超级主义者の《武士儒商》-- 军人- 商人-儒学，三位一体

三井财阀之形成	涩泽荣一解析“论语”与“算盘”
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三井不但是近代日本数一数二的大财阀，甚至在全世界也占有举足轻重的份量，这样庞大的企业集团历史悠久，且其发展过程跟近代日本的经济变革亦有密切的关联。三井家起源可溯至平安时代的关白藤原道长，其四男长宗之第五代孙子–藤原右马之助信正离开京都，定居於近江国(今滋贺县)三井村，开始以三井为姓。自此之后，三井家成为名门武家豪族，代代居於此地。后来，高俊继承高安成为当主，决定放弃没落的武士地位变成「町人」(工商业者)。在战国动乱时期，特别在天正至庆长期间(1573－1615)，像三井氏一样，放弃武士身分转身商人或农人的事例颇多。虽然三井为没落武家，但仍有不少财产。高俊从商后经营相当成功，家业益发繁荣。后来建立三井财阀基础的为高俊四子三井八郎兵卫高利(1622－1694)。高利于元禄七(1694)年过世后由高平继承家业，到了宝永年间(1704－1711)开始与外国交易，也可说此为三井物产之远祖。德川时代三井家与官方密切合作之经营方式在明治维新后并未改变。在鸟羽伏见之战的前夜，三井捐献现金一千两之军资给萨摩藩。也就是说，三井预测倒幕派可能成功，同时决定亦支援尊皇派。以三井为首的富商们若没拥护新政府，新政府便无法顺利开始执政。所以说三井家对日本近代史之影响颇大，之后三井与新政府间的关系更为密切，被称为「政商」三井。三井组为了专心经营银行，分离和服绸缎贩卖业部门，另外于明治七(1874)年设立商业公司「国产方」。当时日本最大财阀金融资本之三井，三菱等都展开多角化事业活动，对国内商业极为重视。国产方所经办的商品极为众多，利用全国的三井组分店网，从事汇兑承办与产物流通。明治九(1876)年与井上馨所创的「先收会社」合并成新公司「三井物产」，由社长益田孝来负责实际经营。「三井家同族会」，做为统辖同族与三井家营业之机关设立於明治二十六(1893)年。在翌年，新设三井地所(不动产)部与三井工业部。如此，银行、物产、吴服店与矿山之四企业，以及地所部与工业部构成的三井事业组织成立。在明治四十二(1909)年设立三井合名会社，三井同族11名为无限责任出资者，社长是三井高栋。经过此一改革，三井合名会社做为控股公司，拥有三井家共有财产，统辖三井财阀下之诸事业。可说控股公司的设立诞生了「三井财阀」。第一次世界大战为日本经济带来发展机会，除了三井合名会社有所发展外，三井合名旗下之四大公司之一的三井物产亦展开飞跃发展。三井物产之前的人才培养均为自己进行。如「支那修业生制度」等。此时，开始大量采用学校毕业者。大正八(1919)年当时，三井物产之员工总计达3,827名.55其中，以东京高等商业学校毕业者(552名,今一桥大学)为首，其他如东京帝国大学(228名)，早稻田大学(104名)，庆应义塾大学(98名)等，包括许多高学历者。虽然海外投资受到三井合名会社之统辖，但三井物产在公司内设立情报收集单位，而拥有胜于外务省的情报收集力。投资事业之外，三井物产本业的贸易业上也有显著扩展。1920年代，三井物产展开事业之特色为产业统制之联系，以及扩大地方市场之势力。第一次世界大战以来，统制政策逐渐进展，三井物产希望强化扩大流通支配势力，试图掌握各种流通管道。由于三井之流通统制和中小企业之统制密切相关，三井并图谋进出农村与中小工商业界。日中战争发生后，日本国内逐渐形成战时经济体制，三井等财阀也将其事业基盘扩大到以军需为主的重化工业，并投资国策会社，因此资金需求激增。昭和十五(1940)年设置三井合名会社改组委员会，经过一番波折，最后决定由三井物产吸收合并三井合名会社，即此后三井物产兼带控股公司之性格。因而自昭和十五(1940)年起，三井物产即成为三井财阀之新统辖机构，设立了资产保有机构之三井同族组合与实际活动机构之三井总元方(大本营)。此时，日本国策为确立「大东亚共荣圈」内的经济自给自足体制，三井物产依然协助国策。昭和十五(1940)年合并三井合名会社以来，做为三井财阀之控股公司，大力推进军需工业与重工业之发展，另外做为贸易公司，亦全力扩展包括中国及东南亚之日币区域经济内之商品交易。	日本企业家涩泽荣一被誊为“日本企业之父”、“日本金近代经济的最高指导者”、“日本现代文明的创始者”，对日本现代化进程作出了卓越贡献。在他那本被称为“商务圣经”的《〈论语〉写算盘》一书中，他把自已成功经营的经验归结为”“《论语》+算盘”。涩泽荣一通过《论语》破除了日本人耻言富贵的传统观念，为工商人士树立了追求利润的合理动机。涩泽荣一认为孔子不仅提出要富民，而且指出富民的最终目的是强国，“百姓足，君孰与不足？百姓不足，君孰与足”。根据孔子的这一思想，涩泽荣一指出，要使人民富裕，国家富足，必须走工商兴邦的道路。涩泽荣一对《论语》的全新诠释，为合理追求财富作了神圣解释，为日本经济的兴起奠定了精神基础。涩泽荣一在《〈论语〉与算盘》中提出了“士魂商才”的儒商人格理想。涩泽荣一对“内圣外王”进行了创造性、现代化的转化，要求工商界人士既要为儒，追求“内圣外王”的理想人格，又要为商，追求企业经营的最佳效果而具有工商贸之才，这就是“士魂商才”。在此基础上，涩泽荣一提出了“义利合一”的经营理念。涩泽荣一用《论语》中“富与贵，人之所欲也，不以其道而得之，不处也”作为他这一观念的证据。“士魂商才”、“义利合一”的经营理念得了日本近代工商业者的广泛认同。他认为，后儒对孔子学说误解最突出的是富贵观念和理财思想，他们错误地把“仁义正道”同“货殖富贵”完全对立起来。人们对孔子“义利观”最严重的误解是把“利”与“义”完全对立起来，结果是“把被统治阶级的农工商阶层人置于道德的规范之外，同时农工商阶级也觉得自己没有去受道义约束的必要”，“使得从事生产事业的实业家们的精神，几乎都变成了利己主义。在他们的心目中，既没有仁义，也没有道德，甚至想尽可能钻法律的空子去达到赚钱的目的”。但这种利己主义会把国家送上不归路，正如《大学》所说：“一人贪戾，一国作乱。”就是说，由个人的贪戾这种细微小事发展下去，就会导致国家动乱这类惊天动地的大事。所以，修身养性，提高道德是不能忽视的。另一方面，他又认为，空谈心性，鄙视实业，也是导致国弱民贫的一个重要原因，所以他强调指出：“仅仅是空理空论的仁义，也挫伤了国家的元气，减弱物质生产力，最后走向了亡国。”因此，他主张，“谋利和重视仁义道德只有并行不悖，才能使国家健全发展，个人也才能各行其所，发财致富。”他还以自己的经验来说明《论语》与“算盘”可以一致，并行不悖，并明确表示一定要把《论语》作为商业上的“经典”。他的工作“就是极力采取依靠仁义道德来推进生产，务必确立义利合一的信念”。原钟纺会长伊滕淳认为《论语》既是一本人生教科书，同时又是一本无法替代的经营谋略经典。原经团连会长土光敏夫也是一位实践了《论语》的财界伟人，他将“苟日新、日日新、又日新”（来源于《大学》）作为座右铭，激励自己在经营管理中锐意进取和创新，而在生活中却坚持《论语》关于“节用而爱人”的教导，生活异常俭朴。曾担任日商会长统治了日本财界相当时期的永野重雄、原石川岛播磨重工业的社长生方泰二、建设业巨头清水建设的第二代掌门人清水喜助、水泥业巨头原秩文水泥会长诸井度等等许多工商业巨子都受过涩泽荣一的言传身教，以“论语、算盘相济”理论为指导，从《论语》中汲取经营智慧，开创了经营管理的骄人业绩，极大的推动了明治以后日本工业的近代化、现代化。日本东芝公司总经理土光敏夫，丰田公司创始人丰田佐吉、丰田喜一郎等人都喜欢都《论语》，丰田喜一郎还将“天地人知仁勇”用作自己的座右铭。日立公司创始人小平浪平把儒家的“和”、“诚”列为社训。日立化成公司总经理横山亮次说：“日本人的终身就业制和年功序列制是礼的思想的体现，企业内工会是和为贵思想的体现。”三菱综合研究所的中岛正树称“中庸之道”是最高的道德标准。住友生命的会长新井正明以“其身正，不令而行”为座右铭，住友的总理事小仓恒称“君君臣臣父父子子”是建立事业的头一个条件，也即尽本分、尽责任。松下幸之助认为，企业家要仁爱惠众，生产出象自来水一样多而便宜的产品以回报社会。
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“日本财阀之首”三井/土光敏夫	“重工业之王”岩崎
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三井集团是日本的四大垄断财阀之一，是由三井家庭统治的财阀而发展起来的。在第二次世界大战以前和战争期间，该财阀一直居日本四大财阀之首，是日本经济工业化进程中的重要推动力量。二战期间，三井财阀的核心--三井银行，兼并了日本第一银行更名为“帝国银行”，其经营实力超过了安田银行而居财阀银行首位，使得三井垄断财阀的直属企业和旁系企业得到有力的资金支持，因而得到更快发展。三井财阀的创始人三井高俊是日本三重县的伊势松阪人。17世纪中叶，三井高俊在家乡开办当铺和酿酒业。 1673年，他到江户（今东京）开办和服经销店，1683年又兼营钱庄。三井钱庄逐步扩大，18世纪20年代又发展为以经办银行汇兑业务为主的三井兑换店，并资助封建诸侯，代征贡米，受地方封建政权的支持和保护，作为特权商人而快速致富。明治维新时，在日本明治新政权与德川幕府的争斗中，三井家族曾资助新的天皇制政府，并为军队支付过军饷。明治政权获胜后，作为报答便让三井银行掌管政府资金--官银出纳和汇兑，并获得发行“三井票”的货币发行垄断特权，大获其利。1876年，三井家族以掌握官银为基础开办起私营银行--三井银行。三井银行是日本的第一家私人银行。接着，三井又开办起三井物产公司，并从政府手中廉价购得一批工矿企业。这些工矿企业为日本军国主义的扩军备战和战争中的军事供应大显身手，企业本身实力也得到急剧扩张。 1910年，在发展军需品大发横财的基础上，三井成立了名为“三井合名公司”的持股公司。通过该公司，三井向几乎所有的经济领域投资，控制了一大批中小企业，终于发展成为最大的垄断资本集团--三井集团，其中仅三井物产的营业额40年代前期便达到30亿日元。第二次世界大战结束时，三井财阀的规模是三菱财阀的1.5倍、住友财阀的2倍、安田财阀的3倍左右；三井财团所属直系、旁系公司及其子公司共达270余家，包括东京芝浦电气、石川岛播磨重工、三井造船、昭和飞机、丰田汽车、日本精工等。第二次世界大战后，三井财阀由于同政府关系长期较为密切，因而在“解散”中理所当然地受到了更大的打击，在后来的复活中也受到某种制约而没有其他几家财阀那样快地恢复和扩张。一直到50年代后期，三井财阀的核心企业才走上正轨：三井银行、三井信托银行、大正海上火灾保险、三井人寿保险等4家金融机构，恢复了经营活力，为集团的重新集结和发展提供了资金支撑；三井物产公司在三菱商事公司恢复的5年之后--1959年完成了恢复工作，为集团的重新集结和发展提供了营销纽带。三井矿山已风光不再，但其直系企业东京芝浦电气（东芝）、石川岛播磨重工这两家濒临倒闭公司经土光敏夫治理后活力大增，为集团的重新集结和发展提供了新的工业支撑，土光敏夫也因此而享誉世界工商业界。由于经营东芝公司有方，土光敏夫荣膺最出色的“日本经营者”称号，被世人视为日本经济成就的象征。由于他在日本企业界的崇高威望，70年代末他被推选为日本经济团体联合会（经团联）会长--此时他已是80高龄。东芝公司是日本防卫厅的主要供货商之一，1979年度军需订货为181亿日元，在防卫厅订货合同中居第五位；1983年度又上升到492亿日元。在日本政府的宇宙发展计划中，东芝公司承揽到卫星发送的"肥缺"。东芝公司是一家拥有雄厚技术实力的世界一流企业，再加于政府的密切关系，他们从政府部门的订货估计1991年度高达3000亿日元。是年，该公司的销售额高达414.71亿美元，居世界最大工业公司的第23位，日本的第7位，是日本经济称雄世界的一支重要力量。由此一家企业，可知三井集团对日本经济发展的重要作用。	三菱垄断财阀从海运起步，逐步建立起保险、煤矿、造船、仓库及商业、金融等一系列大企业，发展成仅次于三井的日本第二大财阀。第二次世界大战以后，三菱银行成为日本最大的银行之一；三菱信托和东京海上则分别稳居信托、保险业的第一把交椅。三菱重工、三菱电机和三菱汽车三家企业均跻身世界最大工业公司80强，是三菱集团的支柱企业。三菱商事公司曾是日本第一大商贸企业。三菱集团长期居承接政府军需订货企业的第一位。 1834年12月11日，岩崎弥太郎出生于日本高知县（原属"土佐藩"）的井口村。他的父亲是丧失土地的乡居武士。1854年9月，20岁的弥太郎赤手空拳到江户（今东京市）闯天下。1869年10月，“大阪商社”以“九十九商会”的商号开张，主营航运业。1871年7月，明治政府劝弥太郎将“九十九商会”转为他私营，弥太郎同意出资4万两银钱，收购该商会；翌年1月更名为“三川商会”，1873年3月又更名为“三菱商会”。弥太郎又以海运业为中心，逐步将业务范围扩大至汇兑业、煤矿业、海上保险业、仓储业等。 19世纪80年代，三井财阀开始了对三菱的反击战，扩大航运力量，向英国订购现代化轮船，实施“杀价”竞争。就在这一关口，1885年（明治18年）2月，弥太郎胃癌恶化而亡，年仅52岁。弥太郎去世后，弥之助接任“三菱”社长。此时，居三菱主力的海运事业包括资产及人才，已几乎损失殆尽。因此，弥之助所接手的“三菱”是一个“空壳”。弥之助首先是鼓舞员工的士气，使得职员都自愿领半薪工作，迫使三井财阀认清三菱并非朝不保夕，而是尚可一战。结果，三菱与三井两家航运公司于1885年9月30日正式合并，成立日本邮船公司，三井获得控股权；三菱在新公司中安排了一些掌权干部，同时彻底摆脱了海运业的亏损局面。将航运转让给日本邮船公司之后，弥之助将三菱商社更名为“三菱社”，并决定以煤矿业与造船业作为新的主攻方向发展“三菱”，将“海之三菱”转变成发“陆之三菱”。弥之助又利用矿业获得的巨额收入，投资造船业，将三菱领向以造船为中心的近代重工业财团。再加在采矿业经营上的成功，弥之助已成了日本重工业的“旗手”。在采矿业、造船业经营获得成功后，弥之助又向金融业进军。在矿业、造船业金融业不断发展之际，弥之助又果断决策，朝房地产事业进军。弥之助还果断决策，向多样化经营发展。　二战结束以后，三菱财阀同日本的其他几家财阀一道，被占领军解散。1952年，三菱财阀便开始了重新恢复的征程；50年代中期，加快了恢复与发展的步伐。从1955年开始，以三菱银行为中心，一面重新聚集原三菱财阀所属企业，一面新办、合并和重组企业。50年代末新建了三菱原子能公司和石油化学联合企业；60年代，将“新三菱重工”、“三菱日本重工”和“三菱造船”三家大企业合并成日本最大的重工业企业--“三菱重工业公司”，又把“日本邮船”和“三菱海运”两家合并成大的船运公司--“日本邮船公司”；三菱商事公司得到加强和发展，其营业额长期居日本商业公司的第一位，并成为整个企业集团各企业相互协作的纽带；作为三菱集团核心的金融机构，除去三菱银行以外，还有三菱信托银行、东京海上火灾保险和明治人寿保险3家。三菱重工业公司是三菱财阀的“大本营”，也是其赖以发家的支柱。该公司还一直将军工产品的研制，作为其经营发展战略的一个重点。在日本防卫厅历年的军需订货中，该公司均占首位；日本历次扩军计划的大部分新式武器装备都由该公司承造。以三菱重工为主的三菱集团，在原子能和人造卫星的研制开发上，在日本占有重要地位；在超音速飞机和现代化武器的研制方面，他们不但称霸国内市场，还积极瞄准国际市场。因此，在日本有“三菱军需省”之说。
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汽车教父丰田英杰传奇	指导日本商人成功的军事思想
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日本青年丰田喜一郎誓言“以创造日本汽车工业为毕生事业”。喜一郎在堂弟英二的协助下，奋力苦搏。喜一郎还投资兴建炼钢工业和母机制造业，为日本汽车业的综合发展蕴蓄了后劲。他创设的“丰田式生产方式”，半个世纪后成为世界上效率最高的生产体系。“日本商魂”石田退三，因缘际会进入丰田集团，引导丰田成为日本第一。喜一郎之子章一郎，更率丰田于1990 年击败美国通用。 1890 年，年仅23 岁，连小学都没有上过的佐吉，终于制成了日本第一台精巧的“木制人力纺织机”。1894 年，佐吉又第一个开发出“自动回线织布机”。1897 年，也就是佐吉的“长男”喜一郎两周岁时，“丰田式木制动力织布机”问世。由于经费不足，佐吉不得不四处借债，佐吉就被“三井财阀”发掘。后来丰田企业集团和三井财阀之间密切、悠久的关系，也是以此为开端。三井物产名古屋支店长，叫做儿玉一造。这个儿玉，今天凡对日本经济史有所了解的人，没有不知道他的。一造的父亲儿玉贞次，是德川幕府时代彦根藩的武士。“长男”儿玉一造，出身三井物产，外号“刀片儿玉”“以手腕敏捷著称，后创设了名闻世界的日本九大综合商社之一“东洋棉花公司”（日本的综合商社，除了贸易业务之外，还包括了育成新产业，和庞大的金融机能等，非同小可）。“次男”利三郎，毕业于神户高等商业学校，后成为丰田佐吉的婿养子，是丰田集团第二代继承人。由三井物产出面，在名古屋设立了“丰田商会”，就此把佐吉变成了“企业家”。丰田佐吉第一次得到巨大资本的支持，相当兴奋，接二连三推出新技术，使各项业务顺利开展起来。负责“丰田商会”资本与销售的三井物产对此相当满意，又在名古屋、大贩、东京等地广泛集资，以更大的资本于1906 年正式设立了“丰田式纺织机股份有限公司”。那时佐吉已是名闻天下的大发明家，三井财阀又一直以能培育新企业自豪。佐吉开设“丰田纺织工厂”的用意，是想在进行研究发明的同时，生产世界通用的商品，以筹集资金。工厂的产品，主要就由与三井物产关系密切的服部商店经销。由此，佐吉认识了这个商店的职员石田退三，此君便是后来丰田集团的中兴大功臣，被誉为“日本商魂”。不过那会儿石田退三还是个小人物，刚进服部商店工作，位置是“社长助理”。石田退三没有想到，不久后自己就成了专门和“特立独行”的佐吉打交道的人。佐吉活到63岁，在1930 年结束了他非凡的一生。7年后，其子丰田喜一郎创设了“丰田汽车工业股份有限公司”。“销售之神”神谷从通用跳槽到丰田。神谷比冈本小9岁，两人同为名古屋商业学校毕业生，1918 年神谷进入三井物产后，学长冈本对他非常关照和爱护。后来神谷被三井物产派到伦敦，冈本也辗转到丰田集团，但彼此间一直都有联系。神谷正太郎曾一度自创公司，可惜失败了。随后他进入日本通用汽车公司服务，任职于宣传部。喜一郎的堂弟英二，总算到了毕业时候。为了找到合适的零件商，英二索性跑到横滨日本福特汽车公司和大阪日本通用汽车公司，参观了两家的装配工厂，大开眼界。英二另有重任，他受命在工作现场直接指挥推行“丰田式生产方式”。这一套生产体系，是喜一郎智慧的结晶，在他心中酝酿了10 多个春秋。当年，他刚从大学毕业，佐吉把他送往美国，参观学习汽车的制造过程。站在底特津市的土地上，他面对壮观的福特式汽车生产流水线，倍受震慑，同时又觉得那种做法未免过于浪费。经过长期思索，他终于设计出一套弹性生产方式：每天只做必要的数量，恰好赶上（Just in time），即JIT 生产方式。20 世纪80 年代，“丰田式生产方式”名扬全球，不少国家的汽车工厂想把这一体系移植过去，但绝大多数都失败了。究其原故，人们发现：JIT方式能否成功，和实施者在长期生活中养成的习性密切相关。直到二战结束后，丰田才重新启用推广JIT 生产方式。毕业于名古屋工业大学的大野耐一，将原来的传票改为“看板”，并使“丰田式生产方式” 进一步标准化、同期化，形成了更为完整的体系。一些不知原委的人，因而想当然地以为，JIT 体系是大野耐一创立的。当年，喜一郎推行JIT 受阻，他的满腹才华施展不开，远大抱负眼看着成空，心情十分郁闷。他找到冈本藤次郎喝酒浇愁。他把一个叫赤井久义的人推荐给喜一郎当副手。赤井是“三井物产”的干将，善长经营，并富有管理经验。没过多久，赤井久义便从三井物产转入丰田，成为丰田汽车工业公司的副社长。赤井来了以后，喜一郎卸下了一些事务性工作，把时间更多地花在改良汽车和完善JIT 体系上。	日本商人在全世界的成功有目共睹，很多人想探究其原因，也许《武士的精神》有助于我们对这个岛国有更深的了解。这部关于制胜之道的书收录了日本有史以来阐述兵法于制胜策略的两部最重要的著作——《五轮书》和《兵法家传书》。《五轮书》在日本的地位，就如同中国的《孙子兵法》，以至今天仍有很多日本经理人采用其中的学说来指导自己的经营决策，就连哈佛商学院也将其列为学生的必读书之一。这本近乎神秘的书写于1645年，作者是有“不可战胜的武士”之称的杰出兵法家宫本武藏。《兵法家传书》则出自和宫本武藏同时期的幕府重臣柳生宗矩之手，他在毕生的军事生涯中取得了辉煌的成就，后来担任幕府特务机构的首领。因此，他的著述在处理社会和政治事务方面，比宫本武藏有更为清醒的认识。这两部诞生于300多年前的作品介绍到西方后，受到商界的高度重视，被称为“最富启发性的策略经典”。以创见「水平思考」著名的剑桥博士狄波诺（Edward de Bono）在《人生战术》一书里，讲到「通盘策略」、「布局」等战术时，也不吝引用了宫本武藏那看似简单，却又直指要津的话，「正如一个木匠需要建筑计划，一个战士也需要作战计划。一位指挥官能明了他达成战争目标的重要性，一部作战计划等于是通往目标的直接道路。」狄波诺也强调，宫本武藏要求自己的学生要在拟计划时「把各种反对力量纳入考虑」，并且根据计划检视执行时自己所需要具备的特质及资源。宫本武藏的著作视兵法为实践事业，分别从法总论、剑法奥秘、战略战术、其它流派与自然之道等方面详述兵法要义，注重战斗中心理动向与耳体动作的研究。在宫本武藏的兵法哲学中，没有饿虎扑羊，只有伺机而动。战前，决战地点的地理形势、天候、光线动向，乃至一草一木，他必一一细察，审慎考虑。把兵法当做商战智能的素材、韬略训练的教本，世人已不陌生，尤其政商人士，稍有涉猎者，谈起兵法，对照商场个案，往往侃侃而谈，如数家珍。喊出「行销就是战争」口号的赖兹和屈特，早在《行销战争》一书中，便视克劳塞维兹的《战争论》为行销宝典；日本人更把《孙子兵法》等中国兵书奉为商战教科书；在日本，以「兵法经营论」名闻日本的大桥武夫等类型作家，也整理出相当多的商战兵法个案，「以古鉴今」的意图明显。国人耳熟能详的，莫过于孙子、吴子、七韬、三略等《武经七书》，以及诸葛亮、曾国藩、刘伯温、戚继光等人的兵典（不管是作者自撰或是托名），不然就是西方的《战争论》，对日本的宫本武藏、柳生宗矩，虽然津津乐道于其剑客传奇，对他们所传世的兵书，反倒不很熟知。宫本武藏特别交代，他所传授的兵法，不只包括个人之间交手的剑法，也包括用于战争的兵学。只要活用，可从两人对决的剑法，大而广之，用于两军对阵。不只如此，依据宫本武藏和柳生宗矩的讲法，从剑法到兵法，从兵法到世间诸法，都是一以贯之，互通相转的。宫本武藏在书序说得明白，从十三岁到二十九岁，决斗六十多次，他从未败。为什么不败？他百思不解，直到五十岁时，领悟兵法之道。从此他举一反三，把兵法用来学习各种才艺，发现一切事物都可无师自通。柳生宗矩也明确表示，这些原则，「不仅仅适用于兵法，所有的艺术和科学，所有的生活之路，也都应该这样要求。」说得更准确一些，看待兵法的学问，存乎一心，善用者得到大用，取之不尽，用之不竭；不会用的人，则兵法不过打打杀杀，你死我活。本着这样的原则，宫本武藏眼中，「武士的所有学问，无一例外，都是兵法。」也就是说所有的学问，尽管和剑术无关，但诸道相通，诸法参用，武士必须「广涉诸艺，培养心性，将世事与兵法同学。」武士如此，希望把兵法经典转化为商场秘籍的朋友，也不例外。宫本武藏这一句义旨更为玄妙：「如果你精通了剑法的奥义，那么，当你能随意击败一个敌人时，就意味着你能击败世上的任何一个人。」宫本武藏进一步阐明，读通他的兵法，「即使单枪匹马地面对二三十个敌人，也不会落败」。因为对决时，不只可用双手击败敌人，还能「用眼神」、「用身体」、「用意志」克敌致胜。宫本武藏的兵书打破很多成见，驳斥很多沿袭公式却不加探究本源的谬说。比如提到速度，吾人但知先下手为强，出手要快，还要更快，但宫本武藏认为过度强调速度感，反而现出破绽。克敌要诀，在于不让对手有抬头的机会，这叫「压枕」，也是《孙子兵法》「制人而不制于人」的意思。「静时心不静，急时心不急。」诸如此类的高论，全书处处可见。
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伊藤忠商事：世界上最神奇的空手道	日本究竟是如何崛起的
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1972年中日邦交正常化以后，一股“中国热”继而在日本各综合商社之间互相传染，伊藤忠商事就是在那时被中国认定为友好商社的。学界对伊藤忠的“研究热”始于90年代初的“物资热”，当时的物资部希望通过国家扶持加入到综合商社的行列，但未果。“引用中国人的习惯说法，我们所做的事情就是在企业之间架起鹊桥。”伊藤忠商事驻中国总代表佐佐木吉用中文诠释了这家日本综合商社。 “华堂商场是国务院批准的大型零售业外资项目，伊藤忠一直致力于把日本首屈一指的零售商--伊藤洋华堂介绍到中国”。伊藤忠是日本第二大便民店Family Mart(FM)的股东，在日本开设了超过6000家的店铺。如果说华堂直接的竞争对手不在欧美，那么FM与另一家在日本声势浩大的连锁便民店7-11，在经营模式上却是不折不扣的同出一辙，而且7-11在日本开设了9000多家连锁店铺，规模上比FM还要略胜一筹。不过，伊藤忠曾在7-11式微之时伸出过援助之手，如今伊藤洋华堂已成为这家总部位于美国的公司的大股东。7-11原本与伊藤忠有着很深的渊源，现在伊藤忠又是FM的大股东，相互间已形成了一种竞争关系。在日本战后的经济高速运行中，以伊藤忠为代表的综合商社起到了至关重要的作用。日本综合商社是以产品营销为中心的带有跨国化经营的企业联合体，经营门类从面条到导弹无所不包，其涉猎领域之宽泛在全球贸易公司中罕见。日本是典型的加工出口型国家，综合商社当仁不让地担当起了对外贸易的主力军。而在自然资源基本依赖进口的日本，综合商社还发挥着进口主导作用。利用遍布全球的信息系统，伊藤忠及时捕捉市场信息，以此帮助生产企业调整产品结构，组织竞争产品及时销售到各地的需求市场。这种对生产企业的指导功能，不是简单地通过二者之间的横向联系实现，而是以投资和融资形式，通过纵向资金流，深入到生产企业的生产环节来完成。在广泛存在以相互持股关系结成产销相对一体化的企业集团的日本，伊藤忠这种模式具有完全的日本特色。伊藤忠商事始创于1858年，创始人是伊藤长兵卫和伊藤忠兵卫。早年的伊藤家族就是湖东丰乡町一带的行贩，以沿街叫卖纺织品为主业。1860年，伊藤忠兵卫只身在长崎销售了一批麻布，接着采购了大量的关东纺织品，跨越“潘界”从事批和零售活动，从中获利丰厚，明治维新“废潘置县”后，1871年他在大阪开设了吴服太物店“红忠”，规范化地开始了内贸活动。 1885年，伊藤忠商事创设了“伊藤外海组”，开拓海外贸易，触角一开始就伸向了欧美国家。1886年还直接同英、法、德进行尼绒贸易，综合经济实力明显增强。为进一步发展国内贸易，1914年12月，组建法人组织--伊藤忠合名会社，拥有资本金200万日元。随着一战爆发，伊藤忠商事利用战争带来的景气，在向海外增设分支机构的同时，迅速扩大事业规模。1916年，将过去只进不出的棉花对外输出，地域空间一直伸到非洲东海岸，境外经营范围一举扩大到钢铁、机械和食品等。 1918年，伊藤忠合名会社改组为股份有限公司，分成伊藤忠商店和伊藤忠商事，当时伊藤忠商事拥有资本金1000万日元。二战期，伊藤忠商事、丸红商店、岸本商店三家大型贸易企业实行合并，联合成立三兴股份有限公司，资本金增加到3600万日元，职工3900人，年贸易额居全国第三。1944年，三兴、吴羽纺织、大同贸易再合并成大建产业，拥有制造和商社两大部门，海外分店发展到93所，国内外子公司达45家。现在的伊藤忠商事在法律上的真正建立是在1949年12月，二战后，占领军司令部要求大建产业一分为二，一个是丸红，另一个就是伊藤忠。	中世纪的日本是幕藩体制，天皇是名义中的最高首脑，幕府将军才拥有权利。幕府下面是大大小小半独立的藩，也就是封建领地。藩的内部不存在自由市场，由藩主统一经营管理，如何投资如何修工程水利等。为了保卫或扩展疆土，养了一帮职业武士，武士世袭领奉禄。藩是命运共同体，藩中的领民对藩主有极强的人身依附关系，不能自由移动，如果脱藩也不可能进入别的藩，成为衣食无着的浪人。藩之间互相自由交易，存在自由市场经济。藩除了是经济组织外，还是政治和军事组织。交易时不是从纯粹的经济角度考虑问题，还要结合政治及军事问题作出决策，后来的垄断资本就是这种文化沿袭。藩有军队，是仗剑经商。如果赚了，尊重市场规律，如果赔了，剑就出鞘了。比如明朝时的倭寇，就是仗剑经商。藩在必要的时候甚至会与幕府对抗。20-30年代，日本在中国投资，也是这种政军经三位一体，什么手段合适用什么。这种政军经三位一体的传统是封建时代的遗留，看现在的美日英非常明显。当年藩之间和藩内的交易是通过特权商人进行的，随着时间推移这些特权商人积累了很大势力，能够和特定藩的财政相互结合，谋取更大的利益。当时的特权大商人三井就拥有为幕府发行纸币的特权。幕末的经济政治动荡，三井又为幕府提供资金，如1864-1866年镇压长州藩反叛的战争。由于长州战争失败，三井又暗中支持长州倒幕，萨长土肥四藩联合倒幕时，以三井为中心的三都特权商人提供了超过70%的经费。伏见鸟羽之战倒幕势力获胜，三井旗帜鲜明地支持维新政府，维新后转身成为新政府的特权商人，为新政府提供资金和发行纸币。现在经团连操纵政党，在历史中能找到影子。三井三菱等大财阀是亦官亦民，被称为“政商”。他们直接干预、支持政府的运行，并从政府得到特权。这种传统一直延续到现在。三井等幕府时代的旧商人，产权是不清晰的，是受限的股份所有制，出资人只能把自己的股份传继，不能分割转让，也不能拿取本金，只能根据规定领取经营的利益，投资优先。经营者则由招聘而来，或长期培养选拔，出资人不能随意干预经营。这种受限所有制被称为财阀“总有制”。这种“总有制”演变成今天日本的经营者支配体制，所有权和经营权彻底分离，股东的牟利趋向对企业经营的刺激微乎其微。中世纪的日本与中国一样，以农为本，也引进中国的“士农工商”等级序列。当然“士”不相同。中世纪的中国是中央集权的官僚制度，是靠科举产生的文官支配的社会，统治中国的是“文士”。日本相对落后是封建社会，统治社会的是“武士”，武士们信奉暴力，还没有把自身的统治意识形态化，集中化。中国文士和日本武士从各自的文化传统，去理解和学习西方。百年前，各自引导中国日本走上了不同的发展道路，日本成为世界强国，中国沦为半殖民地。现在中国的文士又指导中国的改革开放，实现民族的伟大复兴。但是，精英阶层对西方的经济社会制度的现状和变迁完全没有了解。直到鸦片战争（1840）和美国舰队攻击日本（1853）中日两国才感受到西方的威胁，产生一些改革思想。在这样的局势下，只有尽快转变制度，谁就能摆脱殖民地地位。威胁来自西方，转变制度自然均以西方为样本，但具体如何转变，有两种选择：其一，走西方自由市场发展经济，然后发展出自己的垄断资本与西方对抗。其二，直接学习西方的现行制度，建立垄断资本。两条路对比，前者是西方的自然发展过程，有先例可循，但历史证明这条路需要漫长的时间。第二条路可以迅速的转变制度，但由于转变过快，必须用高积累政策来支付迅速转变的社会成本。中国选择了第一条，而日本走上了后一条路。
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中国企业该向谁学习？	中国企业领袖眼中的日企
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关于“中国企业到底应该向谁学习”的争论，随着近年来产、学界日益涌起的“管理中国造”思潮而越加激烈，至今莫衷一是。而与中国企业家们一致“自力更生”形成鲜明对比的是，在被称为企业“外脑”的咨询界，对此命题却由于“出身”不同，而观点殊异，甚至针锋相对。 “海龟”们赞成百年前洋务运动时的口号：“中学为体，西学为用”。 “跨国外脑”们，则很瞧不起中国企业家常说的一句话：“这是中国特色”，认为这不过是为不规范的管理行为遮羞。而“本土外脑”们则认为：眼下流行的管理理论，只适用于西方跨国公司。如果说它们是骆驼，中国企业充其量是一只兔子。骆驼骨架大，前进需要稳健。而兔子比较小，速度与灵活则是生存之本。三种答案都有道理，但也都有失偏颇。比如“海龟”们虽然提出中学为体西学为用，但从来没有说清楚：哪些是体？哪些是用？体与用究竟如何对接才不会出现排异？比如“土鳖”们虽然以骆驼和兔子做了形象的比喻，并得出结论：兔子学不了骆驼，但兔子永远就是兔子吗？会不会很快进化成骆驼？如果是必然，那么学习骆驼的生存方式是不是越早越好？跨国咨询公司们不知是否注意到这样一些史实：中国管理思想虽然在近代中国没能催生产业革命，但却在日本工业化过程中焕发出了异彩。日本著名管理学家伊藤肇认为：“日本实业家能够使战败后的日本经济迅速复兴，中国经典思想的影响力，应居首功。” 中国企业学习的目标不外有三：向中国传统思想学习；向我党军队学习；向跨国公司学习。三种学习都不可偏废。中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为“市场政治家”。进入WTO，将标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。今天的中国人力资源市场上有许多“海归”，这些人已经成为中国企业经营管理阶层中一个特殊群体。其实，中国海归的“老祖宗”应该在军队。1894年中日甲午海战中，北洋水师基本就是一个“海归群体”，丁汝昌、刘步蟾等将领均是英国海军军官学校毕业。非常有意思的是，他们与作战对手（日本）很多是同学。而北洋海军的全军覆灭提示我们：在中国近代组织建设上，没有“海归”是不行的，但仅有“海归”更是万万不行的。现代企业发展的100年间，有一个现象非常有意思：一方面，外部环境的市场化程度越来越高，市场化发展成为企业家追求和努力的目标；另一方面，主导世界经济主要力量的大企业，由于竞争和垄断需要，其内部资源的配置、计划性却越来越强。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。而正是高度的纪律性，使解放军具有了极高的战斗力。企业的效率，同样必须有纪律与执行做保证。一个企业家要想做到正确的决策，他就必须要准确地把握信息，并且要用系统化的知识结构来组织这些信息，并且还要掌握系统的工具。思维决定着企业家的决策。中国的企业家有以下三种：一种是复古型，比如说海航的老总；第二种，非常推崇西方思想，推崇MBA，如用友的王文京；第三种，非常推崇毛泽东，甚至把他的很多军事思想运用到商场中，如柳传志。真正系统地从中国古代文化当中去吸取知识的营养，其实是我们中国企业致力于世界的一个重要的捷径。在我看来，中国先秦时代已经穷尽了中国文化的70%～80%。中国先秦时代，应该说它确实汇集了中国文化的精华，它比较系统地解释了人和社会的关系、人和人的关系、人和自然的关系，如何做事、如何待人。所以我认为中国的企业家最值得学习的就是古人。前几年，很多人崇拜MBA，但是现在又出现了一个新的潮流，觉得MBA一钱不值。美国一个著名的安全学者最近写了一本书，他认为MBA根本就是胡扯，这种观点现在是非常流行。学了MBA未必能够成为一个好的经理人，一个好的企业家必须要具备MBA知识。因为MBA是建立在一个非常科学的基础上的，把企业作为一个模型来演绎。但是，中国企业家指望仅仅学了MBA就能把企业搞好，这是不可能的。我把它总结为“干中学”的智慧，自己的实践出真知。我们每个企业在发展过程中一定要寻找到标杆。有两个含义，第一，在你所从事的产业里，一定要找一个相对比较好的企业作为你的标杆，然后作为参照来检讨自己的得失。第二，要把我们的竞争对手作为标杆。所谓当代企业实践的智慧，就是寻求标杆的智慧。	张瑞敏：学习日企，超越日企。海尔则在生产班组管理上坚持“日事日毕、日清日结、日结日高”则明显是从松下的“日事日毕、日清日结”而来。在销售体系上，海尔率先在国内家电业搞的专卖店和松下的专营店也很相似。张瑞敏认为，相当多的“中国企业从80年代初引进日本的管理，但并不成功，重要之点是只注重形式，忽视了思想和内容。”海尔不但从管理招式上，而且也在经营理念上和日本企业走得很近。而日本公司经营观念中“重规模、重市场份额、不惟利润和股东价值为先”的思想痕迹，客观地说，也反映在海尔的扩张哲学里。任正非：“北国之春”。以日本企业的兴衰为镜来反思中国企业的成长，任正非的《北国之春》却是篇不得不提的标志性文章。任正非从日本企业身上得到的另一个强烈启示是，“像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”“华为要连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静、沉着应对”，而“日本绝大多数企业，近八年没有增长过工资，社会治安仍然比北欧还要好”，“所有人都是这么平和、乐观和敬业”，“真是让人赞叹”，“日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。” 苗圩：日企对华战略比较明智。90年代中后期以来，日本汽车企业大力推进国际化战略，在北美、欧洲及其他地区就地设厂和开办事业，到90年代末及21世纪初期，多数日本汽车企业基本上都重新走上正常的发展轨道。按照2002年我们对世界16家最大的汽车公司实力综合评价结果，丰田得15分，列世界诸强榜首，本田的得分与通用相当。实际上，无论是丰田首创的精益生产方式，还是日本汽车企业顺应全球化潮流的海外发展战略，都是在这些精神和思想支配下创造出来的，这对于一个企业乃至一个民族和国家更重要，胜过任何一种物质宝藏。刘积仁：中国还没走到日企走过的阶段。在某种意义上，我愿意跟日本60岁以上的企业管理者交流。日本企业比较重视人，日本的企业不像美国的企业要对投资者怎么样，而更重视两点：对社会和企业里的人，所以日本的企业很少出现裁员—当然现在也变化了。他一直在小心地、一步一步地做。企业出现了问题、甚至快不行了，他也极力地挽救，试图在里面能找到机会。你看写日本企业的书，都有很多次起死回生的经历。上海某企业家：日企的管理理念过时了？我们早年和美国企业合作，要求对方提供技术文件，美国工程师就是拿着笔在纸上划拉划拉，告诉你这个就是技术文件了。日本企业怎么做呢？日本人给你准备好一册一册的技术文件，内容翔实、线条清楚。日本人给你提供的是“钥匙工程”，拿到他们的技术文件，马上就能上线开始做。新一代的日本企业家多数是从欧美留学回来的，就像盛田昭夫当年把儿女放到美国长大那样，他们是比较欧美化的。马云：服务好日本客户就能服务好全世界。在我三年前第一次去日本之前，我对日本的了解跟大多数中国人一样，思想中可能有很多片面东西，去了之后发现自己不了解日本，觉得日本企业应该是中国企业最应该学习的国家之一，日本企业经营管理介于东西之间，既有西方企业的战略眼光和严谨的流程管理，又有东方文化和思想。我们中国很多企业只学习“招数”，没有学习“法”，学习日本企业的管理要先从学习他的经营理念开始。阿里巴巴的大股东软银的创始人孙正义，是受了美国教育的日本人，他也在破冰、学习。刘永好：我更赞赏行动起来的日本企业。我参观考察了住友商社、三井物产、伊藤忠商社等几家公司，感觉他们的国际化程度非常高，员工训练有素，在技术上确实居于领先水准。日本企业将后勤尽量社会化，这给我印象很深。住友商社在东京总部有几千人，但是只有三台是公司的车，公司不养车。他们做事特别精细，你去日本企业车间看，一丝不苟，工具材料放得井然有序，他们的管理到现在仍是全球最好的。而且经理人特别勤奋、敬业，日本企业不管大小，加班都很很普遍，都是晚上9点、10点才下班。王传福：我现在更多地看到日企的缺点。日本企业的对华战略正在调整中，很多日本家电企业过去市场份额很大，但是现在正在急剧下降，很多厂面临关闭，所以现在他们正在逐步放弃中低端市场，开始做高端市场。比如中低档手机他们根本就不想推到中国来。日本企业现在的经验就是，做中国人不会做的，保持一个很高的价位，保持一定的数量，这样就能够持续有钱赚，又不至于投资过大造成以后关闭工厂。在电池行业里，几乎没有谁再是比亚迪“追赶”的目标或者榜样了，其他的日本企业里，我比较欣赏丰田。
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部队磨砺成功“商人”	《向解放军学习》
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柳传志：一往无前的“教父”。1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习。1984年创办了中科院计算所新技术发展公司(联想前身)。现任联想控股公司总裁，联想集团董事局主席。柳传志说，“企业成功跟我有一定的关系，但不是全部；这一定的关系之中，跟我在军队里养成的性格又有一定的关系。” 郭凡生：“善败”的儒商。经历了上山下乡，当过四年兵，现任慧聪集团公司首席执行官(CEO)，被业界誉为“中国分类广告之父。”他入伍后是一名背着线拐子的电话兵，一年不到就当了班长、入了党……这些特殊经历，锻造了他的韧劲。王石：不爱当兵的兵。17岁时入伍到徐州，从军5年后，复员。1983年到深圳，后在深圳万科企业股份有限公司历任公司董事长兼总经理。王石不怎么热爱军旅生活的。然而，不管愿意与否，部队的经历却已注入了王石的血液直至影响他后来的生活及事业，脱下军装的王石反而显得严肃、生硬。任志强：格局思维的将军。1968—1981年参军，先后任排长、参谋，1991年成为北京市华远经济建设开发总公司总经理，现任北京市华远集团总裁，华远集团公司总经理。就像任志强所说，“能征善战的士兵并不一定能胜任将军”。11年军人生涯的追求，赋予任志强“格局”思维的能力：前瞻、识大局。任正非：技术自立方能企业自强。1978年从部队转业。1988年创办深圳华为技术有限公司。他讲到，在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。因此，任正非选择了走技术自立，发展高新技术的实业之路。郑永刚：运筹帷幄的服装“巴顿”。中国·杉杉控股有限公司董事长兼总裁。18岁高中毕业后参军，1979年复员。这位在杉杉集团扮演最重要的战略定位角色的人物对“战略家”的直白解释就是“将军”，“我基本不做具体工作，主要研究企业发展战略”。汪海：打好商战中的人民战争。1965年随中国人民解放军抗美援越，曾任副指导员；1992年，青岛双星集团成立，任党委书记兼总裁至今。汪海早在上世纪80年代初就超前地提出“市场如战场，竞争如战争”，“无情的纪律，有情的领导”的军事化管理。孙广信：攻其最弱。毕业于解放军汽车管理学院、西安陆军学院，曾任乌鲁木齐陆军学院教官。“对军人来说，没有拿不下来的山头，没有不敢啃的硬骨头。作战时只有攻其最弱，才会取得胜利。无论商场还是战场都是一样。” 盛云龙：浙北的诚信“龙”。现任浙江依多金企业集团公司董事长，先后为贫困地区扶办企业20多家，被誉为“中国士兵的骄傲”。部队灌输给他的“诚信”理念是他冒尖的“杀手锏”。1985年，23岁的他揣着650元复员费离开了苏北的军营。徐泽宪：靠的就是死拼。曾任中国人民解放军某军司令部班长、排长、参谋、副处长。徐泽宪做动员，从来不谈“风花雪月”，军人出身的他，更喜欢“刺刀见红”。 1995年，徐泽宪转业之后，首先进入上海远洋公司。意志坚定、政治头脑敏锐、气宇轩昂是军人的优势，而正是这些品质造就了商海里的实干家。长期的军旅生涯，也使军转干部具备了良好的管理水平和实践经验。然而凡事总逃不出“过犹不及”的道理，企业终归不是军队，企业“军事化”管理的背后往往是简单化、形式化、偏激化或者是片面化所带来的弊端。企业员工毕竟不是军人，军队是以直线指挥为主的，而现代企业则是一种网络型组织，更注重横向的协调、沟通。	解放军与企业管理，两者之间乍听起来似乎根本搭不上边，然而这本《向解放军学习》的企业管理书籍却恰恰要向读者回答这个问题。作者通过梳理现代企业管理100余年的历史后得出结论：对管理贡献最大的不是企业家，不是商学院，而是军队、军校。一方面，现代企业管理从军队管理中借鉴、汲取了许多营养；另一方面，现代企业管理中的许多方法与原则都直接取自军队。特别是两次世界大战后，军队的管理为现代企业组织管理提供了非常好的人员、实践和理论准备。从经济学的眼光衡量，决定企业赢利能力的最根本的要素就是效率，而人类最有效率的组织就是军队。以美国西点军校为例，二战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。当今世界上许多创业企业家就出身于军人，如众所周知的麦当劳、肯德基的创始人。已连续4年位居世界500强首位的沃尔玛，其创始人山姆·沃尔玛是拿着5000美元复员费开始打造世界第一零售帝国征程的。截至2004年底，以营业额计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200名之多。而中国改革开放20多年来的事实也显示：中国最优秀的企业家有许多都曾是解放军中的一员。联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、华润集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强……曾经穿过军装的企业家们借鉴解放军的管理思想和管理方法创建了一个又一个中国最有效率的企业。学习解放军其实并不是中国人自己的专利，早在20世纪80年代中期，日本一家著名企业就专门组织其管理人员到福建古田会议旧址，学习当年红军艰苦创业的精神。美国企业也非常推崇红军的长征精神。“向解放军学习”在中国曾是句非常流行的口号。在中国经济步入快速发展时代的今天，这句口号不应被淡忘。现在叫响这句口号，就是要告诉那些凡是在企业、组织管理上遇到难题的领导者们，不要忘了解放军这所大学校里所蕴藏的宝藏。也许，解放军的治军理念、管理之道就是解决管理难题的金钥匙。　１）为人民服务——愿景是企业成长的动力；２）三大纪律、八项注意——企业要具有无性繁殖能力；３）解放军是所大学校——自己培养能领军打仗的人；４）关心士兵生活——让成员分享组织成长的果实；５）榜样的力量是无穷的——激励机制让人人成为先进；６）天下是谈出来的——有效沟通创造无限价值；７）军歌嘹亮——建立快乐的组织；８）稳定压倒一切——好的制度造就好人；９）经常拉响战斗警报——竞争对手是磨刀石；１０）让所有人参加比武——不断地自我变革激励成长；　小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化、做哲学。解放军的管理之道所代表的是中国文化、中国精神，这不仅对企业有用，这对政府机关、学校、医院等等所有的组织也同样大有裨益。进而由此得到启发：没有一支强大的军队，就不会有一个强大的国家。本书作者直截了当地设问：为什么我们有“三十六计”、有“孙子兵法”，但近代以来中国人总是被动挨打？为什么创立之初只有几个人、一面旗帜和一个信念非常弱小的解放军最终改变了中国并影响了世界？作者通过对管理的“术”与“道”的感悟，从组织建设这个“道”的角度，分析了解放军在执行缔造者所赋予的使命、在制度建设、在人才培养、在自主变革、在成员对组织忠诚等等方面的独特经验。商业改变社会，而军队的管理思想和管理方法更是改变了商业思维。我国从上世纪80年代到现在，一大批企业从小到大、从弱到强地发展起来，其中军人出身的企业家占了很大比例。为什么他们能够在市场经济的摔打中脱颖而出，这和他们身上军人的素质、军人的气质、胆略、胸怀、抱负等密切相关。
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企业百战不殆的军事战略用中学	洋派幼稚病
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23年前，我远渡重洋前往德国，学习企业管理。我如饥似渴，学习了不少课程。但我必须承认：6年后，当我以优异成绩取得硕士学位时，我还并不太懂管理。因为我不知道如何把那么多的零碎知识联系起来，因为我还是不知道如何管理一个企业，因为——我不懂得战略。一个人，一个企业拥有再多的知识也没用，如果你不会用战略把它们串起来，达到一定目的的话。学校似乎不是一个好的地方。“从战争学中学习战略是最好的途径!”。我们的周围以及国外，军人企业家都是一个相对来说更成功的群体。一个不可思议的成功群体：张瑞敏1984年12月接管青岛电冰箱总厂；孙广信1989年用3000元复员费创立广汇集团；任正非1987年创建华为；科龙的创始人潘宁带领几个复员军人创业；杉杉集团的郑永刚，于1989年5月接管了一年亏损千万元的甬港服装厂；万科的王石于1984年创业组建了“深圳现代科技仪器经销中心”；赵新先于1985年创办了南方制药厂。以上都是中国企业家的例子，再看看几个国外企业家的例子：欧洲的首富，ALDI公司的AIbrecht家族两兄弟是在他们作为二战俘虏被遣散回到德国之后开始创业的；美国沃尔玛的创始人是1951年用自己5000美元的复员费加上从岳父那里借来的27元开张的；克罗克于1954年遇见麦当劳兄弟，购买了推销麦当劳餐厅的经销权，1960年，又以270万美元的代价购买了麦当劳的商标权。在上述的例子中，有一个共同之点不太容易看出：这就是所有上述成功的背后，都是一些出色的军人或有着军人背景的人在指挥运作。在我研究本期课题越来越深入的时候，我就越发认识到：军人是一个极为成功的企业家团体，不仅在中国，也在国外；不光在某一些行业，而是在所有的行业；不仅是在大企业，也在许许多多不知名的中小企业里。将道之“勇”：与孙子尚智不同，克劳塞维茨把勇敢放在将道的首位。在克劳塞维茨看来，战争是一个充满危险的游戏和地方，没有勇气，任何部队都不能打胜仗。克劳塞维茨所说的勇气。并不仅仅是肉体上的勇气，困难的是精神上的勇气。知识分子办企业最缺乏的是精神勇气：决断的勇气、冒险的勇气、坚持的勇气。将道之“智”：“智”是智慧，不是知识。拿破仑相信：将军制胜的关键是具有“慧眼”，而克劳塞维茨则认为“智”在于：“第一，一种理智，即使在最黑暗的时候，仍能使趋向真相的内在光线保持若干光辉；第二，一种追随此种微弱光线的勇气，而不管它领向何方。前者就是慧眼，后者就是决心。” 将道之“信”：按照克劳塞维茨对战争的论述，“战争机器”是由人组成，将军必须有强大的领导和组织才能。“信”意味着自信，主将的自信、镇定和沉着。“信”也意味着将军与士兵、幕僚之间的共信与互信。“一位伟大的指挥官在战场上就好像是暴风雨之夜中的灯塔一样，所有海上漂泊的船只，只要看到它就会有一种安全感。在这种紧要关头中，一切都是依赖他一个人的意识。” 将道之“仁”：实际上，“仁”要求将军有精神感召力。这是一个高度的艺术，在中国古代著名的战役中有许多这样的例子。我们也都还记得电影《南征北战》里的两组截然不同的镜头：一个是国民党军队的军官晃动着手枪，压在阵后。高喊：“给我上!”另一个是共产党部队的连长手握手枪冲在最前面，高喊：“跟我来！” 将道之“严”：“严”，就是说从严治军，做到有令必行，有禁必止。“严”，意味着纪律。无论是刘邦、诸葛亮，还是曹操、朱元璋，在他们领兵打仗时，我们都能看到同样的例子：他们是如何杀掉不服从命令的人，哪怕是自己的亲信或是荣立赫赫战功的人。因为没有纪律，一个军队是无法打胜仗的。有令必行、有禁必止，就意味着执行、执行力。许多企业在发展扩大后就难以做到的。	“领先一步是先进，领先三步是先烈”，华为老总任正非如是说。对于不幸牺牲在国内商战中的“海龟”们，此言正中要害。留学生们是先进的，满脑袋都是最先进的技术和商业模式，头顶“博士学位、国际著名公司经历”光环，他们翩然降临祖国。于是一些人心中窃喜，原来“正确的知识”只有我知道，他们按照他们的先进模式，有板有眼地拉开架势，准备大干一场。结果，这批人死得很快、很惨。我们把这种现象叫做“洋派幼稚病”。轻度患者，四处碰壁、头破血流；重度患者，一意孤行、立即死亡。诊断病因：生活在幻想中，不了解自己也不了解国情。值得注意的是，患上洋派幼稚病的不仅仅是“海龟”，不少国内刚走出校园的学生创业者也被传染上了。从根本上说，这个病就是脱离实际，思想沉浸在另一个世界（包括书本）里，却在这个世界里创业，犹如盲人行路，又像建造空中楼阁，建得越高，摔得越重。临床反应一：血液不畅。一些“海龟”凭着国外经验，信心十足地在国内办起了企业。前期准备完成后，当他带着资料详细的厚厚一大本意见书到银行时，才知道这里的规则是，没有房产、汽车等质押担保，一分钱也贷不到。银行的路断了，只好找直接投资者。国内的很多直接投资者并不成熟，要么是短期心理，要求立竿见影的回报；要么是抱着投钱是大爷的心态，什么事都要管。于是，大家不欢而散。接下来就只有风险投资者了。在中国，这个群体不到美国的百分之一，凤毛麟角，不说得到他们的支持，就是想要找到他们都是难之又难。一圈下来，钱没找到，企业已经弹尽粮绝，原本能在大洋彼岸行得通的办法，在此岸“此路不通”。“桔生淮南则为桔，桔生淮北则为枳”。临床反应二：细胞坏死。员工是企业的组织细胞，员工的恣意来去甚至背叛都可能导致企业的死亡。很多“海龟派”的公司管理散漫，他们遵循在美国学来的管理模式：人文关怀、弹性时间和自主创意等。而在国内，职业道德规范体系尚处于建立之中，用这种办法带团队，可能的后果就是企业分崩离析。在当下中国，员工带着企业的核心技术或者客户跳槽是家常便饭，很多公司挖人的目的就是这些资源。一个重要岗位的关键人物跳到竞争对手那里，对企业的打击是致命的。临床反应三：代谢异常。企业与客户的交流，如同人体新陈代谢，交流中存在误区，会导致代谢异常，引发各种疾病。在中国，很多情况下客户还不是成熟、自主的市场主体，了解各个客户的实际需求，才能卖出你的产品。同样的产业、同样的市场里，中国的消费者、中国的大客户和国外都有很大区别。在消费心理上，消费者不愿为服务付费；在消费习惯上，消费者更加看中价格，而不是品牌……这些差异决定了企业的发展路径和成本估算。决策的错误，会打破平衡代谢，引发生产、销售、宣传等各环节的问题，阻碍企业发展。建议药方：永远只领先一步。全球化的今天，已有一些外国人单枪匹马到中国创业，与他们相比，海龟的优势在天生的理解这个国家的行为方式和思维习惯。与土生土长的国人相比，海龟的优势就是具有国际眼光和知识，领先国内。做好二者平衡，将国外的往后拉一步，将国内的向前推一步，永远只领先一步，就是成功，过犹不及。当年爱因斯坦做演讲时，他是超越时代的人，是寂寞的。而在做企业时，超越时代的下场不仅仅是寂寞，还意味着死亡。与海龟形成鲜明对比的是军人老大哥。军人出身的企业家，从基层中摸爬滚打出来，对中国国情滚瓜烂熟，与国人交往如鱼得水。他们身上的特殊气质正是学生出身的、尤其是洋派所缺少的。他们雷厉风行，不像洋派想的多，做的少；他们艰苦卓绝，不像洋派娇嫩，满腹牢骚，经不起挫折；他们铁血纪律，不像洋派散漫，动辄兄弟异爨；他们五湖四海，不像洋派躲在自己的小圈子里，孤芳自赏。…… 向军人学习，猛药急攻“洋派幼稚病”。
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“大历史观”下的明治维新	福泽谕吉的文明观与脱亚论
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19世纪60年代，当东方一系列国家相继沉沦的时候，处于东亚一隅的日本却以明治维新的成功而崛起。纵览明治维新之前的江户时代的政治、经济、思想文化等各个领域，我们可以看出，明治维新之后日本的崛起，“表面上好像是短期突进，其实则是长时间的演变，最后出头露面而已。” 1603年，德川家康在荡平丰臣氏的残余势力后，任“征夷大将军”，在江户设立了幕府。他根据日本社会多元化的具体国情，逐步在日本推行建立在封建领主土地制度基础上的“由将军的幕府和大名的藩国构成的封建统治制度”，史称“幕藩体制”。将军成为日本实质上的统治者，“幕府”也就相应地成为实质上的中央政府，日本历史进入了德川幕府时期，又因其“府治”在江户，又称江户时代。但是，各藩国却仍保有很大的地方自治权力。各藩在对将军尽忠，为将军服役的前提下，“对幕府有相对独立性和义务，各藩的内政，为幕府‘所不干予’”。日本的这种幕藩统治政体的实质是幕和藩“彼此对立，互相依赖，处于均衡状态，实行中央权力控制下的地方割据统治”，因而使明治维新具备了政治上既统一又分裂的这一客观的社会条件。随着商品经济的发展，年贡的货币化和生活用品的商品化，使得商人逐渐积累了社会上的大量财富。但各藩的财政却是日陷窘态之中，因此只得拖欠、挪借，缩减给武士的米俸。而武士本来领有的俸禄就不多，生活更趋穷困。不得已的情况下武士们只得改投其他行业，如经商、从教、参与家庭手工业等，从封建等级中逸离出来，成为讨幕战争中的中坚力量和维新的思想领袖、政治领导人。 17世纪中期到18世纪中期的一个世纪里，由于生产力的进步，商品经济在锁国体制下顽强发展，促进了交换经济的发展。诸藩在面临财政危机的情况下，推行恢复农村经济，奖励本地特产，实行藩属专卖制，控制金融，发行“藩札”的改革也促进各藩的经济发展，壮大了各藩的实力。“人们可以看到这样的事实，即宽永锁国令之后，贸易反而增大了”。在幕藩体制下，还出现了拥有商品、钱庄、土地的商人兼地主阶层。商人所控制的商业资本不断地渗透于农村，破坏了自给自足的自然经济，动摇了幕藩体制的经济基础——封建领主土地制，促使农村出现阶级分化。这些都是有利于资本主义生产方式的萌芽和发展。为倒幕运动提供了厚实的经济基础，同时也充当了明治维新建设近代化经济体制的跳板。江户时代的日本虽然处于“锁国”状态之下，但对外来文化，特别是西方文化的学习却没有由此而止步。17世纪30、40年代幕府实行一系列锁国令后，还留有长崎一港与中国、荷兰等国交往。他们要求在长崎入港的中国商人和荷兰商人向幕府提供一份有关中国、东南亚及西方各国的情报——“风说书”，以便幕府能更好地了解和认识世界。江户时期，西学的传入，使日本封建阵营形成了一个相当数量的新知识分子集团，一个倾向资产阶级改革的革新势力逐渐形成。朱熹“攘夷狄以尊周室”的学说早在德川幕府前期已传入日本并逐渐发展为日本的尊王攘夷思想。“所谓‘尊王’就是尊奉天皇；‘攘夷’就是排外。这种思想本是实行锁国，维护幕府统治的理念。到了幕末，下级武士的‘尊王攘夷’口号却是用来反对幕府的。”朱子学内部发生严重分化，在儒家哲学轨道上发生了世界观的偏移，出现了以荻生徂徕为代表的重视实践和科学的“实学”，打破了“性情论”的权威，准确地把握了时代的演变趋势。出现了一批“倒幕派”的阳明思想家诸如佐藤一斋、吉田松阴、横井小楠、佐久间象山等。“‘东洋道德、西洋艺术、精粗不遗、表里兼该’主张。二百五十余年的幕府时期是一段承前启后的历史。而此时中国的改革变法运动却不具备上述条件。政治上，明清两代是中国古代社会中央集权发展至顶峰的时期，统治阶层没有出现如中世纪的西欧骑士或日本武士阶层那样的中间层。经济上，商品经济在中国虽有一定程度的发展，但难成大气候，更何况统治者对经济发展施行“平衡”政策。文化上，统治者推崇严密的文化政策，宋明理学已在社会中根深蒂固，并没有如日本一样出现重实践的儒家哲学范围内世界观转变。	福泽谕吉的文明观就是「文明开化」思想。他之所以被称作启蒙思想家，是因为他引领了日本进入所谓「文明开化」国家的行列。日本学者常说，明治以来日本的「文明开化」，只学到西方的蒸汽、电气、邮政、印刷等表面的技术，而忽略了西方原来的精神或本质。这也暗指日本没有充分学到西方的民主主义精神。西方的民主主义是近代市民社会的产物。换言之，西洋的自由、民主，是列强争夺殖民地和经营殖民地的结果所产生的。日本在明治维新之后所树立的新时代精神，也是在「殖产兴业」和「富国强兵」，如果从这里来评论启蒙思想家福泽，则他在明冶初期就很快地学到西洋的「实学」，形成一套「有体系的哲学」，之后便在意识形态上领导着日本。明治维新以前，福泽的三次游历西洋都跟军舰有密切关系，这使得他经由西洋的「船坚炮利」，认识到西洋「文明开化」的真髓所在。在早期的「伦敦日本协会杂志」中，也特别指出福泽一八六七年赴美，为军舰购买团的一员，参与日本的海军建设，这跟他日后强烈地主张扩张军备论有密切的关系。福泽主张「支那人思想贫乏，而日本人思想丰富」，于是论断日本较接近文明的阶段。福泽的逻辑是这样的。英国由鸦片战争强迫中国开放门户，首先缔结和亲贸易条约，因此在中国占最优越的地位。同样地，美国以培里率领舰队迫使日本开国，最先缔结和亲贸易条约，因此美国从日本的开国到幕府末年，常在日本居首座。因此，同样地类推日本和朝鲜的关系，日本也应该居首座。福泽的逻辑并不止于此，他主张从「首座」再一跃而为「首魁盟主」，并强制对方「文明开化」。既然日本居「首座」的地位，则对朝鲜的内政，不论是治乱兴废或文明进步，日本都不能袖手旁观。他说：「如果其国势未开，则应该诱导其开化，如果其人民顽固，则应谕劝其开明。这样日本干涉朝鲜内政也就正当化了。因为，「在亚洲东方，任此首魁盟主者，乃我日本也。」如果朝鲜或中国，拒绝日本为「盟主」，抗拒日本强制「文明开化」，日本应该采取什么手段呢？福泽的逻辑最后归结到战舰、大炮的「强兵」手段，谓「我在东洋之战略，终究非依赖兵力不可。」福泽之所以被评论为卓越的启蒙思想家，是因为他在一八八三年的「外交论」中，主张日本应成为东亚的新西洋国；一八八四年十月的中国分割图上，预言日本将割取台湾；一八八五年三月的「脱亚论」中，从意识形态方面指导日本往后应走的方向。福泽在中日甲午战争和缔结马关条约的十年前，就能预先决定日本以后所走的路线，向日本朝野广泛地宣扬西洋「文明开化」的真髓。这就是他拥有启蒙思想家头衔的起源。国富是与外国从事贸易而产生的，而此国富又可以成为「强兵」之本。在这卑鄙的世界，甚至连「公议舆论」也可以用钱购得，只要事先备妥武器和兵士，再加上公议舆论，则打胜敌人易如反掌。西洋人的战争大概没有不用这种方法的。贫弱而无智的小国，根本没有依赖条约或公法而得以保全独立的。福泽深信「百卷万国公法不如数门大炮，几册和亲条约不如一筐弹药」，可以说一语道破了西洋「富国强兵」的真髓。因此，落后国家日本如果要与西洋竞争取胜，应采取的快捷方式就是充实军备、增收租税、调和官民，从此变成兵力强盛、商业繁荣的大国。亦即，温和地协调国内的阶级倾轧，而集全力于对国外列强的竞争，这就是所谓「内安外竞」之策。福泽从扩张国权的立场，策划对朝鲜的谋略，强烈地主张对中国开战，论断中日甲午战争是「文明」对「野蛮」的战争。当日本战胜，依马关条约日本获得两亿两庞大的赔款，加上吞并台湾、澎湖群岛的“良饵”时，福泽激动得掉下泪来。可见福泽的「文明开化」论，不单单只是要日本脱离亚洲，加入西洋文明国家的阵营，而是更进一步要跟西洋角逐、蚕食亚洲邻国的思想。对日本人来说，福泽谕吉是从幕府末年到明治时期一个最了不起的启蒙思想家。他的「文明开化」思想，严厉地批判日本的封建思想与制度，对培养日本国民「独立自主」的风气贡献良多。当时的日本，一方面要打破封建的身分制度，另一方面则要面对西方列强的外力压迫，因此，福泽鼓吹「独立自主」的精神，期待「个人独立」和「国家独立」。但是，日本要赢取「独立自主」，是否一定需要牺牲亚洲其它邻国的「独立自主」呢？
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武士道与日本军国主义	论日本近代的军国主义与儒学
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近代日本军国主义，渊源于古代、中世纪的日本武士、武士治国及武士道。而明治维新后转化为近代军人精神的武士道更是日本军国主义的主要组成部分。以1192年建立镰仓幕府为标志，武士掌握了国家从中央到地方的各级政权。镰仓幕府是日本历史上的第一个武士政权。足利尊氏于1336年建立的室町幕府为第二个武家政权，而德川家康于1603年建立的江户幕府则是第三个武家政权。导源于神道、佛教、儒学及神权迷信的日本武士道，经历了三大发展阶段，即江户时代前的旧型武士道、江户时代的新型武士道和明治维新后转化为近代军人精神的武士道。在江户时代，对武士道进行了系统的理论总结，大量吸取儒家思想，建立了以儒家思想为理论骨架的武士道，即“士道”。这种新的“士道”论者以山鹿素行为主要代表，与旧型武士道论既相联系又相对立。日本古学派的先驱者山鹿素行将毕生精力倾注在建立新武士道理论体系上，他的全集被称为日本“国民道德的权威，武士道精神的真谛”。他以儒家思想论述“武士道”，有《武教全书》、《武家事记》、《兵法问答》等大量著作，至少有600多卷。山鹿素行从传到日本的朱子学中找到了武士道的“理论根据”；提倡遵“忠节”、“武勇”、“义理”等儒家伦理道德，表现出了“尽忠死难”的所谓“武士精神”。并规定了一套繁杂的道德规范、规矩和礼法。山鹿素行还有强烈的儒家尊王思想和神道的日本中心主义，他将日本称为“中朝”或“中华”。 1868年日本明治维新后，日本转变为近代资本主义社会。发展转化为近代军人精神伦理和扩展为国民普遍道德及行动准则的武士道，更成为日本军国主义的最重要的精神支柱。以天皇睦仁为首，由改革派武士掌握实权的明治新政府在实行一系列资产阶级改革时期，贯彻执行了“富国强兵”、“殖产兴业”和“文明开化”三大政策，以推进资本主义化。实是“强兵富国”，其主要措施就是改革旧军制，建立新的近代军队及军人精神，积极扩军备战和进行侵略战争。 1890年又以天皇名誉颁布《教育敕语》，把国民道德规范总结为“孝悌忠信”与“共同爱国”两大纲目。这样，就使臣民对于天皇的“忠诚”赋予“爱国”的意义，使武士道精神披上“爱国主义”的躯壳，体现出近代国家意识。于是武士道堂而皇之地成为近代日本教育方针的灵魂，向一代代日本青少年灌输。实际上《教育敕语》远远超出学校范围，使学校、家庭、社会结合起来，三位一体，作为全体日本国民的道德规范，统制着人们的意识形态，限制人们的言论行动。武士道的最大特点首先在于它不是一种单纯的信仰，而是一种必须身体力行的实践道德。武士道所以能成为军国主义的锐利武器，其根源就在于它是武士，进而是全体日本国民身体力行的实践道德；其次，武士道的核心是无条件效忠主君，对主君的忠诚观念凌驾于其他所有伦理之上，将无私献身作为武士的最高义务和最终行为。因而，武士道既是“忠”的宗教，同时也是“死”的宗教，从军事意义上说唯有“忠”和“死”最能体现彻底奉献。谁都知道那场侵略战争是日本人心中的“圣战”，天皇是战争的第一罪人。但裕仁天皇从1945年的“御音广播”开放，至死始终没有承认“侵略”，相反1963年在皇宫宴请时还大谈战争有功论：“打第二世界大战已不再像1946年时那样看来是一个大错误，而是积极地加速完成日本工业化的治国之道。” 武士道的生命观中，死也一定要光彩体面，“死得其所”，即使生前罪恶多端，死后也会成佛，均可以供奉起来供人参拜，靖国神社就是这样的机构。1996年，桥本龙太郎以首相身份参拜靖国神社时所说：“五十多年前我在孩提时代时，站在欢送出征人士的队伍里，当初，人们高呼‘光荣回到靖国神社’的口号，把他们送到战场。今天我的参拜，仅仅是来兑现孩提时代对那些英灵的承诺。”	以前我们对日本军国主义的研究多侧重于从社会结构和政治组织方面揭示其发展过程和形态特征。如果仅止于此，恐怕就很难解释清楚其在战后多次表现出来的死灰复燃的冲动。以历史事实为基础，从思想文化的层面分析不仅对日本传统产生广泛而深刻的影响，而且在近代日本依然具有相当的生命力的儒学与军国主义的关系。国家主义是其思想基础。面对西洋列强的威胁和侵略，保家卫国、富国强兵、民族大义等思想的兴起本来具有进步的历史意义，但日本国家主义思想的兴起从一开始就包含有“超”或“极端”的因素。所谓“超”或“极端”的国家主义的基本思路就是通过侵略邻国来弥补本国对西洋列强屈服所造成的损失。明治维新之后欧化思想风靡一时，为了抵制自由民权思想的深化，民族主义思想开始变质，明治政府的指导思想逐渐步入了军国主义之途。1882年1月天皇颁发的《军人敕谕》是一个重要的标志。《军人敕谕》的颁布标志着以儒学理念为核心的传统武士道精神的新发展，为日本军国主义的发展奠定了广泛而坚实的思想基础。民俗学家柳田国男曾指出:“明治维新以后，过去只占日本人小数的武士阶级的生活方式成了日本全体国民的理想。” 《军人敕谕》的确具有象征的意义。敕谕的发起人山县有朋和起草者西周都具有深厚的儒学素养，陆军的缔造者山县有朋曾就学于松下村塾，深受吉田松阴思想的感染。西周被誉为“日本近代哲学之父”，作为启蒙主义和自由主义思想家活跃一时，但其思想的根基是植于儒学的沃土中。早在1878年上半年他就在军中连续发表了著名的《兵家德行》的讲演，强调兵家德行除应具备一般的智勇兼备、忠诚仁爱之外，更重视军秩之制，官阶等级之差。与《军人敕谕》相比，《教育敕语》具有更浓的儒学色彩。日本近代史上第一个规模最大的儒学团体“斯文学会”于1880年6月6日在东京神田锦町学习院和华族会馆举行了成立仪式。2月份报纸上登出了一条《斯文学会开设告文》。1918年9月，成立了新的“斯文会”。在现代日本诸教化团体中，以儒道精神为主而设立的，无论从其历史的长久、会员中名流云集之数量、事业设施之可观、社会影响之广泛，斯文会均属第一，无可争辨。特别是它举办的一年一度的孔子祭典会，都要震动朝野，声势浩大。高田真治（1893-1975）被公认为是一方面站在“国家主义立场的忠实的理想主义者”，同时是“从儒教主义立场出发的积极的王道思想鼓吹者”。高田真治对中国先秦儒学思想特别是天命论有比较深入系统的研究。他把自己的《儒教之精神》一书称为《新大学衍义》，直追朱子的《大学章句》及其再传弟子真德秀（1178-1235年）的《大学衍义》。高田真治对当时思想界的“贡献”就在于他不遗余力地将儒学与国家主义、军国主义结合起来，把儒学作为一种工具，并且将军国主义的“霸道”美化为“王道”。这集中地体现在他的一篇名文《大东亚战争与斯文》中。他认为周公之治和孔子之教实乃东洋治道的大本，但可悲的是周孔的理想在其故国时断时续。作为东洋治道的根源的周孔之道其思想相反却在日本的国体中得到真正的体现，而且万世一系，连绵不绝。他批判近代西洋为学问而学问、为科学而科学的精神与清代为考据而考据的学风有相通之处，都只明“学之一端”，而强调“东洋所谓学的意义，乃以治道为本，是修养之学、实践之学、经纶之学、即分析亦综合之学……达于知行合一之学”。他强调东西文化的综合融会，从事西洋学问的人们要努力了解东洋学的精髓，同时修东洋学的人们也不能陷于固陋独善，要能活用西洋学问与科学之长处。他强调孔子之教与日本精神之不悖，思索儒学如何为大东亚建设提供新的文化理念，提倡“新儒教”，并明确指出现代儒教使命的近期目标就是要“构筑大东亚文化建设的基准，以开大东亚永久太平之道，从而为世界新秩序的确立作出应有的贡献。”儒学完全沦为军国主义的一种重要文化工具。
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日本企业社会的形成	日本企业伦理论纲
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战后以来，日本政府确定了发展经济的基本国策，通过投入巨额公共资金以鼓励海外贸易、培植企业的竞争力，形成了极度倾斜和扶持大中企业的倾向，企业的活动方式及经营理念也日益渗透到社会的方方面面。因此，有学者主张，现代日本社会的一个特征就是企业主义，即“企业社会”、“大企业社会”、“以企业为中心的社会”。 “企业社会”的主体是企业以及为企业全力服务的政府部门，他们彼此充分顾及对方利益，并在此基础上制订出倾斜企业的政策，从而使企业获得优先权，企业的强势地位受到官方的认可，企业得以凌驾于个体国民和地方政府之上。企业与政府相互补充、完善，这是日本战后迅速崛起的一个重要经验。日本企业的出现，从渊源上说，可以追溯到江户时代，即日本的封建制末期，但具有近代资本主义特点的企业则是在明治维新后，即19世纪末明治政府出售、转让国有企业而形成了大规模的私有企业之际。明治前期的官办工厂是将本来应由民间创办、但民间还缺乏资金、技术、经营能力，暂且由政府出面办起来的。因此，一旦民间资本有了积累，官办企业就逐渐地卖给了民间。在日本经营史上政府的利益与民间企业的利益正面冲突的事情几乎没有。企业与政府间的“癒着”关系由来已久，但战后的民主化改革不仅没有减弱、消除此种关系，反而变本加厉。 1951年7月10日，日本政府宣布解散财阀工作结束。1952年7月11日，“持股公司整理委员会”解散，其他有关解散财阀的法令陆续废除。财阀势力没有根本遏制，却在六十年代中期，形成了新的垄断财团——三井、三菱、住友、富士、第一劝业、三和等六大企业集团。政府加强对经济发展的控制，也是促成企业社会形成的重要原因。战后的吉田内阁设立了凌驾于各省之上的、统制经济领导结构——经济安定本部，对生产、交售、分配等拥有支配权，以后又复兴了《金融公库法》，政府融资有了可靠渠道。日本推行指导性计划，始于1956年，它是政府同各社会集团及其代表人物反复磋商、协议而最后确立下来的“共同纲领”，照顾到各方面的利益，具有很强的协调性。政府行政官员和各政党首领都能依照专家意见作出决策。对于制订出的经济计划，政府不是靠权力强制推行，而主要通过各项财务、税收、投资等经济杠杆，加以扶持。日本工会的独特形式也助长了企业社会的滋生。在日本，绝大多数工会都是在企业内活动，即各个企业设立自己的工会，工会会员只是本企业的员工。在同行业内，不同的企业工会之联系也是松散的，缺乏约束力。在日本，工会并不单方面地强调自身的权益，而是努力赢得工人、雇主双方的共同利益，实现二者的合作。企业内工会使劳资关系发生了变化。工会干部和经营者之间没有明确的界限，事实上，在日本企业，董事以上的干部中，工会出身的约占15%。在国内决策方面，企业，尤其是大企业的利益被置于优先地位。国家经济计划常常是以维持、协助大企业的海外扩张为主导的。这样的功利主义思想转化为企业内的价值观，就是企业集团主义。在这样的集团中，成员将各自的主张和利益融入到集团的目标中，全员一致地为这一目标而努力，表现出集团内以和为本的行为方式。企业社会注重的是集团，而非个人。从历史上看，企业集团主义与明治中后期出现的“经营家族主义”有关。任何一个组织，都会在其成员间产生自发的归属意识和荣誉感，企业本身的成功也可以为员工的未来提供保证，日本人所理解的企业福利主义就是企业集团主义的根源。	在日本，成功的企业大多有一个有魄力、有远见的领导者（层），他奠定了该企业的价值观和企业内的人际氛围，使企业成为有序列的集团。因此，日本企业不论大小，作为功能集团，它的经营是彻底理性化的；而作为共同体，它又把创业者视为“企业神”祭祀。企业集团主义的具体体现是对企业集团，或者更准确地说是对企业领导者的忠诚、信任和服从。企业集团主义是战前“奉公灭私”的再生。所不同的是，战前的“公”指的是国家、皇室，今天却指向企业。日本现有人口1.2亿人，但在各种企业谋职的人及其家属所占人口为5000万，就是说有近一半的日本人是在为企业奉献着。日本社会的政策、福利等都打上了企业中心主义的印记，因此，有学者主张，现代日本社会的一个特征就是企业集团主义。企业集团主义的明显优点是，它可以在全体员工中唤起连带感，让每个人都竭尽全力为企业而劳作。但是，尽管个人都倾力而为，结果的评价不是针对个人，却是给予企业整体。“今日日本的经济成功是企业的成功。……个人做为‘企业’号船上的乘组人员，拼命划船，结果船在比赛中取得优异成绩。但是，这一光荣属于船队，它不是个人的东西。这就是日本企业社会的惯常做法，可以叫‘企业中心主义’、或者叫非社会本位的‘企业主义’，它是日本式资本主义的支柱”。日本的近代工业的萌芽，可以追溯到江户时代。当时的企业（或者说类似企业的组织）差不多都是以家庭为中心进行经营的，家庭成员间的联系强化了“职分”意识。因此，对不少日本人来说，“职分”不只是克尽职务，更重要的是借助工作场所形成的人际关系和行为方式。职分的观念，包含了对自身言行的限制。关于这一点，福泽谕吉有过论述，他说，“分限，基于天的道理，顺从人之情，不妨碍他人，达到一己的自由。自由与任性的区别在于，是否妨碍他人。” 近些年在年轻一代中出现了新动向。根据《日本白皮书》的调查，表明产生了劳动方式的中长期变化。对职业的态度在某个人的一生中也发生了改变。“通过不满30岁的年轻人第一次选择职业的理由可以看出，重视企业的规模、知名度和未来前景的人数比例十年间不断下降，取而代之的是，重视工作的内容、职业种类的人数在增加，年轻人的就职愿望正从‘就社’转向‘就职’。”甚至还有人主张日本已到了全面实行美国式个人主义的时期。1997年始于东南亚的金融危机，迅速波及到其他亚洲国家之后，这一看法获得了更多的喝彩声。美国式个人主义是基督教文化的产物，是西方契约文化、自然法精神所培养出来的大众价值观。但在缺乏这一思想资源的日本，全面推行个人主义是非常困难的。当然，这并不是说，集团主义的某些内容不需要改变，更不是说个人主义的合理成分不能吸收，我们想说的只是，尽管集团主义有不少问题点，需要结合现代社会条件做重大改进，但是无论如何，完全否定它，甚至抛弃它，不仅是不可行的，也是万万不可能的。在日本的企业中常可见到“社是、社训”（即公司内规章、训词等），它是以对公司成员的感情与活动施加影响为目的，是经营理念的一种具体的、实际的表达形式。可以认为这是一种信念体系。经营理念、“社是、社训”、经营计划、经营活动之间的关系是把抽象的理念逐步引向实际活动的几个阶段。企业的利润性和社会性是通过企业的双重性而存在于企业内部的原理，并不是相互矛盾的关系。企业可以通过强调社会性增大利润性，又可以通过利润性的增加进一步重视其社会性。这种经营理念早在日本的江户时代的商人三井八郎右卫门（1722年）的时候就有所体现了。
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中国企业需要怎样的价值观	三位一体的真神
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建设智慧型组织的第一步是实现精神资源的共享，也就是建立共享的核心价值观。日韩企业在二战后的相继崛起，某种程度就是这种良性循环的结果。与此对比，牺牲型价值观的本质却是，既得利益者、强者、统治者为达到自我表现利益最大化而对他人提出的单方向道德要求和牺牲呼吁，简而言之，是权谋，是“瞒与骗”的老招术。在如何把传统价值观改造成共享型价值观方面，华为公司是一个非常经典的例子。任正非一方面几乎以利他主义价值观要求自己，如生活朴素，不设专车，吃饭、看病一样排队，与员工付同样的费用，没有一人独大、控制公司股份等等；另一方面，努力建立共享型价值观。典型的提法包括：“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”、“不能叫雷锋吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”。值得注意的是这里：通过创造性地使用传统价值观的话语，达到建立共享型价值观的目的。通过使用雷锋这个传统的榜样，一方面强调了工作中的主动性和积极性，另一方面，又强调物质回报，巧妙地用共享型价值观改造了传统价值观，沟通效果非常好。华为公司的共享型价值观的一次最集中的体现是任正非大力培养的接班人李一男离开华为独立创业的例子。李一男从华为离开时，竟然用理论上完全可能是一纸空文的内部股换出了数以千万计的网络设备，为他创立港湾公司奠定了基础。一年后，瑞银华宝的华平投资和上海实业的龙科创投分别将1600万美元和300万美元投入港湾公司，港湾公司从此发展迅猛，大有“复制华为”之势，成就了业界的一段佳话。与华为相比，联想以IBM和惠普为师，以拿来主义的态度直接汲取它们的个体主义思想，努力建设共享型文化的过程。问题出在柳传志交班之后。2004年初，联想公司在未完成三年计划后实行战略性重组，裁员5%，在业界引发了广泛的争论。公司员工的一篇《公司不是我的家》在网络上广泛流传，“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。联想的共享型价值观受到了严重挑战。这次自以为是地学“大象跳舞”的裁员的确是一出化虎不成反类犬、得不偿失的大昏招。2004年7月份，公司高层在联想的年度股东大会上表示，为反映上年度的经营业绩，大幅下调董事局成员薪酬，平均减少了40%，杨元庆则减少50%以上。早有此举，何必当初。这里深层次的原因在于，企业的核心价值观，如果要成为企业长远发展的基础，必须上升到“道”的高度，“道也者，不可必须臾离者也，可离非道也”(《中庸》)。《我的父亲母亲》中对孝道、报恩、吃苦、自律等传统价值观的张扬，打动了很多有类似经历的、同样苦孩子出身的、毕业于内地工科大学的华为员工，展纸临屏，为之泪落。这篇著名文章以及随后的对同属儒家文化圈的日本企业精神进行发扬的另一名文《北国之春》，在华为遭到最大困难的2001年发表，应该不会是巧合。优秀的中国企业家，也许不可避免地是儒家精神的实践者。推己及人，从亲情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。这种道德体悟的方式，是我们世代相传的生存方式，不是几声激昂的全盘西化口号能改变的。我们都已经深深地打进了我们自己的文化烙印。全盘西化，好比是拔着自己的头发离开大地，主观上可钦可佩，客观上却导致对传统文化优秀成分的保护和创造性转换的忽视，最后可能陷入精神上“不东不西，不是东西”、无家可归的尴尬处境，彻底丧失立身之本。中国哲学范畴的基本特征是本体论、认识论、修养论的“三位一体”性，即中国古代哲学的基本范畴往往都同时具有这三个方面的意义。这一特征在《中庸》中有比较充分的体现。中国古代传统哲学是关于人如何成就人的学问，而不单纯是知物知人的学问。成就人的问题，实质上是实践理性的问题；而知物知人的问题，实质上是理论理性的问题。实现于实践之中的实践理性以理论理性为基础，实践理性统摄理论理性的一个知行合一的实在性。	神只有一位，但却有三个位格，即父、子、圣灵，而这三个位格均拥有神的本质。有关三位一体各自的工作是：圣父是作创造及维护的工作；圣子是作救赎与中保的工作；圣灵是作启示与成圣的工作。在世界上主张独神论的宗教，有犹太教、回教及基督教。独神论相信，宇宙之间只有一位真神，除他以外并无别神。圣父、圣子并圣灵三而一与一而三的三位一体真神，是新约信徒对独一真神观念的必要真理，此并为普世之基督徒所接受。三位一体(Trinity)圣经没有明文提起「三位一体」的字样，但却显示「三位一体」的真理与内容。三位一体的真神，是根据圣经的启示与教会的认定，并圣灵的明证为根据。圣经所启示的上帝，是独一无二的真神，但是他具有三个位格，那就是以圣父、圣子及圣灵的名称为代表。三位一体的真神，是以上帝为首的真神的三个不同位格所组成的。这位真神的三个不同的位格，各有其独特及个别的本质与实体。但是在本体与实质上却是合一的。所以我们称他是「三而一，一而三」永存不变的真神，因为这三位一体的真神在本体上，是同存、同在、同等、同质、同权及同荣的。圣经上所启示的三位一体的真神，不是以三位神组合成为一位神，也不是在其本体上各占三分之一的份量，而是在本性上没有高低的区分，也没有上下的差别，在圣父为首的三位一体的本性上，圣父、圣子及圣灵是完全平等的。圣子为圣父之独生子，并不是说圣子低于圣父；圣灵出自圣父及圣子而言，并不是说圣灵是低于圣父或圣子，因为，他们三位在永恒中都是同存及同住的。但是，在三位一体的工作与表现上，圣父的名称列于第一，圣子的名称列于第二，圣灵的名称列于第三。在本体上而言，三位一体真神之工作，不应作绝对性的划分与区别。因为，凡上帝的工作均是三位一体共同的工作，只要是三位一体其中一位的工作，与其它两位都有分不开的关系。圣经中显然的提示，有些工作，特别是归诸于三位一体其中的某一位的工作，故应以下列的方式分析，以便更为清晰。 1．圣父的工作：所有三位一体真神的工作，均是出于圣父的工作，因为他是一切宇宙万物的开始与创造者，也是被造物的供应与维护者； 2．圣子的工作：圣父为一切万物绝对的起因，而圣子则是所有被造与维护的供应与施予者； 3．圣灵的工作：圣灵是从圣父与圣子而出，所以其于三位一体之实体上，是赋有共同的本质与存在性。他被称为「上帝的灵」及「真理的灵」，是因为由他来完成三位一体真神于启示与教导、感动与成圣的工作。西方教会的神学家一般都主张圣灵是由父和子而出；主后589年的托理多会议又加上了“和子”这个字 (译注：意即圣灵乃出于圣父 “和” 出于圣“子”)。东方教会则由大马色约翰提出最终的圣灵教义。根据他所说，只有一个属神的本质，但有三位格。这三位格应被认为是神本性中的实体，但有不像三个人彼此间的关系。除了他们存在的方式以外，不论从那方面说三位格都是合一的。圣父的特性是 “非生的”，圣子的特性是“生出的”，圣灵的特性则是“发出的”。三位格间的关系，被描述为互通的关系，没有混杂不清。大马色约翰虽然极反对从属主义，但他仍然说到圣父为神性之源，并说圣灵是借着道由父而出。这依旧是希腊从属主义的遗物。东方教会从未采取托理多会议所附加的“和子”。这乃是东西教会分离的主因。西方教会有关三位一体的观念，在奥古斯丁的巨著 “论三位一体” (De Trinitate) 中，达于最终的阶段。奥氏也强调本质上的合一，与位格上的三位。他说，三位中的每一位拥有神的全部本质，并与本质是同一的，且与位格中的其它二位同一。圣父，圣子，圣灵不像我们世间的三个人，每一个只拥有人类人性的一部份。此外，三者不缺一而独立，也不可能缺一而独立。祂们中间有相依存的关系。每一位都有属神的本质，但具有不同的观点，如使之生出，被生出，或由感化而存有。这三位格之间，有一种互通，互住的关系。从这种三位一体的观念来看，圣灵自然是由父也由子而出。
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海尔员工自曝管理内幕	海尔精神东渡日本
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我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑）。而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累……我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。在近一年的实习期里，无论是到车间还是到科室，我们这帮大学生其实都在被企业文化改造着，而改造后最明显的结果就是学会了吹捧夸大的本事。当然这些都是我所不欲的，只不过在当时，头脑里只有新鲜和崇拜的我，丝毫都没有感觉到这是对自己灵魂的抹杀，而海尔人，无非就是一些被海尔企业文化不断同化着和改变着的人们。海尔每一年的绩效考核，都有劳动量测算这个项目，而管理人员的劳动量测算，也就是基本上以多晚下班为准的。就算你手头上的工作全做完了，你也得老实待着（当然也不能喝茶看报纸，总得找点事情做），否则到劳动量测评的时候会把你的基本工资砍低一档，也会给你的领导看成不敬业的典范，到搞末尾淘汰的时候，下岗的肯定不会是别人。仿佛是在领导心目中，谁走得最晚，谁就最敬业，谁就是英雄，应该在《海尔人》上颂扬的。早上则明文规定工人要提前半个小时到工作岗位，管理人员要提前15分钟到岗，否则就算迟到。加班是偿付了双倍工资的，而全体员工也都是同意加班的，有大家的签名为证。一到旺季，需要加班的时候，所谓的“工会”就会广泛的调查员工对加班的意见，弄出一份《自愿加班协议》给大家签名。当然了，这个签名是完全自愿的，如果你愿意加班就签，不愿意加班，他们会考虑你的意见，进行重新安排。言下之意..... 责任原则——事事有人管，人人都管事。大到一个设备，小到一个电灯开关，都有责任人。发生任何的纰漏，总能找到人来对号入座。所以事不关己的事情，总是被高高挂起。目标原则——日事日毕，日清日高。每个海尔管理人员每天都要写日清表，就是每个人每天都有工作目标，每天都要检查自己的工作目标是否完成。在海尔，每个管理人员都是拿目标工资（也叫市场链工资），也就是说，你一个月的工作就得围绕着你的既定目标来做，达不到目标就拿不到工资。成本原则——对于成本控制，海尔当然有它独特的一套控制办法。就拿货比三家来说，其原意是采购的时候要多比较一下，比价钱、比性能，争取用最少的钱买最好的东西。这当然无可厚非。但是制度一执行到某些人，就全变味了，而且不管什么东西，都要比较一番，要一根圆珠笔芯都要比较！真的是不能想象。由于我在实习阶段，在采购部门待过，也知道一些内幕。当然了，对于所采购的东西，除了保证质量，再有就是材料要一点一点的降价。因为供应商很多，即使有时候供应商最后可能因为各种原因被罚得倒贴钱，他们也不得不做，因为如果他们不做，海尔会扣掉他们更多的货款，并且会有其他的供应商瓜分这块缺口。在海尔工作感觉很郁闷。我曾经看到确实有一些地方是需要改进的，也一直想弄点什么创新来，但是，当我真正意志满怀地投入的时候，才发现事情远比我想象的难得多，首当其冲是人员根本就无法协调，人人只顾自己，完成任务就是最大的英雄，根本就不去管什么创新不创新。要说在海尔的收获，其中很重要的一点应该是承受压力的能力得到明显增强，无论是生活上的，还是工作上的，心智也不再脆弱，能够平静的对待所面临的所有的暂时的不平等。在海尔工作了3年，你就能笑看一切风云。	位于东京日比谷的日本记者俱乐部是日本官方新闻发布的指定场所，在此举行记者招待会的都是世界知名人士，尤以政界领袖为主。中国领导人邓小平、江泽民、胡锦涛都曾在此留下脚印。2004年10月12日上午，来自日本、中国、台湾省、欧美各大媒体的一百多名记者走进熟悉的记者俱乐部记者招待大厅，他们中有50％的人看过电影《首席执行官》。今天的主角是海尔集团首席执行官张瑞敏。海尔和张瑞敏的名字在日本已不陌生，但出现在今天这样一个象征最高规格的场所，海尔和张瑞敏对日本媒体的震动更加深刻。日本富士映像公司CEO仲伟江先生说：“我对《首席执行官》怀有浓厚兴趣，因为它不同以往的中国影片，不是以一种对旧中国的临摹来吸引异邦观念的眼球，而是以一种全新视角和姿态来描述决非众多日本人固有概念中的中国。它展现了社会主义国家新兴企业的领导人形象，且讲述的是海尔集团的真实的故事。” 仲先生高兴之余，发现有一位日本记者低头不语。良久，这位记者抬头说了一句话：“太可怕了，这种精神太可怕了。”这是一种什么精神？海尔从一个濒临倒闭的集体小厂，在不到二十年时间里克服一个个困难，发展成为一个全球知名的跨国集团，靠的就是自强不息的奋斗精神。对日本观念来说，这种精神是那么熟悉，但又那么遥远。日本电影界一位年轻的女士看了影片后说：“海尔使我想起了二战后的索尼、松下等著名企业，这些企业诞生于当时如同废墟般的日本，靠自强不息的奋斗精神发展成世界级的品牌。”在10月12日下午的放映会上，日本一位企业界人士感慨地说：“中国正在诞生比现时日本更为优秀的民族企业，日本的竞争对手在中国。希望这种精神再回到日本。” 自2002年5月20日，海尔产品正式在日本上市以来，在两年多时间里，海尔产品在日本的销售以50％的速度增长。在记者招待会上，张瑞敏在致辞中说道：“海尔创业初期通过砸烂76台不合格冰箱，激发大家真正学习到日本全面质量管理背后的精神，把工作做到一流，现在我们的产品进到日本市场又是一次考验，又是一次学习提高机会，相信学习日企对待消费者的态度，一定会得到日本市场的认同。” 在日本各界学习海尔精神的同时，张瑞敏仍强调向日本企业学习。“日本企业在短短几十年时间里创造了众多的世界名牌，特别是索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的名牌战略，后又在其创始人盛田昭夫‘全球化考虑，本土化入手’思路下成长为世界名牌。”“海尔与大多数中国企业选择做代工不一样，选择了做品牌，其本质就是要走不断战胜自我的道路。因为在国内即便做到第一也只是国内运动会的冠军，到奥运会不一定有名次，到奥运会与高手过招，才有可能成为真正的高手。” 张瑞敏看到的不是成功，更多的是与世界名牌的差距，“成功都属于昨天，就象是海滩上的脚印，一涨潮什么都不存在了，企业不能向后看，而要向前看，就象原东芝总经理土光敏夫所说，‘没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切靠人的努力，员工要三倍的努力，干部要十倍的努力’，这个努力就是不被昨天成功思维所束缚，为了明天的成功去不断学习，不断战胜自己，这是目前摆在海尔面前最大的挑战！” 发布会上，张瑞敏对记者们说：“1984年海尔刚刚开始创业的时候，我读过日本三洋电机创始人井植岁男写的一本书，里面‘没有钱不可怕，可怕的是没有奋斗精神’的话，特别是他把中国的一句成语‘谋事在人，成事在天’，改为‘谋事在人，成事在己’，对我产生很大影响。20年来，海尔和很多日本企业打过交道。海尔不仅是引进日本企业的技术和管理，更主要的是学习日本企业的创业精神。” 在张瑞敏“博采众长，自成一家”的管理实践中，多处可见日本企业的影子。比如“日清管理”，比如“造物先造人”等。“海尔学习日本企业，只有一条没学，就是‘年功序列’。”喜欢读书的张瑞敏对本报记者说：“当年，日本遣唐使到中国去，什么都学了，只有两条没学：一是科举制度，二是宦官制度。”
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专访张瑞敏：解读海尔“哲学”	通用（GE）模式：海尔产融帝国梦
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按海尔独创的管理理论，他是海尔3万名员工组成的3万个SBU策略事业单位中的一个。20岁出头的张永劭加盟海尔不过两三年，然而，海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿。去年，全球钢板价格上扬，张不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。 1998年9月8日，张瑞敏开始在海尔内部推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场。他打破原来的管理框架，至2002年底，他先后调整组织结构竟达40余次。2000年，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念探索成为“SBU理论”。哈默博士的“流程再造”思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出肯定。其实，在世人的视线之外，海尔的管理革命已经悄然地进行了五年。五年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”，现在，他们叫SBU，通俗地理解，张瑞敏发动的这场“运动”是要把海尔的3万名员工，都变成一个个“小老板”。信息化时代企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一个员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。变化这么快、这么复杂，你该怎么做？原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。这个问题也是反映了当前世界5000强企业的难题，虽然原来它们做得很大、很强，但也正是因为这个原因，使它们现在遇到了很多困难。张瑞敏：我们去年在日本一家媒体主办的“亚洲论坛”中，讲了一次SBU的概念。当时他们深有同感。从去年4月份起，他们就开始决定改革了。像松下提出的口号是“破坏与创造”，三洋与其他企业提出的是“选择与集中”。前段时间，日本能率协会的专家到海尔调研SBU管理。他们深入了解后，认为海尔推行的SBU是一个方向，如果能把每一个员工经营成SBU，肯定会具有最强的竞争力。今年，我去日本参加能率协会举办的“2003日本生产革新综合大会”，也讲了SBU。我去日本和东芝的社长岗村正见面，他也谈到，东芝必须从技术导向型转化为市场导向型。　按照市场的定义就是交易的主体叫市场。我现在就一定要在企业内部形成交易，如果企业内部不是一个交易的主体，员工不是一个自主管理的主体，你不管怎么努力都是白搭，就算我是个神仙。也不可能掌握市场变化的所有信息。我再说一个现象，我看了一个统计数字，中国的GDP10万亿，但后边的库存是多少呢？4万亿，这个4万亿就占中国GDP总值的40％，那么发达国家这个数字是多少呢？1％，发展中国家相对平均数是5％。大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。《中庸》说：“致广大而尽精微。”我们在管理中，始终是以人为主体，因为管理制度说到底就是管理人。现在对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境当中去。在国内排第一、排第二，那都是没用的，现在必须摆在全球的范围内，所以现在一定是奥运会，而不是全运会，这是前提。如果海尔摆在国内的话，很好；摆在国际上，不行。所以说这就是差距。世界上很多产品都是中国生产的，但有几个是中国自己的品牌？其实，它是打着外国的牌子出去的，我认为这就非常危险，比如说日本的，我不在日本造，我到中国制造，它制造完之后，出口的时候是打着日本的牌子，打着美国的品牌，打着韩国的品牌。我是到你中国来制造产品，我今天来造，我明天就可以不来造。现在就有人认为越南比中国更划算，它随便哪个地方都可以去。海尔在十八年的发展过程中，一直坚持抓管理，所以，海尔给人的印象是一个规范的、有序的组织；而很多企业的决策和市场行为显得随意性很强，随意性强的结果是昙花一现。从来不会有事物能从混沌直接到有序，只能是从有序到混沌，再到一个新的有序的过程。所以我们在整个组织结构中提出来，一定要建立一个有序的非平衡结构。你首先要认为它永远是非平衡的，就像走钢丝一样，只有在动态当中保持平衡，走到终点。	在近一年时间里，海尔先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司，成立人寿保险合资公司等，加上海尔财务公司，实际上海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。张瑞敏也对媒体说，海尔投资金融业不仅仅是一个新的增长点的问题，而是从此真正地开始搭建一个跨国公司的框架。这是一种大趋势，海尔要做跨国公司，进入金融业不代表一定会成功，但要成功一定离不开金融。张瑞敏说，现在海尔做金融的样本就是GE通用电气公司。证券分析人黄硕介绍，美国通用“产融结合”模式就是“交叉销售”模式，GE充分利用客户信息资源销售更多种产品与服务给同一客户的一种销售方式。美国通用汽车公司可以向客户提供购车贷款服务通用汽车有自己的银行提供贷款意味着增加业务对通用而言可以充分利用与客户的良好关系使客户的价值最大化省去开发新客户所耗费的时间与费用。张瑞敏：企业做金融，就是希望通过产融结合，能把两者的优势结合起来。但这需要两个条件，内部的条件是产业要做得好，外部的条件是资本市场必须非常成熟。我研究过通用电气的情况，首先是它的产业做得好，而不是靠金融来支持产业。通用电气产业的品牌和现金流都很好。有这么好的品牌，定牌生产就很容易，不需要太多的资金，而强大的现金流为金融的运作提供了强大的支持。换句话说，如果通用电气不做金融，它的现金就可能得不到充分利用。所以产融结合的成功是有前提条件的。中国企业这方面出的问题，基本都是这两个条件不具备，盲目搞金融，反而有可能拖垮你的产业。不管是否公开效法，还是暗自模仿，像通用电气那样在产业和金融领域都游刃有余，是中国产业巨头们毫不隐讳的愿景。张瑞敏说，美国的通用电气公司就是海尔做金融的样本。“通用电气”全球的资金“24小时不落地”，是海尔集团心向往之的地方。海尔要打造一个“产融结合的跨国公司”，其对金融业的定位不仅是寻求一个新的增长点，而是半壁江山：今后产值产业占一半，金融占一半。背靠实业的资本大鳄德隆也声称自己是类似通用电气的依靠投行的财务技术手段的传统产业整合者。　　　由1977年的6个小融资公司发展到如今30余家经营范围各不相同的企业，通用电气金融服务集团(GE Capital)走过了三十多年的发展历程。在上世纪七十年代，GE金融的重点是抵押贷款和汽车租赁等传统型消费贷款，并同时涉足交通运输和房地产投资。八十年代，GE金融开始加大发展力度，严格控制风险。GE金融强大的原因来自其庞大而复杂的功能，它可以通过发行金融债券、同业拆借、外汇借款、吸收成员单位存款、企业外募集资金、牵头国际银团贷款等复杂手段融资，还可以灵活放贷或组合投资—或把资金贷款给全球任何一家有信贷需求的成员单位、GE产品的消费者、客户及供应商，或组合投资有价证券、参股金融企业或实业，或介入保险、担保、租赁、投行市场。遵循“先走再跑”的市场模式一直是GE金融服务集团的特征之一。在投身某个具体市场之前，其一定首先要小心试探一番，而对于项目也无论大小一律同等对待—大部分都是在其月度董事会议上提出的。此外，GE自1970年以来已形成了一套完整的风险控制程序，规定所有超过1000万美元的证券交易及超过1亿美元的商业风险投资项目，都必须提交由20余位GE投资专家组成的董事会讨论。而这班人马在此前已仔细审视过成千上万个交易，拥有总共400多年的丰富商务经验。同时由于所有的提案都要经过严格的初审之后才能提交董事会，一般来说90%都能获得最终通过，但是之后一定还会退回20%的提案要求重新审视以严格杜绝可能的风险。收购一直都是GE金融的核心，通用关注几乎所有可能的收购机会。在GE金融，除有200多人专门从事寻找收购机会的工作以外，集团的每个领导每天早上上班时主要的工作就是思考有哪些潜在的交易机会。也正是因此，GE金融才能够在过去十年里完成总共400多项收购，而其中不但包括金融类公司，也包括众多的工业企业。
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学习丰田：如何从形似到神似	通用全面“拷贝”丰田
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20多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国3大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制(Just-in-Time JIT)，无库存生产方式(Stockless Production)，零库存(Zero Inventories)等生产管理思想和运作方法。这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。基于这样的理念，他们发现在多数流程中，有90%是浪费。丰田方式有一个发展过程，这个过程可以简单地概括为：从追求“零库存”到追求“零时间”。日本一些企业的库存已经是世界上最低的了，从降低成本上讲已无多大意义，它们还在不断降低库存，又是为什么？其真实的意图是加速流程，缩短制造周期。正如丰田生产方式的发明者大野耐一先生所说：“我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。”丰田公司不仅注意缩短制造过程的时间，而且注意缩短研究开发新产品的时间，使它能够在基于时间的竞争中处于优势地位。及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。 JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。 JIT是一种生产方式，但其核心消减库存，直至实现零库存，同时又能使生产过顺利进行。这种观念本身就是物流功能的一种反应，而JIT应用于物流领域，就是指要将正确的商品以正确的数量在正确的时间送到正确地点，这里的“正确”就是“JUST”的意思，既不多也不少、既不早也不晚，刚好按需要送货。这当然是一种理想化的状况，在多品种、小批量、多批次、短周期的消费需求的压力下，生产者、供应商及物流配送中心、零售商者要调整自己的生产、供应、流通流程，按下游的需求时间、数量、结构及其它要求组织好均衡生产、供应和流通，在这些作业内部采用看板管理中的一系列手段来水电减库存，合理规划物流作业。在此过程中，无论是生产者、供应商还是物流配送中心或零售商，均应对各自的下游客户的消费需要作精确的预测，否则就用不好JIT，因为JIT的作业基础是假定下游需求是固定的，即使实际上是变化的，但通过准确的统计预测，能把握下游需求的变化。	通用汽车CEO里克·瓦格纳想要把公司打造成一个大而快的汽车巨人，他从丰田成功的背后找到了制胜的“秘密武器”。罗伯特·鲁兹是个汽车产品开发大腕，这个前美国海军陆战队员以前在克莱斯勒公司工作。克莱斯勒得以起死回生，鲁兹可谓功不可没。然而，鲁兹早已不在克莱斯勒，他的现任上司是里克·瓦格纳（RickWagoner）——通用汽车CEO。通用汽车曾占据美国汽车市场一半的份额。1955年，该公司领导人甚至宣称：“有益于通用汽车的，同样也有益于美国。”然而，20世纪80年代后，在日、德、韩等国外公司的围攻下，通用汽车渐渐招架不住。1985年，丰田汽车公司一名经理讽刺说：“通用汽车是病床上的巨人。” 为了了解丰田等日本公司是怎么获得成功的，时任通用汽车公司全球产品规划主管的小约翰·F·史密斯于1984年开始与丰田进行合资谈判。后来，双方成立一家合资公司——联合新汽车制造公司，厂址选在通用位于加州弗里蒙特一座被关闭的工厂。联合新汽车制造公司投产后，通用汽车公司一些经理人员相继去取经。踏进工厂后，他们目瞪口呆。这座工厂并没有什么秘密机器，不过丰田却能利用以前通用汽车的人马生产出了质量更高的汽车。丰田的秘诀在于：根据工人的需要建设生产系统。浪费被止住了。零部件在需要时才按时送达，而且工人还能停下生产线以解决某个缺陷，而不是让有缺陷的汽车继续沿着生产线往下走。通用汽车北美公司总裁，当时经常光顾联合新汽车公司的加里·考格尔指出，丰田对汽车制造有“很高的造诣”。通用汽车公司中了解精益制造技术的人已日趋增多。由于在本土工厂推行丰田经验会遇到来自上层的阻力，一些有见识的经理人员开始先行在海外工厂进行“试点”。 1992年史密斯任CEO后，提拔熟悉精益制造的瓦格纳出任一系列重要职位。正是从这时候起，通用汽车才开始认真考虑为自己疗伤。现在，该公司正对其北美生产基地进行改造。在密歇根州兰辛大河工厂，通用汽车大规模“拷贝”丰田经验。像丰田一样，在这家工厂，工人们发现问题时也能中止整条生产线，及时解决产品中存在的缺陷。通用汽车将它从丰田所学到的整理成“全球制造系统”，并在通用汽车公司的全球工厂应用。汽车业专家指出，在制造技术改造方面，通用汽车比福特和克莱斯勒早了好几年。也正因为如此，通用汽车才会成为美国三大汽车制造公司中成本最低的公司，并在零融资的情况下仍能创造出利润，而鲁兹设计出来的新车才能更快地生产出来。当然，这也是通用汽车质量得以提高的重要原因。学习丰田能否让通用汽车恢复往日的辉煌？现在下结论还为时过早。这家汽车巨头还必须克服多年的管理失误造成的后果。瓦格纳似乎有时间，如果他能在未来15年内维持通用汽车这种向前的动力，该公司就能雪洗几十年的耻辱。瓦格纳表示，通用汽车不会像以前那样安于现状了。似乎，丰田那种不断改进的观念已深入通用的脑海。正像瓦格纳所说的：这是一场永不结束的比赛。 2005年3月7日，通用公司宣布成立“全球产品董事会”。瓦格纳介绍说，“全球产品董事会”将指导通用公司的各个分部开发适应多个市场的车型，还将使通用的设计工作能够在世界范围内更有效地分工，通过创建全球性平台和共用零件降低成本。罗伯特·鲁兹在提到这个新成立的董事会时，还特别提到了“效仿丰田”。其实通用学习丰田控制成本、提高利润由来已久。熟悉丰田精益生产方式的瓦格纳出任通用汽车CEO以来，已经有了不少“效仿丰田”的举措。这个“全球产品董事会”虽然不是从丰田原搬照抄，但是瓦格纳没有回避“全球制造系统”的理念正是得益于对丰田的研究。
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迈向社会化的海尔现代物流	通用电气:多元化的成功逻辑
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海尔现代物流先后经历了物流重组、供应链管理和物流产业化三个阶段，并以骄人的成绩被授予首家“中国物流示范基地”的美誉。在物流重组阶段，整合了集团内分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT（Justintime）的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。 JIT采购：海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，海尔每年要采购26万种物料，供货商有2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使成本每年环比降低6％。 JIT原材料配送：海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生产。同时不断推进看板拉动料件配送，着手建立快速响应定单的生产组织系统。 JIT成品分拨物流：在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品实时要要求配送到用户手中，并逐步通过与国家邮政局、中运集团等专业物流公司的强强联手和配送速度的不断提高，来建立全国最大的分拨物流体系。三个JIT的速度使海尔物流在瞬息万变的市场上，赢得了基于速度的竞争优势。海尔建立两个国际化物流中心，改存储物资的仓库为过站式配送中心，从最基本的物流容器单元化、标准化、集装化、通用化到物料搬运机械化，逐步深入到工位的五定送料管理、日清管理系统的全面改革，看板拉动式管理实现了柔性生产，每条生产线每天可以生产几十个国家上百种规格的产品，实现了JIT过站式物流。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。流程再造是关键观念的再造。海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。	自从GE开始大规模收购起，就被专家批评或者警告有沦为杂牌公司的危险。批评者认为，GE公司不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来GE的主业差距很大，没有关联。著名畅销书《追求卓越》的作者也认为，“GE曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”。事实究竟如何呢？“我们与杂牌公司有着本质的不同，”GE前任CEO杰克·韦尔奇曾经这样分析说，“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着统一的价值观念；与此同时，GE还有一个市场研究机构，向GE所有的企业提供研究结果。通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个‘统一多样化’的公司。” 实际上，自从通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“非电气”业务以来，GE就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。而这套系统在原来的GE是成熟的，也是GE的一个最大优势。 GE公司在全球化的过程中，也的确曾经设想过根据世界不同的国家、区域形成不同的价值观和企业文化。后来，GE否定了这种设想和方向，进而在全球推行了一套统一的核心价值观和企业文化。在一般情况下，GE在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业是不是很匹配，更具体的说是在文化上是不是契合或者能不能契合。尽管GE提倡和鼓励多样化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的前提是GE不能放松和改变自己的核心价值观。这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向GE的价值观和文化靠拢。具体说来，被购入的企业必须遵循GE共同的严格的制度，比如报告财务状况等等；但是，在另一方面，被并购公司通常能够保留原来的名称、营销策略和首席执行官。当然，被并购公司人事的稳定要建立在该企业高管层愿意合作、乐意接受GE价值观和文化的前提下。 70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。　　美国通用电气公司除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。“大炮一响，黄金万两。”通用动力公司目前是世界第5大、美国第4大军工集团。

海尔悬念：海尔的多元化迷局	多元化就是国际化--聚焦海尔全球攻略
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难以避免的，作为一个家电企业，海尔也与其他家电企业一样，走上了多元化发展的道路。可以说，正是海尔的多元化，造就了海尔今天某种意义上的成功。但是，在走多元化成功的背后，海尔却有着难以遏制的阵痛，就像是成长的烦恼一样，如影如随。海尔黑色家电、海尔白色家电、海尔小家电、海尔手机、海尔电脑笔记本、海尔集成电路、海尔整体厨房卫浴、海尔餐饮、海尔房地产、海尔金融乃至海尔药业，多不胜数的以“海尔”命名的不同产品纵横交错在国人面前。然而，就像是一局棋，海尔人开始面对自己的多元化迷局…… 海尔是从制作冰箱起家的，1984年至1991年的7年间，她一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”。当海尔冰箱还未完全坐稳国人思维里的第一把交椅时，海尔又于1991年底开始生产电冰柜、空调器。用了三年时间，海尔便成功地占领了冰柜和空调市场，并成为中国制冷家电行业的领导者。紧接着，海尔又开始进入洗衣机、微波炉、热水器等小家电领域，仅仅用了三年时间，又当上了洗衣机行业的领导者。1997年海尔开始生产彩电、VCD等黑色家电，虽然并不怎么成功，但海尔建立了他在家电王国的领导地位，成为一个人尽知之的国内家电名牌。但从1995年开始，海尔却相继进入了与其主业家电风马牛不相及的厨卫领域、保健品领域、餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域。我们知道多元化分为相关多元化和非相关多元化。而其中只有相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化——行业跨度非常大的多元化又被成为“超级”多元化——则是一种复杂、危险的多元化。研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。海尔走多元化道路没错，但是，要想在相关多元化道路尚未完成的情况下就贸然进军非相关多元化，这一点却使海尔人自己陷入了多元化的陷阱之中。曾经在进军金融领域时，海尔的领军人物张瑞敏说自己是在“效仿通用”，他一再阐述“产融结合”之于海尔的意义，他说，500强中有80％以上都是成功地进行产融结合的运作，我们希望投资金融业产生跨行业的协同效应。但是以冰箱业务起家的海尔这条多元化扩张之路却依然充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训。电风扇：目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。药业：时至今日，海尔药业从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。餐饮：曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。彩电：海尔与四大彩电巨头——长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。电脑：自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略。你听说过“海尔大嫂子面馆”吗？一位多年研究海尔的证券分析师从记者口中得知海尔旗下居然有“大嫂子面馆”连锁店时，惊讶万分。他说他绝对无法理解，作为家电第一品牌的海尔居然去做什么面馆。从1995年至今，海尔进入了医药、保健品、餐饮、电视、计算机、手机、软件、物流、旅游、金融等十多个领域。海尔始终以美国通用为榜样，然而，它却始终未能走出多元化的困境。海尔的餐饮企业“大嫂子面馆”在青岛曾有过一段辉煌，但后来随着餐饮业竞争的加剧，“大嫂子”最终悄无声息，至今绝大多数已关门歇业。海尔在多元化上遭遇困局，最根本的原因在于其转型的跨度太大：“海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，你怎么能将海尔与‘大嫂子面馆’联系起来呢？你也很难将它与药品联系起来。”跨度如此之大的转型，很难得到公众的认可。各产业单元无法在同一个网络中达成共享，这也是一个重要原因。比如，海尔的药品、计算机、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这就会导致资源的利用率不高，效率低下。	1992年至1998年是多元发展阶段。利用上市打通资金管道，横向扩张产业，纵向延伸产品线，建立营销服务网络。海尔逐步培育强化产品研发能力、多门类多产品的大规模制造能力、庞大产业体系的综合管理能力和国际市场网络的渗透能力。张瑞敏说：“说到底，多元化就是国际化。一般认为多元化是产业多元化，其实是狭义的多元化。广义的多元化还应该包括市场多元化。企业竞争早已超越国界，取胜要靠国际化，必须像可口可乐那样，具备征服全球市场的每一个角落的能力。” 1998年底至今，海尔全面进入国际化发展阶段。利用10多年产品大规模出口累积的国际市场进入经验和人脉网络，张瑞敏开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营。不论外界如何总结划分，张瑞敏坚持把17年概括为国际化的三个阶段：播种阶段、扎根阶段、结果阶段。名牌战略是为国际化播种，多元化使国际化扎根，近两年初见成效。在他看来，17年是一气呵成的，始于产品出口，终极目标为跨国公司。 2001年11月29日，张瑞敏指着办公室的世界地图说：“到目前，海外工业园2个、工厂13家、设计中心8个、贸易中心56家，全球10大经济区的投资布局基本完成。”那幅地图明显大过中国地图，上面布满兰色海尔旗。张瑞敏设计的架构比较精巧。每个区域内的地区中心、设计中心、贸易中心、制造中心分别以不同方式设立。投资方式灵活多样。比如，设计中心一般与跨国公司建立战略联盟，设计人员技术入股；创建贸易中心时，能合作就不合资，能合资就不独资，大多采取合作方式。海尔按照扁平化原则设置的全球组织架构，逐步呈现互联网结构特征。到目前，海尔在海外营销点达38000多个，服务网点12000个，56个贸易中心都在当地开通了免费服务咨询电话。在海外推进本部和12大区中心的统一协调指挥下，海尔初步形成了横向有密度、纵向有深度的全球网络覆盖。纵横两个象限上的每个组织单元都是一个网络节点，逼近“全方位零距离接触用户”的目标。海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠近400名全球聘用的“洋经理”，很少从青岛本部派人。如何保证这个系统的效率同时又不失控，除了组织创新设计和薪酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。一年一次全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。张瑞敏的目标是世界家电前三名，再过一两年进入全球500强。他声称，2001年认真作了两件事，国际市场和内部流程再造。一手抓住了用户需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，通过流程再造把这两者结合起来，以最快速度满足市场需求。ERP只是手段，国际化才是目的。张瑞敏要做消费信贷，以此打通两大产业，加快目标进程。他的理由是全球80%的家电公司都这样作，尤其是他苦苦追随的GE。在他书房里，张瑞敏拿着《杰克.韦尔奇自传》说：“刚刚看完。其实，从当青岛电冰箱总厂厂长起，我就开始研究GE。”杰克在中国不乏崇拜者，张瑞敏也许是最真诚最执著的一个。传统的企业是金字塔式的由上到下传递压力，海尔则采取的是拆掉“两堵墙”，一堵是企业与市场之间的墙，一堵是企业与企业之间的墙，实际上是建立了一种无边界的关系。这样一来，不再只是下级对上级负责，而是所有的人都面对市场，直接感受市场的压力。海尔建立了一种以订单信息流为中心，带动资金流的运转，打破了企业与市场的墙，打破了企业之间的墙。这样可以使企业更有速度，而速度会为你的企业赢得综合能力。据杨绵绵介绍，海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个策略事业单位，让每个人都创造有价值的订单。在杨绵绵看来，海尔的发展过程中存在的最大“瓶颈”就是人才，“我想在以前一些关键的拐点，如果我们具备一批更高素质的人的话，有些过程也许会快一点。如果我们能够早一点解决人的问题，我相信在企业发展过程中反复出现的一些问题，可能就会被一次性解决，而不会一再成为企业发展的障碍。”杨绵绵总结道。“要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样”。
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丰田通商: 丰田集团的综合商社	三井物产：经营范围从卫星到鸡蛋
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丰田通商是丰田集团中唯一的综合贸易公司，自1936年创业以来，伴随着汽车产业的发展，不断扩大业务范围。汽车行业的涉及范围很广，以金属材料、塑料化工材料为首，还包括化学品、橡胶、燃料以及有关加工机械设备乃至汽车零件、整车制造、出口等等。在互联网迅速普及，信息化不断加速，贸易公司在生产者和消费者中间仅起中介作用的意义已经不存在，今后贸易公司如果没有明确的机能，则不会赢得客户和市场的支持。为此，丰田通商将加强下述四项机能。1. 促进已有的金属、机械、化学品、纺织、食品事业之间的互相合作，在环境、信息、电子商务等多种领域的跨领域事业方面，加强综合协调处理的机能。 2. 从向全球范围张开的网络以及与生产现场密切相连的营业网中，发掘客户新的需求和新的技术的机能。3. 根据新客户的具体需要，提供有价值的服务的机能。4. 创造新商品、新客户、新市场的机能。丰田通商株式会社成立于1948年，作为丰田集团13家公司中唯一的贸易公司是丰田集团对内对外的窗口。公司依照丰田集团的世界战略，在立足于环球视野的基础上,充分发挥贸易公司的机能，建立起了连接各国的营业网，销售额达到2兆8千亿日元，成为世界500强企业中名列第273名、日本综合商社中第5名的跨国企业。在国际化、高度信息化不断加速的过程中,公司拥有的网络和国际协作的经验在今后更加广阔的领域里将会发挥更大的作用。 1）事业开始于1936年以丰田汽车的销售金融为目的而创立1945年迈向商业领域：1936年本公司的前身「丰田金融株式会社」创立；1937 丰田汽车工业株式会社创立；1948年本公司的前身「日新通商株式会社」在现在所在地创立。2）加入亚洲·大洋洲·美国·拉丁美洲的的贸易行列，在纽约创立地法人从此以后全球网络无止境地发展起来：1956年公司名称改为「丰田通商株式会社」；1960年在纽约创立第一个外地法人公司「丰田纽约公司」；1964年首次向多米尼加共和国出口丰田汽车； 3）从60年代到70年代逐渐开设海外据点通过贸易将各国的产品和文化传到日本来：1973年开始在大阪建造公寓,从此拉开经营多样化的序幕；1977年在东京证券交易所市场第一部上市；4）朝着金融自由化和更进一步的国际化，积极强化企业体质,整备企业体制： 1985年发行第1次无担保转换公司社债；1987年在欧洲市场发行附有认股权证的公司社债；1996年充分运用互联网，制定新的信息基础整备计划。5）为了更好的为用户服务：2000年4月通过与加商株式会社合并进一步充实和加强了丰田通商的阵容；2000年与株式会社东棉进行资本·业务协作与加商株式会社合并。丰田通商以L、E、A、D作为关键字母，促进企业风土和文化的变革,谋求机能强化与创造的同时,凝聚事业领域,集中投入经营资源,使我们的事业在该领域成为第一名的企业或仅有我们这一名的企业。通过对这些事业的综合统一，我们朝着为各位提供丰富价值的新企业迈进。丰田通商会更加生机盎然、敏捷活跃： 1）材料和零件的最佳筹措； 2）物流·加工；3）提供产业机械；4）为改革材料提供规划和方案；5）海外生产对策；6）在海外销售车辆·零件及售后服务；7）电子交货事业e-Parcel； 8）电子商务；9）海外信息网络事业；10）风力发电事业； 11）ITS事业； 12）电子零件·装置事业； 13）海外投资·合资事业； 14）食料； 15）衣料制品； 16）销售住宅； 17）零售业； 18）有关福利事业； 19）保险代理业； 20）报废汽车的回收利用； 21）旧零件的再利用事业；22）垃圾固体燃料事业和热能再利用事业；23）风力发电事业； 24）开发生物材料和环境净化事业； 25）节省资源和种树造林事业。贸易及流通是有形之物的活动。但是近年来,商社所从事的活动中，无形的东西逐渐增加。例如「信息」、「系统」等。将世界用互联网瞬间连接，其代表的软件及信息网络世界与生产原料及硬件世界以最适当的形式结合，商社所起的机能和作用发生了很大的变化。丰田通商为了快速且灵活地适应这种激烈的变化，更加精简组织，同时在各个部门内设立规划部(室)，充实各个部门之间的协作和规划机能，积极采取措施，进一步强化营业能力。各个部门自行强化培养自己部门的机能，通过创造和综合有形无形的多种价值，准确把握客户的需要，提供丰硕的价值。	主持人：中国其实知道三井物产名字的人不是非常多，因为三井没有非常名牌的产品。但是我们知道三井在世界财富500强当中是排在第五位。它是世界上最大的综合商社，究竟有多大？上岛重二：我们三井集团是一个大的企业集团，在这个集团当中，有很多企业没有加三井的名字。比如说汽车生产企业丰田汽车，再比如说生产电器产品的品牌东芝，以及生产纤维制品的东丽，造纸企业的王子制纸等，集团当中有很多世界性的大企业。出于日本没有资源这样一种情况，为从中起到应有的作用，我们创立了三井集团，这便是当时的初衷。需要外汇，这样就必须把日本生产的产品卖到海外去，所以我们以贸易为中心进行发展。现在除了贸易之外还要进行开发、投资，涉及的领域越来越广，可以说我们是以整个世界为对象进行工作。主持人：很多公司没有冠以三井公司的名字，但是他可能也是三井株式会社的成员(伙伴)或者说是下属企业。是不是在每一个国家，都有三井的企业？上岛重二：包括具体名称在内的一些公司吗？比如说，美国有通用公司，比如说UNISIC；欧洲，还有德国的西门子，以及还有爱立信等等这样一些公司，在中国我们的老朋友是宝钢。另外四通集团也和我们有着关系。这样，我们在各国可以说是出于战略上的关系，不管是过去还是将来，他们都是我们非常优秀的伙伴，这样的合作伙伴非常之多。主持人：刚才您也说到，三井公司经营的范围非常广泛，据说从卫星到鸡蛋，我不知道您能不能简单告诉我，还有比卫星更大比鸡蛋更小的吗？上岛重二：从大小来说的话，恐怕比鸡蛋还小的有芯片，另外还有眼睛看不见的生物工程学的一些东西。也就是说规模小的事业其实我们有很多。刚才你说的宇宙卫星等等，我们也在日本从事这方面的工作，是我们的一大事业。这些宇宙卫星和在中国进行的广播通讯事业相伴发展，所以我们认为这些事业是非常重要的。三井业务的历史是一个成功的历史，它也是一个失败的历史，这是我们的历程，那么如何能够吸取失败的教训，在公司当中加以活用？我们一直对此加以努力，这也就是所谓的风险管理的重要性所在，正是这样一种观点，公司才得以发展壮大起来。今后的商业比过去风险更大，而且是跨越国界的，因此我认为一个公司在风险管理上有多大能力，这在当今的世界上，是决定该公司优劣成败的关键。在办合资工厂的时候，选择什么样的合资伙伴，这些对于商社来说是最重要的。　　主持人：在这种投资当中，三井公司是充当一个什么角色呢？上岛重二：正像刚才所说，近百年来我们的优势是市场经营，之外是金融，所以这两方面非常重要，那么我最擅长就是这两方面。三井物产现在在93个国家有218个下属单位。因为在不同的国家，我们有很多的客户或者说有很多的朋友，在不断的信息交流当中我们会作出判断。我们在进行信息判断的时候，比别的公司来说，我们占据很大的优势，把它和生意联系起来，就能够取得成功。那么再进一步来说，与谁合作就是重要的，所以作为协调人的三井公司的物业，在全球一体化的运作过程当中我们的任务将会越来越艰巨。主持人：据我所知，三井公司在世界上拥有上万名员工，我不知道在考核的时候是严格按照你说的那三条，还是有什么其他的标准？上岛重二：刚才也提到，三井物产它不是制造厂家，所以它最大的财产是什么呢？就是人。三井物产是十分重视人才并使其得到发展的，这点非常重要。换句话说不对此加以重视，三井将无法发展，所以人事制度极为重要，几十年来，我们一直在不断对其加以改善至今。因为人数众多，所以有些部长在各自的本部当中和职工保持着紧密的联系，而且也编写了手册。除了评价手册之外，还和大家一起合作来进行评价。我们的公司内的基础设施可以说已经非常完善，所以现在勤务表制度在公司贯彻得非常好。主持人：除了在内部提高这种电子商务程度，加入高科技的成分之外，您觉得综合商社的这种形式，会不会受到未来经济结构的挑战？上岛重二：商社如果是一种比较僵硬的或者说很固定的组织的话，将不会取得成功。再进一步讲，如果能像生活在海上的人那样，或者像软体动物一样随时加以变化，适应水来改变自己的形状，来与人、资源、资金等进行交往，恐怕这是必要的。在过去能够成功，今后却不一定能够成功，所以必须要不断地改变自己，不去改革自己是不行的。所以经营目前已经进入到了一个关键的时期。
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日本物流业向着专业化发展方向前进	让“7－11”遍地开花 — 铃木敏文
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JIT(Just-in-time，及时制)观念最初是对汽车工业生产流程的描述，应用于丰田汽车的装配线作业中。后来这种方式并未局限在制造过程，而逐渐推广到日本的其它经济部门。现在每个产业部门的顾客甚至小零售店主，都希望供应方做到JIT送货。当其订货时，认为对方理应在次日一早送到。公司愿意通过有效的管理手段，并实施JIT进货方式，以更频繁少量的进货降低保管费用。零售业中的物流先锋在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一，便利店作为一种新的零售业态迅速成长起来。日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。日本7-11把各单体商店按7-11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7-11的指导原则改建为 7-11门店，日本7-11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。全日本有4000多家7-11商店。便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7-11便利店非常小，场地面积平均仅100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达 3000多种。虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。这有赖于一个非常先进的物流系统支持。分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。日本7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-11 本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-11无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资；作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。从给便利店送货的卡车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的卡车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自于新的配送中心的有效率的作业管理。一个公司的成功，关键在于怎样更好地做到与上游或下游公司的分销一体化。即使公司在建立自己的先进物流系统方面出现问题，在某种情况下，如果他们能和那些具有先进物流系统的公司良好整合，矛盾冲突的结果会使其物流系统趋于完善，这已在日本成为一种改善物流的途径。	7-11便利店的出生地在美国，它的前身是“南大陆制冰公司”，专门产销冰块。铃木敏文，1963年，走进了日本数一数二的零售企业集团—伊藤洋华堂。铃木敏文于1973年11月以销售额的1%获得了“美国7-11便利连锁集团”在日本的地域特许经营权，力排众议地创建起了“日本7-11便利连锁集团”。 1974年5月，在铃木敏文的亲自操刀下，“日本7-11便利连锁集团”的一号店—丰洲店，在东京都江区剪彩开业。 2003年，连锁加盟店壮大到9600多家。随着“日本7-11便利连锁集团”在日本的超常规发展，羽翼丰满的铃木敏文，不仅在1989年底气十足地全权托管了自己的“母体”—美国7-11便利连锁集团，而且健步如飞地挺进世界零售市场，在19个国家和地区开设了2·6万个“7-11便利店”，年均31亿人次光顾其间…… 每当回顾起艰辛而困苦的创业历程，铃木敏文感慨良多—“7-11是经受住了时代洪流冲击的。最初的时候，没有一个人想和我合作开便利店，正是在这种没有合作者的情况下，我才一直挑战着这个新的领域。千万不要忘记零售业是一种本土化的经营业态，完全按照美国的思维方式来构造日本流通，是十分错误和毫无意义的！销售是从思考开始的，在商业中绝没有巧计！商业没有终点！！” 1976年，当“日本7-11便利连锁集团”已经发展到100家连锁加盟店时，铃木敏文深深地感觉到商品的供应和配送实在难以适应店铺超常规扩张的客观需求。经过几年的摸索和实践，他最终觅得了“物流路径集约化”的上上之策。为了弥补“物流路径集约化”模式的天然缺陷，铃木敏文又创造出了“物流共同配送系统”。这种全新物流配送模式的管理目标，主要是：通过大单位化物流、共同化物流、程序化物流、及时化物流、省略化物流，分别实现规模经济、范围经济、综合经济、速度经济、简约经济。 1978年，铃木敏文在“日本7-11便利连锁集团”创立5周年之际，果敢地建立了第一家店铺信息系统，相继开发出了“销售时点系统(POS)”和“电子订货系统(EOS)”；1996年，他斥资600亿日元安装了第5代便利店综合信息系统，分别在总部、加盟店、地区管理部和合作企业设立了5.3万台信息终端……电子信息技术的广泛应用，给“日本7-11便利连锁集团”带来了无与伦比的竞争优势。铃木敏文十分看好网络销售，先在1999年与通贩、雅虎-日本联手创建起“E-shopping books”网上书店，后在2000年2月同索尼、NEC、三井物产合作设立了“7梦幻网络商店”(www.sevendream.com)。 7-11便利店下一步电子商务计划是将成千上万种商品真正搬到网上，运用“网络”放大其小小的店铺，通过网上网下“虚”“实”结合，便利店可以突破商品品种的限制，将商品经营范围扩大到几万甚至几十万种。即将拉开帷幕的日本便利店集团在中国的激烈竞争,其背后是日本大型综合商社在“拗手劲”。三井物产不仅斥资力助“7--11”便利集团布局北京,还积极为其出谋划策。这些大型商社介入便利店大战的目的可谓雄心勃勃。据日本经济学家分析,它们意图在此过程中寻找中国本土的合作伙伴，在中国开设相当数量的食品工厂,建立起庞大的物流网,以满足日益增长的日式便利店网的需求。在日本7-11进军北京的行动中，日本三井物产集团功不可没，而三井物产一直想在中国物色一个合适的合作伙伴。
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商人的往事	儒学与欧洲启蒙和现代社会的企业文化
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商人作为一个特殊社会群体的出现是商朝时的事。商王朝(公元前1711一一公元前1066年〉建立后，社会生产力有较大发展，社会上的交换活动也更加频繁起来，过去“日中为市，交易而退”的现象仍然存在，但随着生产发展和人们需求多样化的出现，这种以物易物的交换方式已不能满足社会需要，于是就出现了一批不事生产而专事交换，并且以牟利为目的的人。公元前1066年，周王朝代替了商朝奴隶主政权。商朝族人自夏代以来就有外出以物易物、进行交换的历史传统，在商王朝统治时期，又受了仔商人重价的社会风气熏染，不少人行旅贸易于四方，富有做买卖的经验。而周王朝的贵族们又需要各地物产以满足其生活享受，于是周公就告诫商朝遗民牵牛驾车到外地去贩运物产。久而久之，商朝遗民做买卖的越来越多，人们就通称做买卖的人为“商人”，称贩卖的物品为“商品”，称专门从事交换的行业为“商业”。这样，以做生意为职业的商人、群才算真正形成了。周王朝的统治者对商业这个职业本身又很重视，他们认识到:"农攻粟+工攻器，贾攻货，〈《吕氏春秋·土农》〉，“农不出则乏其食，工不出则乏其事，商不出则三宝绝”(《周书》)。农、工、商都是立国不可缺少的条件，也是丰富经济收入的重要手段。当时，自称为君子的贵族们都懂得财富权力攫取政治权力的道理，都想从做买卖中谋取几倍的利润，积累大量的钱财。西周后期，周王叔郑桓公看到周快要灭亡时，赶紧同商人订下互助盟约，请商人帮助他建立新郑国。可见，西周末年的商人势力已经很强大，社会阶级关系正发生着新的变化，经商活动也不再限于商朝遗民，有许多其他社会成员看到做生意有利可图，也纷纷加入商人的行列。到了春秋战国时代，商品经济和商业发展的黄金时代来临，众多繁华的商业城市如雨后春笋般拔地而起。伴随着商业的发展，商朝遗民作为商人主体的时代已经结束，新兴商人阶层出现了。商人和知识分子(士〉、农、工平等地构成社会成员的四种成份。经商而能盈利，并不是一件简单的事，没有专门知识是难于胜任的。难怪《苟子》云“通财货，相美恶，辨贵贱，君子不如贾人”。春秋战国时期,各诸侯国面对强胜弱败的局面，深深懂得国富则强，国强则立的道理。危机感和忧患意识迫使各国国君千方百计增强国力，变法图强，在巩固发展农业的同时，无一例外奉行大力发展工商业的政策，展开了一场不流血的战争 -- 商战。卫文公“通商惠工”，得以自保。齐桓公重用盐商出身的管仲治理国家，运用“通齐国之鱼盐于东莱，使关市儿而不征”的政策，最早成为春秋霸主。晋文公创立霸业，采取“轻关易道，通商宽农”的政策。从而造成“虽楚有材，晋实用之”的局面，使楚国的财富源源不断流入晋国境内。翻开先秦商业发展史，政治家经商成为实业家，商人弃商从政，登上政治舞台，类似的记载不胜枚举。管仲、子贡、范盔、白圭、吕不韦，先秦几乎每一位著名富商，无不与政治有密切关系。“邑有人君之尊,里有公侯之富。”“千金之家比气都之君，巨万者乃与王者同乐。”商人作为一个新兴的阶层，在政治舞台上锋芒毕露，从他们身土首先显示出金钱的威力，他们“结驷连骑”，“聘享诸侯”，甚至可以左右国家的前途命运，掌握国君的存亡废立，成为名符其实的“素封”。战国后期出现的李惺、商鞍等变法革新,都把农业生产放在富国强兵的首要位置，而对不直接生产物质财富的商业采取了抑制政策，商人活动受到很大限制。在这种情况下,原来本不轻商的儒家思想(如孔子就曾称赞过经商的子贡:“赐不受命，而货殖焉，亿则屡中。”〉这时也出现了贱商的看法，像孟子、旬子所提倡的“仁政”，也基本上是重农抑商的理论。到了汉武帝时，传统的轻商政策与贱商思想交汇，形成了中国文化中牢固的“重农抑商”理论，这种理论借助儒家学说“重义轻利”的思想垄断优势，几乎影响到社会的每一个阶层，这就为在两千年漫长的封建时代中国商人的存在与发展造成了很不理想的环境。	儒学经过先秦时的“百家争鸣”，到西汉武帝时，遂处于“独尊”地位而成为中国传统文化的主流，其中虽经佛学西来，道教崛起，仍无法动摇其地位。自汉代开始，儒学不仅是中国文化的主流，而且被传到了朝鲜、日本和越南等国，对这些国家的文化与政治，都起了很大的影响。从十五世纪末到十九世纪，中国儒学中的程朱理学更成为朝鲜李朝、日本德川幕府和越南后黎朝等的正统指导思想。随着十五、十六世纪儒学在东方各国的大规模传播后，由于一批传教士作媒介，又将它带到了西方。公元1275年意大利人马可·波罗到中国，住17年后返国时，便带了一批中国书籍，其中有不少儒家的著作。公元1582年意大利人利玛窦奉耶稣会之命来中国传教时，他用儒家思想，去解释基督教义。公元1594年，他在北京出版了拉丁文的《四书》译本。其弟子金尼阁又于公元1626年将《五经》译成拉丁文，传入欧洲。 1687年库普烈（Couplet）神父，便将朱熹主编的《通鉴纲目》，译成法文传入欧洲。1836——1837年布里奇曼又将朱熹的《小学》一书，译成英文传入欧洲。1849年布里奇曼又将《朱子全书》中有关宇宙、天地、日月、星辰、人物、鸟兽等章节译成英文传入英国。法国教授程艾蓝先生说：“中国思想和文化基本知识的传入，为17世纪和18世纪宣告启蒙和革命时代到来的思想家和哲学家，提供了丰富的研讨资料，这也是众所周知的事。……马列布朗塞，1708年的文章《基督哲学和中国哲学关于上帝存在和性质的对话》。伏尔泰还将“己所不欲，勿施于人”，视为每个人应遵守的座右铭。法国大革命时期的雅各宾派领袖罗伯斯庇尔，在起草《人权宣言》时，还将《论语》中的“己所不欲，勿施于人”，作为自由道德的标志，而写入其中。在李约瑟教授所写的《中国科技与文明》一书的第一卷中，明确地指出儒家的《周易》与朱熹的哲学，对莱布尼茨的“单子系列论”和“宇宙预定和谐论”的影响。可见，儒学作为人类的一种共同文化，它不仅在东方，而且对欧洲的一些资产阶级启蒙思想家，也发生了一定的影响。儒学与现代企业文化的关系，我们先从日本谈起。公元285年，朝鲜百济国博士王仁赴日，给日本应神天皇送去了《论语》十卷和《千字文》一卷。随后儒学的经典便随同日本派来中国的使者、留学生和僧人等大量传入日本，与日本原有的神道和从中国传入的佛教，同为日本社会的统治思想。到十三世纪理学传入日本后，经藤原惺窝（1561至1615年）、林罗山（1583至1657年）等学者的大力宣传，宋明理学中的朱子学，遂成为日本封建武士阶级的意识形态。日本的思想家们，将中国的儒学与日本的传统思想相结合，提出了“和魂汉才”这个口号。到十八世纪，日本的商业逐渐发展起来。由于大批商人集中在大阪，遂形成了一股政治力量。他们要求建立一种代表其利益的世界观和道德的学说，在这种前提下，大阪朱子学派产生了。大阪朱子学派代表人物是五井持轩（1641至1721年）、中井履轩（1732至1816年）等人，他们依据儒学伦理确立了大阪商人的商业道德，即守信、自律、节俭、储蓄、敢于创新等，为日本史上的明治维新和近代工业社会的发展，起了思想、舆论上的一定推动作用。松下电器公司的创始人松下幸之助，被称为典型的“大阪商人”，就是对他能代表大阪这种精神所给予的赞誉。 “日本近代企业之父”涩泽荣一（1840至1930年），从这种认识出发，针对日本的特点，提出了“士魂商才”观点。他认为，过去武士阶级提倡的“和魂汉才”，现在用在商业上，应改为“士魂商才”。“士魂”指伦理道德方面的要求，是人们经商所必须具备的商业道德。但仅有“士魂”而无“商才”，在经商时，由于不了解商品流通和市场变化规律，往往会遭到失败，故“士魂”尚须兼有“商才”。从涩泽开始，日本的企业文化便将儒家思想，作为其中的一个主要内容，从孔子的“仁者，爱人”思想出发，提出了“人即资本”这个概念；从“中庸之道”、“和为贵”出发，提出了“和能生财”的主张；从“忠诚”、“守信”等观念出发，引导出对他们的国家、公司、工厂的忠诚感、凝聚力、团体感和奋斗精神。
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大商人吕不韦 -- 秦始皇的生父	吕不韦和《吕氏春秋》
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秦昭王四十八年（前259），赢政生于赵国。从秦国国君的世系看，他的父亲是当时为质于赵国的秦公子子楚。可是，《史记-吕不韦列传》却记载了一个赢政实为吕不韦之子的传奇式故事，说吕不韦先与一个能歌善舞的赵姬同居，知赵姬有身孕后，让赵姬去勾引子楚。不久子楚爱上赵姬，吕不韦便把赵姬献给子楚。赵姬足月后生下赢政，子楚遂立赵姬为夫人。子楚回国继承王位，死后把王位传给赢政。吕不韦本为韩国人，因擅长于经营之道，贱买贵卖，家累千金，当他到邯郸做生意，见到了被当作人质的秦王之孙子楚时，立刻就从商业上的投机转向了政治上的投机，产生了“奇货可居”的念头。在这一系列紧锣密鼓的活动中，吕不韦深谋远虑，处处是主动者，而子楚听之任之，还答应在事成之后，“请得分秦国与君共之”，似乎在这里进行的不是一场政治斗争，而是一笔交易，一桩买卖。对于子楚，作者写他才能平庸，但却非常好色，一见到吕不韦的小妾就要据为己有，也不在乎她是否怀孕在身。吕不韦虽然极喜欢此女，但一想到还要放长线钓大鱼，就忍痛把她送给了子楚。回去一年之后，生下一子名政，这就是后来的秦始皇。有人认为秦始皇不是吕不韦的儿子，这自可成为一家之言，但是司马迁确实认为秦始皇是吕不韦的儿子，里面所包含的意思是耐人寻味的。吕不韦是阳翟的大商人，他往来各地，以低价买进，高价卖出，所以积累起千金的家产。秦昭王五十六年（前251）去世了，太子安国君继位为王，华阳夫人为王后，子楚为太子。赵国也护送子楚的夫人和儿子嬴政回到秦国。秦王继位一年之后去世，谥号为孝文王。太子子楚继位，他就是庄襄王。庄襄王即位三年之后死去，太子嬴政继立为王，尊奉吕不韦为相国，称他为“仲父”。那时各诸侯国有许多才辩之士，像荀卿那班人，著书立说，流行天下。吕不韦就命他的食客各自将所见所闻记下，综合在一起成为八览、六论、十二纪，共二十多万言。自己认为其中包括了天地万物古往今来的事理，所以号称《吕氏春秋》。并将之刊布在咸阳的城门，上面悬挂着一千金的赏金，遍请诸侯各国的游士宾客，若有人能增删一字，就给予一千金的奖励。秦始皇九年（前238），有人告发嫪毐实际并不是宦官，常常和太后淫乱私通，并生下两个儿子，都把他们隐藏起来，还和太后谋议说“若是秦王死去，就立这儿子继位”。于是秦始皇命法官严查此事，把事情真相全部弄清，事情牵连到相国吕不韦。秦王想杀掉相国吕不韦，但因其侍奉先王功劳极大，又有许多宾客辩士为他求情说好话，秦王不忍心将他绳之以法。秦始皇十年十月，免去了吕不韦的相国职务，把吕不韦遣出京城，前往河南的封地。又过了一年多，各诸侯国的宾客使者络绎不绝，前来问候吕不韦。秦王恐怕他发动叛乱，就写信给吕不韦说：“你对秦国有何功劳？秦国封你在河南，食邑十万户。你对秦王有什么血缘关系？而号称仲父。你与家属都一概迁到蜀地去居住！”吕不韦一想到自己已经逐渐被逼迫，害怕日后被杀，就喝下酖酒自杀而死。	《吕氏春秋》是中国古代先秦思想的一次大总结，也是中华民族精神世界一次较早的成型文字著述。在学术研究上，《吕氏春秋》没有同时期的其他古籍更受人佩服，尤其后代对吕不韦这个人，由商人从政的人生经历，其实在很多文人的私心里是很受歧视的。经过近二十年的社会漂泊和人生体会，越来越发觉：吕不韦和他冠名编篡的《吕氏春秋》非常了不起！吕不韦在当时列国纷争的时代，行贾经商，周游天下，见闻既博，经历亦广。上至诸侯贵族，下至市井百姓，各种思想、各种人生观点、各种生活态度、各种社会现象，其接触和熟悉的程度，比较诸子百家的任何一个人来说，只怕都有过之而无不及。这种独一无二的人生经历形成他无与伦比的人生观点和思想体系似乎是水到渠成。《吕氏春秋》也是吕不韦个人思想体系的一次大总结。这种思想体系既不是诸子百家中任何一家的思想，但是又融合了诸子百家各种思想里的重要内容或者说是精华。因为吕不韦个人的经历和编篡的需要，使这部著作既有商人那种特别注重功利痕迹，又带着政治家战略战术上的运作。可以说，它比诸子百家中任何一家的理论都更加实用，更加符合当时的社会实际需要。《吕氏春秋》可能比不上先秦诸子百家任何一家思想体系的纯粹程度，但是，它更切合时代社会人们的思想行为哲学。《吕氏春秋》以前，或许没有什么形成大规模著述的实际生活行为哲学著作；《吕氏春秋》之后，实际的生活行为哲学才有了开过先河的新境界。换句话说，《吕氏春秋》在先秦诸子百家之后出现，既是古代中国思想的殿军之作，又可能是古代世界思想史上第一部真正意义上的社会生活行为哲学著述。《吕氏春秋》保存了很多如今已经散佚的先秦文化成果，这是非常宝贵的。《吕氏春秋》是吕不韦罢相（公元前二三七年）之后的两三年才成书的，时间大致是公元前二三九年。此后紧跟着就是秦始皇焚书坑儒，先秦时代百家争鸣的热闹景象彻底成为过去。《吕氏春秋》表现更多的是吕不韦治国、治家、治天下的大政方针政策，包括吕不韦对一些前朝政治和思想的评价等等，是春秋战国以来，各流派思想由各自为主到实现思想统一趋势的体现。　吕不韦思想中的秦国应该有西汉初期的影子，其实，秦始皇所采取的一些措施都几乎与《吕氏春秋》的观点针锋相对，西汉建立之初，吸取亡秦之教训，采取政策、措施与秦始皇也是针锋相对，说《吕氏春秋》的观点与西汉初期实施的政策有类似的地方，也应在情理之中。郭沫若认为吕不韦是中国历史上有数的政治家之一，并且郭老还认为：“假如沿着吕不韦的路线下去，秦国依然是要统一中国的，而且统一了之后断不会仅仅十五年便迅速地彻底崩溃。” 吕不韦的一些柔和措施，如重农，恢复生产，以及君主天下制等是比较适合长久统治，而汉朝之所以统治那么久，也正是吸取了亡秦的经验。司马迁在《史记》里将《吕览》与《周易》、《春秋》、《离骚》等并列，表示了他对《吕氏春秋》的重视。东汉的高诱还为其作注注释，认为此书“大出诸子之右”，即超过了诸子的成就。
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先秦兵家法律思想概要	〈春秋〉学对汉代政治变迁的影响
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孙武被公认为兵家之祖，兵家法律思想也在他那里初步形成。战国中后期的兵家继承了前辈的思想，不但从理论上对法进行了深一步的探讨，而且在实践上对法制方法进行了细致的设计，把兵家的法律观和法治术提到了一个新高度。如孙膑的道义战争观、治军以信、赏罚的作用与局限，《司马法》的刑兵一体、军容国容之分、立法要合人心，以及《尉缭子》的制论和各种军令等，都极大地丰富了早期兵家的思想。值得指出的是，兵家和兵学在西汉中期以后发生了质的变化，逐渐丧失了在哲学、政治学、法律学上的思想的创造性，演变成了纯粹讲求军事策略技术等的学问。此后虽然出现了一些著名的论军论法的人物，如曹操、诸葛亮、李靖、岳飞、戚继光等，但他们在思想深度上都没有超过先秦兵家，只能算是兵家余绪了。宋代虽然抬高了兵学的地位，把它也列为“经”的一种，颁行了《武经七书》和《武经总要》，但其主导观念已完全是封建正统思想。在先秦诸子百家中，兵家与儒、法、纵横等家思想联系密切。儒兵两家的共性首先表现于刑兵正义观上。战国末西汉初成书的《司马法》、《吴子》及《六韬》、《三略》等兵书中浓厚的儒家倾向证明了这一点，宋代的《武经七书》则把这一结合推向最高峰。此种影响极为深远。后世人们常把深明大义、不穷兵黩武而又饱读诗书、文雅风流的“儒将”当作为将的最高境界。法家与兵家的关系十分密切，以致在许多时候，你都分不清谁是兵家，谁是法家。因为兵家和法家人物大都是军政要人，在内持国，在外治兵，典型者如吴起和商鞅。法家先驱管仲及其后的李悝、商鞅、韩非等提出了完整的法治论。可以说，在治军治国要以法的问题上，兵法两家是完全相同的。法兵二家的观点如此接近与其哲学观念、政策主张等很有关系。二家均为现实主义者，思考的中心是如何以力控制他人。在有统治关系情况下，如何控制对方是法家思考的问题；在平等较量关系中，如何控制对方是兵家思考的问题。兵家在考虑控制对方时，也不得不考虑控制本方（治理军队），这就与法家发生了重合。正是由于这样的原因，兵家与法家的思想接近，互相影响最深。孙武早在春秋末年就提出了军事活动要有法的观点，构成了最早的军事法理论。以后吴起、孙膑、司马穰苴和尉缭等从不同侧面发展了孙武的思想，至西汉中期形成了完整的古代以法治军理论。此后历代名将及历代官私兵书，如《武经七书》、《武经总要》等都以这套理论作为自己的指导思想。兵家提出了“令文齐武”、“爱威并下”的主张，很好地解决了德与力的统一，是一最佳的治军办法。孙武最先提出“令文齐武”，其后《司马法》对“令文”方面，《尉缭子》对“齐武”方面分别进行了深入的发挥。春秋战国是军国主义时期，战争之胜负关系国家的命运，国家普遍以耕战为基本国策。这既造成国家观念的强化，也造成兵民一体观念的强化。法家对于老百姓是心存蔑视的，主张以惩罚使人民恐惧，用奖励让百姓服从于国家的利益，比如对外侵略扩张。商鞅在秦国变法成功，就是用这种办法。商鞅的指导思想就是要让百姓怯于私斗，而勇于公斗，也就是鼓励为国家利益而杀人，只有功利，不问是非，这里面已经有了军国主义的某种初始元素，整个国家至上而下只有统治阶级拥有思考能力，只有君主一人拥有最终决策权，作为臣民，只要服从并随时准备为国家的利益献身就行了，这是秦国在七国争雄中能最终胜出的原因，这是武力的胜利，并不是文明或法治的胜利，这也是秦王朝迅速崩溃的根本原因。 “秦俑学第六届学术讨论会”于7月26日至29日在陕西临潼召开，这次会议的主题是：秦俑与秦汉文化。在这次讨论会上，华中师范大学丁毅华先生的《秦俑军阵----秦厉行军国主义的集中展示》认为秦国自商鞅变法以后，始终实行军国主义的政策。由于政策导向符合秦人的传统，利益驱使调动和集中了几乎全部社会力量，使秦国上下弥漫着军国主义精神，全国犹如一个大兵营。兵马俑军阵只能是为了展示这种精神和在这种精神支配下所突现的一切。	汉朝是继秦朝之后建立的又一个统一王朝。它完成了秦朝没能完成的历史使命，成功地结束了战国局面，不仅在全国实现了政治统一，也初步完成了文化整合，为中华民族的形成作出了重要贡献。这一过程曲折复杂，历时二百余年。其间，除政治、经济、军事、民族等因素外，儒家的《春秋》学也起了重要作用。秦汉之际，由于自然和地理条件的制约，由于各地政治、经济、文化发展的不平衡，关中和关东、西方和东方之间仍存在较大差异和对立。相对而言，关中地区在政治、军事上占有优势，关东地区则在文化上占有优势。这一客观形势决定了政治的统一只能是关中统一关东，西方兼并东方，而文化的统一必然是关东统一关中，东方压倒西方。关中的政治、军事优势在战国后期特别是秦的统一战争中已清晰地表现出来，在汉朝重建帝业的过程中再次得到证明。关东的文化优势则在秦朝灭亡后才引起人们的重视，又迟至武帝以后才被最高统治者认可，从而在朝廷制定政策的过程中逐渐占据主导地位。汉朝能够战胜西楚再建帝业，关键在它得以承秦。汉朝能够避开亡秦覆辙，使其帝业巩固下来，固然与汉初七十年之东西异制、清静无为的政策有关，但真正具有决定性意义的还是武帝以后的尊儒更化，是由此而发生的帝国文化重心向东方的转移。秦朝灭亡后，法家受到批判，但儒家学说并未立即取而代之成为汉朝的正统学说。汉朝的建立固然意味着对秦朝的否定。但汉朝是承秦而立的，在制度和政策上又大量继承了秦朝的传统。于是在汉初政治中，“反秦”与“承秦”形成一对矛盾，其中“承秦”又占优势。汉武尊儒有利于儒学的传播和繁荣，使儒生大量进入各级政府，从而获得参与和改造朝廷政治的机会。但更重要的是，武帝在尊儒的旗帜下采纳了《公羊》家“《春秋》决狱”的主张，将儒家思想纳入承秦而来的汉家律令，使帝国法律初步儒家化了。宣帝在武帝改革律令的基础上，又对吏治进行了改良。西汉中期之儒术，虽然只是用来缘饰法律，虽然只是法治的辅助手段，但它毕竟介入了“汉家制度”，使得“王道”在朝廷政策中与“霸道”相杂，从而使东西方的文化对立和冲突得到进一步缓解，使关中和关东不再格格不入，使文化上的战国局面宣告结束。然而西汉中期，帝国的规模在进一步扩大，开边拓土成为第一位的事业，支持对外战争是朝廷政策的重心。在这方面，《公羊》家的“三世异治”说也起了推动作用。但承秦而来的军国主义体制和法治传统更适合战争的需要，因而仍是朝廷制定政策的主要基础。这一局面直到宣元之际才得以扭转。东汉是西汉的继续，继承了西汉二百余年政治和文化发展的成果。它的建立意味着“汉德”复兴，而在东汉人看来，“汉德”就是“尧德”，亦即《公羊》家所阐述的《春秋》之道。它定都洛阳，是西汉后期出现的政治重心东移趋势的结果，使汉朝终于跳出了以关中为本位的政治格局，进一步摆脱了军国主义体制和法治传统的束缚，为《公羊》家重新拨乱反正、重建汉家制度提供了机会。中国古代政治文化的发展是个一环接一环逐步深入的过程，其中每一环都有一个为当时人们普遍关注和共同探讨的核心问题。从东周到东汉，政治文化的核心问题是“拨乱反正”之“道”。先秦诸子的学术争鸣是理论准备阶段。法、道、儒等家的政治学说是其主要成果。秦汉是政治实践阶段。经过实践的检验，在法、道、儒三家中，儒家是最后的胜利者，而在儒家内部两派中，《公羊》家又是最后的胜利者。汉朝在步秦后尘再建帝业的过程中，经过反复探索与实践，终于找到了在千差万别的民间乡俗、区域文化和民族传统之上实现文化整合的唯一可行的道路，确立了进行这一整合的基本模式和机制。总之，汉朝是楚人“反秦”既而又“承秦”的产物。汉家再建帝业走的是秦朝的老路。汉初儒家学者针对承秦而来的军国主义体制和法治政策，发展了儒家的政治学说，提出“以德化民”和“以礼为治”两种政治主张。武帝继承了汉初的法治政策，同时“尊《公羊》家”，创造了“霸王道杂之”的政策模式，并出师征伐，变更制度，巩固了汉朝的统治。
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伟大帝国的建立	汉代官、私工商业生产关系问题
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公元前195年10月，汉高祖刘邦亲率大军刚刚平息了淮南王英布的叛乱。汉朝虽然取强秦而代之，但国家的命运是否会和亡秦一样，实在尚未可知。正如翦伯赞在《秦汉史》里说:“当汉高祖削平天下、统一中原、得意洋洋、击筑高歌之时，四周诸种族已经把中原文化区域包围得水泄不通了。……”　为了防外患却导致了内乱，这对于新科的汉朝同样是个难题。如何解决内忧和外患，决定着百废待兴的新王朝的存亡。文帝和其后的景帝在位数十年间，虽然汉王朝对匈奴采取防御与和亲并重的方针，但每次和亲只能维持数年和平。整个文景时代，汉朝通过郡国兵和屯田兵组成边防部队，防御匈奴的进攻。采用晁错的建议，“以夷制夷”。赐予归附汉朝的胡、义渠、蛮夷部署以汉朝精良的武器，利用他们与匈奴类似的骑射能力和风俗习惯，会同边境的汉朝部队，共同守卫边疆。然而尽管汉朝承秦制，但秦的败亡却是一个挥之不去的阴影和教训。秦朝的败亡表面在于暴政，深层的原因在于反传统反封建的同时却缺乏政治理想。短暂的秦帝国在用法家制度统一文字、钱币和度量衡的时候，却未能统一帝国内部辽阔土地上的文化。法家在摧毁了秦帝国精英文化(焚书坑儒)的同时也试图摧毁平民文化。汉帝国明智地选择了黄老和儒家思想较富人性的道德观，使法家的严酷得到缓和。汉高祖刘邦甚至强调儒家关于政府存在的意义在于为民服务、不义的统治者理当丧失上天授权和民众支持等观念。建国初期的艰难终于得以度过，文化标准上的统一则最终避免了秦代招致的叛乱。将大汉帝国内各种意识形态统一起来的正是汉武帝。他最终选择了儒家。这是汉帝国一次长达70多年的政治试验，它早在汉高祖分封诸侯王时就已经开始。法家的治理引发了“七国之乱”。法家和道家的结合的黄老学说提倡“无为而治”，却全然解决不了国家的内忧外患。在帝国百废待兴的年代，儒家百科全书式的治学方式迎合了社会在知识上的需求。儒学主动调整思想迎合武帝的作为(他曾当过胶东王，对于齐鲁的儒家很有了解)，最终使得儒学中春秋公羊学派在朝廷中占据统治地位。公元前133年汉武帝下达了开战的决心。汉匈50多年的脆弱和平终于破裂，两大强国的全面战争开始了。汉帝国反击河南之战彻底改变了帝国60多年来被动防守的作战方针，从此阴山南麓的匈奴主力开始暴露在汉帝国的铁骑面前。卫青的第二次重大出击目标是匈奴右贤王的王庭。右贤王被击破，使得匈奴从辽河流域到天山阿尔泰山的广阔领地被分割成两段。匈奴铁骑再也不是不可战胜的了。当匈奴的骑兵于汉武帝元狩五年(前124年)再次进攻汉朝的代郡时，此次战役虽然双方都有得失，但是汉朝的战果更大。霍去病在攻取河西走廊的战役中终于一战功成，几乎清除了河西走廊全部的匈奴势力。《帝国兴替启示录.汉.白日薄西山》的作者、南京大学中文系教授徐兴无指出，作为一个全然由华夏文明自身孕育出来的伟大王朝，大汉帝国才在最深的层面影响了此后中国两千年的全部历史。大汉帝国统治的头两百年也是中国历史上诗歌、绘画、音乐、哲学、文学和撰史方面空前的文化繁荣时期。中国的文官制度接受了儒家文化的理想，通过对人才才能和德行的考察，而不是出身与地位，来吸引政府人才。这一制度几乎在两千年后的今天仍然被采用。汉朝的理想虽然在几百年后由于它的灭亡而暂时中断，但是后来历代的继承者都敬仰汉代所创立的伟大传统。罗兹.墨菲在《亚洲史》中指出，中国人在汉朝统治期间取得的领土和确立的政治和社会制度一直维持到20世纪。中国人至今仍然称自己为“汉人”，他们因自己是汉代首次确立的典型中国文化和帝国伟大传统的继承者而深感骄傲。事实上，汉朝之后的中国历史，基本上由大汉帝国的成就所确定——从起源于有限的华北平原的商朝开始，中国政权和版图到汉代时已经扩大到包括了现代中国边界内的大部分地区。在这同一时期，中国文明的传统模式也已经确立，那就是在此后20世纪中一直坚持不败的模式。这正是大汉王朝的光荣所在。他在两千年的历史深处俯视着他所形成、并一直延续至今的这个伟大民族。	中国古代奴隶制解体后，“工贾食官”的格局被打破了，出现了私人经营工商业而由官府收税的经营方式。春秋战国时这种私营工商业已经得到相当大的发展。西汉时国家的统一和相对安定，为私人工商业的发展进一步创造了条件。同时，西汉初经济残破的状况也需要发展工商业。正如《史记·货殖列传》说“故待农而食之，虞而出之，工而成之，商而通之……”。西汉初期除采取一系列政策发展农业外，为恢复发展工商业也采取了一系列的措施。因此，西汉初期除采取一系列政策发展农业外，为恢复发展工商业也采取了一系列的措施。这就大大方便了商贾和行人的通商活动。文帝后六年(公元前158年)夏四月“弛山泽”。师古曰：“弛，解也，解而不禁，与众庶同其利。”在这种情况下，私人工商业蓬勃发展。《史记·货殖列传》说：“汉兴，海内为一，开关梁，弛山泽之禁，是以富商大贾周流天下，交易之物莫不通，得其所欲”正是这种情况的反映。西汉初期私人工商业的三大部门是铸钱、冶铁、煮盐。《盐铁论·错币篇》说：“文帝之时，纵民得铸钱、冶铁、煮盐。”这说明这三大私人工商业部门是文帝时才在国家允许下得到发展的。但这三大部门并不是一般民人能任意从事的。当时的铸钱、冶铁、煮盐业主是吴王濞、邓通之类的贵族、官僚和曹邴氏一类的豪民，而主要的劳动生产者则是“细民”、“放流人民”、“亡命”、雇工等。这是当时得到广泛发展的一种经济关系。战国时社会上已出现了一个独立的小手工业阶层，汉代这个阶层更为广泛。这些自做自卖的小工商业者，其中包括铜器、铁器、漆器、陶器等等器物的制作和买卖，是一个广阔的自食其力的小工商业阶层。《汉书·食货志》又载王莽改制时规定“嫔妇、桑蚕、织袵、纺绩、补缝、工匠……及它方技商贩贾人……皆各自占所为于其在所之县官，除其本，计其利，十一分之，而以其一为贡。”这表明这个要向国家纳税服役，其人身对国家有一定隶属性的小工商业阶层在汉代是一直存在着的。由于当时从事采铜铸钱、冶铁、煮盐业的“浮食奇民”，“豪强大家”、“豪民”等大工业家同时就是大商人，小独立手工业者即“诸作”同时又都是小商人。因此，手工业中是封建性的生产关系占统治地位，同时也就决定有关商业部门也是封建经济关系占据着统治地位。在一些与手工业较脱离的纯商业领域中封建经济关系是否占据着统治地位呢?《史记·平准书》说：“而富商大贾或蹄财役贫，转毂百数，废居居邑，封君皆低首仰给。”在这里“蹄财役贫”一语反映了囤积着大量财物转动着成百辆车子的富商大贾普遍地役使的是贫民。《史记·货殖列传》又云：“洛阳街居在齐、秦、楚、赵之中，贫入学事富家，相矜以久贾，数过邑门而不入，设任此等，故师史能致七千万。”这说明在洛阳这个商业中心，从事商业的劳动者普遍是贫民，大富商师史就是任用这些贫民经商而成为巨富的。在小商业领域中也是封建经济关系占着统治地位。西汉中期以后，据《汉书·贡禹传》载“民弃本逐末，耕者不能丰”。根据上述这些事实，西汉私人工商业中封建经济关系占据着统治地位是符合历史实际的。汉代的官营工商业，在汉武帝实行官营盐铁等措施之前，在整个工商业中所占比重是微不足道的。因为那时对国计民生有重大影响的铸钱、冶铁、煮盐等工商业部门都掌握在私人手中。汉武帝时国家又逐渐垄断了重要的工商业部门。如元狩四年(公元前119年)，置盐铁官。元封元年(公元前110年)管天下盐铁。这一年又在郡国置均输，京师立平准。元鼎二年(公元前115年)，专令上林三官铸钱，非三官钱不得通行，禁郡国铸钱。国家垄断了铸钱、冶铁、煮盐等工商业部门，仿佛回到了西周时代，但就这些部门的生产关系而言，仍是在现实的基础上向前发展的。　《史记·平准书》载汉武帝官营盐铁时使“盐铁家富者为吏，吏道益杂，而多贾人矣”。这表明汉政权使用的主管盐铁的官吏，就是原来的盐铁商。西汉时期的官府商业也是封建经济关系占着统治地位。当时官府商业中的经营者是吏，《汉书·食货志》载官府商业中是“令吏坐市列，贩物求利”，就说明了这一点，商业中的劳动主要是运输商品的劳动。
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军人 - 商人 - 儒学，三位一体
武士家族出身	向解放军学习	海尔通用丰田	圣父圣子圣灵	强国富民真髓	论语算盘相济
特权商人当政	战时经济体制	企业培育机能	做大做强做长	霸道王道杂之	致广大尽精微

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超级主义者的导论 2005年6月10日