海尔也与其他家电企业一样，走上了多元化发展的道路。可以说，正是海尔的多元化，造就了海尔今天某种意义上的成功。但是，在走多元化成功的背后，海尔却有着难以遏制的阵痛，就像是成长的烦恼一样，如影如随。海尔黑色家电、海尔白色家电、海尔小家电、海尔手机、海尔电脑笔记本、海尔集成电路、海尔整体厨房卫浴、海尔餐饮、海尔房地产、海尔金融乃至海尔药业，多不胜数的以“海尔”命名的不同产品纵横交错在国人面前。然而，就像是一局棋，海尔人开始面对自己的多元化迷局…… 海尔又“药”来 2004年8月23日，海尔药业在国内某一知名财经媒体上打了一个整版的招商广告，背后是波涛汹涌的海浪，版面中间大书：海尔“药”来了！与国人所拥有的所有的海尔产品一样，在广告的顶端，海尔人打的仍旧是“Haier”的品牌，后面紧跟的便是“海尔药业，呵护您的健康”，而在最底端，也是我们听的最多的一句海尔人的口号：“真诚到永远”。 此次海尔药业主推的商品是盖三醇（骨化三醇胶丸）。在去年6月，也就是海尔药业拿到此药生产批件后有媒体曾这样说：“受医药界关注的骨化三醇国产化问题，在青岛海尔药业有限公司的努力下得到解决，这家公司生产的骨化三醇———盖三淳近日已获得国家的生产批准。2000年我国患骨质疏松症的患者为8400万。骨化三醇是最安全的内源性药物，被世界卫生组织列为治疗骨质疏松症的首选药物之一。盖三淳研制成功前，我国医院所用骨化三醇全部依靠进口，海尔盖三淳与国外产品具有生物等效性，而价格大大降低。” 面对如此好的开局（中国进入老龄化，老年人疾病的研究与治疗大有前途；又是国内首家），看上去，海尔药业要想不成功也难。但是，笔者却开始深思：海尔药业，真的可以打上一个漂亮的翻身战吗？ 海尔的多元化之路 多元化是我国家电行业的一个趋势，海尔也不例外。下面，我们先来仔细看看海尔的多元化进程： 海尔是从制作冰箱起家的，1984年至1991年的7年间，她一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时中国惟一的家电驰名商标。 当海尔冰箱还未完全坐稳国人思维里的第一把交椅时，海尔又于1991年底开始生产电冰柜、空调器。用了三年时间，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的领导者。于是“冰箱海尔”便成功的扩展为制冷家电品牌的海尔。 紧接着，海尔又开始进入洗衣机、微波炉、热水器等小家电领域，仅仅用了三年时间，又当上了洗衣机行业的领导者。 1997年海尔开始生产彩电、VCD等黑色家电，虽然并不怎么成功，但海尔建立了他在家电王国的领导地位，成为一个人尽知之的国内家电名牌。1998年海尔实际上已取代长虹，成为中国家电行业的新领导者。毫无疑问，海尔在家电领域走的道路是十分成功的。 但从1995年开始，海尔却相继进入了与其主业家电风马牛不相及的厨卫领域、保健品领域、餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域。譬如说笔者十分关注并持谨慎反对意见的“海尔药业”：海尔曾经是大张旗鼓地进军药业。１９９６年１０月，海尔集团组建了青岛海尔药业有限公司，２０００年７月，一次性整体通过国家药品ＧＭＰ认证，按照ＧＭＰ标准要求投资９０００多万元兴建了制药厂房，包括固体制剂（颗粒剂、片剂、硬胶囊）、软胶囊、口服液三个制剂车间，占地面积２．３万余平方米。（然而目前的海尔药业与当年的豪气相比，已经是悄无声息了。此次招商活动，难道意味着海尔药业想咸鱼翻身？） 海尔，已经渐渐偏离了自己在家电领域的正确做法，在未作任何品牌信息整合的背景下，开始了其漫漫的多元化之路。 多元化的思索 多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，有过成功当然也会难以避免的会存在失败。 就中国目前这一非典型市场来说，许多人认为多元化是中国家电企业的存活道路之一。目前家电行业竞争异常激烈，价格战、概念战以及各种各样的营销方式已经在家电市场上用的十分成熟。为了获得更高的利润和附加值，家电企业的资本流出也就不足为奇了。 笔者也赞成一定范围内的多元化。但是，我们知道多元化分为相关多元化和非相关多元化。而其中只有相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化——行业跨度非常大的多元化又被成为“超级”多元化——则是一种复杂、危险的多元化。 研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。在世界100强中，仅仅只有GE一家成功地实现了非相关多元化，其他的企业不是彻底失败，就是步履维艰。曾经有专家对100家中国知名失败企业进行过调查，初步调查结果显示,中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化！ 就海尔而言，笔者认为，海尔走多元化道路没错，但是，要想在相关多元化道路尚未完成的情况下就贸然进军非相关多元化，这一点却使海尔人自己陷入了多元化的陷阱之中。曾经在进军金融领域时，海尔的领军人物张瑞敏说自己是在“效仿通用”，他一再阐述“产融结合”之于海尔的意义，他说，５００强中有８０％以上都是成功地进行产融结合的运作，我们希望投资金融业产生跨行业的协同效应。他还说，金融业对产业的支持可以通过向消费者提供消费信贷等一系列金融产品，提高家电产业在市场上的竞争力，为海尔的全球化提供金融服务，提高集团整体业务的抗风险能力。 但是，意义再怎么重大，专家意见再怎么支持，市场却永远是正确的。到现在，海尔金融在中国金融市场上可以说没有丝毫的作为，也并没有做出像张瑞敏所说的那样的贡献。相反的，像有些专家说的：“海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的‘要做就做最好，要做就做第一’的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。” 在进行多元化进程中，海尔人正在不知不觉中陷入了“品牌泛化”的迷局当中。在消费者眼里，“海尔”这一品牌已经越来越模糊。我们已经不知道自己所说的“海尔”所指何物，是冰箱？是彩电？是金融？还是药厂？不知道！！海尔的品牌印象扩展并没有沿着一个可以收敛的方向进行，消费者对其品牌也越来越难以给出一个合适的定位，随着印象的扩展越来越呈现一种离散状态，越来越不能向一个方向合拢时，海尔的品牌也就慢慢的模糊，慢慢的泛化了。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 迷局下的海尔 海尔为什么会摊出如此之大的一个摊子？笔者认为，在某种程度上，可以说，海尔人太过于信任自己。公司发展的越来越成熟，机制的日益完善，使得公司里的员工少了那么一种刚刚创业时的奋斗激情。海尔人长期以“老大”自居，不仅迷惑了市场，迷惑了消费者，也在很大程度上迷惑了海尔人自己。工业园和产品线繁忙的背后，是海尔人的迷茫和无奈。永远努力向前时却突然方面自己失去了努力的指南针。曾经的500强之梦已经随着2003年的过去而划上终点（张瑞敏曾经在2001年宣称在2003年进入世界500强），现在的追求更多的是当初失败背后的迷茫。 在迷局背后，又开始涌现出了一波波的人才外流热潮。海尔用到现在的“真诚到永远”，可以说是非常成功的宣传口号，但是，海尔似乎太过于注意对顾客的真诚，而忘记了自己需要对海尔人、海尔员工一样的真诚。笔者曾经与海尔滚筒洗衣机的一位新加入员工聊天过，在他眼里，海尔的制度是严厉的，任务是沉重的，海尔人与人之间缺乏一种“真诚”，缺少文化上的沟通。大家往往为完成公司下达的命令而疲于奔命，市场的激烈竞争让他们不得不付出近乎所有的节假日，包括春节。 当然，要是有明确的目标指引，那么，这样的压力可以说是“充实”。但是，但发现自己的集团或者自己的品牌已经渐渐步入迷途，却没及时发现做出必要的调整，那么，随之而来的必然是个人的迷茫，以及个人对实现自身价值的疑惑。在疑惑背后，人才的外流似乎也在所难免了… 任何企业，在所难免的会存在危机。而优秀与否的评价标准之一，便是企业是否善于发现危机，是否有壮士断腕般处理危机的决心。对于海尔，笔者还是充满感情的，因此，虽然目前海尔在品牌延伸和多元化上仍旧前途漫漫，但是，笔者相信，成功会属于海一样的海尔…… |
陷入多元化陷阱
海尔走到了战略选择的十字路口 |
| 海尔多元化失败的教训 海尔从1995年起开始其多元化道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前该公司已经从产品多元化，进入了产业多元化经营的格局。海尔的多元化战略使其从事的业务从家居用品到手机，从生物制药到物流，从餐饮到金融——涉及的产业让人目不暇接。 回首早年，海尔在家电领域的相关多元化策略曾经取得了成功，凭借“服务支撑品牌”这一核心竞争能力，该公司很多家电产品位列市场的第一集团军。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，获得了业内外人士的交口称赞。 但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训： 电风扇：当1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之役。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。 药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了；在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然作为不大，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。 餐饮：海尔投资餐饮业曾经给人眼前一亮的感觉，但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。 彩电：海尔一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。 电脑：截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。 管道式管理并未打通 海尔多元化战略要求其业务范围必须纳入三个层面协调平衡，进而纳入管道式管理：1.提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)；2.充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)；3.创造未来的种子项目(生物制药等)。 若想自上述三个层面对各项业务进行合理协调的话，其实对企业提出了非常高的要求：海尔需要建立相应的机制，以便完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上积聚资源，实现对第三个层面业务的培育。然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上均遇到了很大的困难，海尔电脑、海尔手机两项业务并未树立自己的竞争优势，生物制药业务也基本宣告失败。 海尔在多元化转型上的不成功主要归于以下几个原因：1.转型跨度太大。家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。2.网络无法共享。海尔手机、电脑的销售渠道及研发平台无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。3.专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。 核心技术短缺 时至今日，经历了激烈价格战的中国家电企业已经开始了综合实力的竞争，其中掌握核心技术和以技术创新为主流的竞争格局正在演化之中。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握尖端产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。一个企业如果没有自己的核心技术就会受制于人。中国的DVD、VCD行业由于核心技术的缺乏，不得不向3C、6C等国外专利联盟交纳高额的专利费，就是最好的证明。 对于目前正准备跻身于世界500强行列，并以全球市场为竞争舞台的海尔来说，其顾客导向的快速反应能力和优秀的流程平台是其制胜的法宝。但是，被认为是中国家电企业中惟一一家具有实力开发核心技术的海尔集团，离世界级企业的距离还相当遥远。 海尔已经取得了世人瞩目的辉煌成绩，但海尔同样面临着成长的烦恼，海尔的战略选择是未来企业经营成败的关键一搏。 |
海尔正式涉足医药流通
强力突围多元化困局 |
| 你听说过“海尔大嫂子面馆”吗？ 一位多年研究海尔的证券分析师从记者口中得知海尔旗下居然有“大嫂子面馆”连锁店时，惊讶万分。他说他绝对无法理解，作为家电第一品牌的海尔居然去做什么面馆。 从1995年开始，海尔走上了多元化的道路，希望以多元化战略来谋求企业的高速增长。目前，海尔已经从产品的多元化，进入了产业多元化的格局，涉足物流、医药、旅游、金融等十多个领域。似乎正如张瑞敏所言，“海尔是海”——难道作为“海”的海尔，注定要“海纳百川”？ 同大多数已关闭的“大嫂子面馆”境遇类似，1996年组建的海尔药业一直业绩平庸，始终徘徊在亏损的边缘。在这样的背景下，海尔坚定的多元化战略日前又往前走了一步：全面进军医药流通领域。 海尔医药成立 12月12日，在上海第52届全国药品交易会上，原定于明年2月正式揭牌的青岛海尔医药有限公司(以下简称海尔医药)提前亮相。 12月16日，本报记者独家专访了海尔药业事务部部长、海尔医药总经理王明刚。根据计划，正式成立后的海尔医药将主要从事医药流通业务，包括药品快批、物流以及连锁药店。在药品经营上，海尔医药将涉及国内外各大品牌药品。 看起来，海尔对医药流通业充满了信心。海尔医药的目标是，在5年内把年销售额做到30亿元。“这个目标的提出是建立在科学的分析预测基础之上的，要知道，在流通领域我们当然不单单做海尔的药品，我们是国内外的药品都做，”王明刚对记者说，“另外，我们靠的是‘海尔’这个名字所带来的品牌优势，这是目前国内任何医药企业都无法比拟的。我来到海尔，也正是被这两个字所吸引。” 王明刚并不否认，海尔集团强大的资金优势是令海尔医药信心十足的另一个关键因素。“对流通企业来说，现金流相当重要，对医药流通企业来说更是如此，在这方面我们没有任何后顾之忧。集团的资金吞吐量相当大，我们随时都可以拿到资金。” 王明刚是在今年7月1日正式就任海尔医药总经理的，在此之前，他曾于西安正大、成都蜀阳担任老总。除此之外，海尔医药另外两名高层都曾在国内大药企担任过要职。 这并不是海尔在医药行业的第一次尝试。1996年，海尔集团全面多元化战略实施的第二年，海尔药业有限公司成立。 当年正是三株、太阳神等保健品在国内如火如荼之时，在这两家成功的榜样面前，海尔一直想打造一个保健品王国，并不惜在生产科研上投入巨资。海尔药业当时提出了“亚健康”的概念，并以此为切入点，倾力打造保健品“采力”，力图囊括所有的适用人群。不过，市场表现疲软的“采力”在当时不算成功，有分析人士甚至戏称，“‘采力’才真正患了亚健康”。 同“采力”类似，海尔的其它医药产品的市场表现同样乏善可陈。在投入了大量金钱之后，从品牌到技术建树不大。王明刚也并不否认海尔药业一直业绩不佳的状况，但是，“此前大量媒体有关海尔医药是由海尔药业全资控股的报道是不准确的，”王明刚特别向记者强调，“二者的地位应该说是并列的，海尔药业做药品生产，海尔医药做医药流通。”同时，对于此前部分媒体所报道的“海尔药业有可能退出生产领域，专注做医药流通”予以否定，称海尔药业从今往后要“两条腿走路”。 海尔的多元化困局 从1995年至今，海尔进入了医药、保健品、餐饮、电视、计算机、手机、软件、物流、旅游、金融等十多个领域。海尔始终以美国通用为榜样，然而，它却始终未能走出多元化的困境。 海尔的餐饮企业“大嫂子面馆”在青岛曾有过一段辉煌，但后来随着餐饮业竞争的加剧，“大嫂子”最终悄无声息，至今绝大多数已关门歇业。 海尔彩电在当初业绩很好，有望成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞不前，目前仅处于彩电第二集团阵营。 而海尔的PC业务被业界认为是失败的投资。自海尔进入计算机市场以来，就一直持续亏损，并且市场占有率极小。 海尔众多的多元化业务单元，状况多是如此。 西南证券一位一直研究海尔的资深分析人士认为，海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因在于其转型的跨度太大：“海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，你怎么能将海尔与‘大嫂子面馆’联系起来呢？你也很难将它与药品联系起来。”在他看来，跨度如此之大的转型，很难得到公众的认可。 其实，这就如同下围棋一样——强大的外势终归要靠围住中间地带才能取胜，否则，如果扩张不谨慎，对手一旦“空投”成功，败局则定。 各产业单元无法在同一个网络中达成共享，这也是一个重要原因。比如，海尔的药品、计算机、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这就会导致资源的利用率不高，效率低下。 此外，人才的匮乏也会导致多元化的失败。 前述分析人士为海尔“支了一招”：如果海尔看好医药生产领域，它完全可以凭借自己强大的资本力量，以投资的方式入主某家强势医药企业，只要不参与这家企业的经营；可是，一旦达到控股地位，不参与经营却又是一件很难的事。这真是一个矛盾。 “没有办法，多元化本来就是一条危险的道路。”这位分析人士说。 雄心勃勃的海尔医药，在广聚医药行业尖端管理人才后，能否成功突围困扰海尔集团多年的多元化困局呢？ |